上海人力資源管理師二級_案例分析題庫_績效-在線瀏覽
2025-03-30 09:26本頁面
【正文】 指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。 2．部門目標(biāo)的制訂 企業(yè)總目標(biāo)由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目標(biāo)進行層層分解，層層落實。為此，各部門的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門以目標(biāo)卡片的形式填報廠部，通過協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準(zhǔn)。 部門的目標(biāo)確定了以后，接下來的工作就是目標(biāo)的進一步分解和層層落實到每個人。要求各個小組 (個人 )努力完成各自目標(biāo)值，保證部門目標(biāo)的如期完成。通過層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實到了每一個人身上。 1．自我檢查、自我控制和自我管理 目標(biāo)卡片經(jīng)主管副廠長批準(zhǔn)后、一份存企業(yè)管理委員會，一份由制訂單位自存。這種自我管理，能充分調(diào)動各部門及每一個人的主觀能 動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級只管下達任務(wù)、下級只管匯報完成情況，并由上級不斷檢查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。但為了進一步落實經(jīng)濟責(zé)任制，即時糾正目標(biāo)實施過程中與原目標(biāo)之間的偏差，該廠打破了目標(biāo)管理的一個循環(huán)周期只能考核一次、評定一 2 績效管理復(fù)習(xí)題 次的束縛、堅持每一季度考核一次和年終總評定。 3．重視信息反饋工作 為了隨時 了解目標(biāo)實施過程中的動態(tài)情況，以便采取措施、及時協(xié)調(diào)，使目標(biāo)能順利實現(xiàn)，該廠 十分重視目標(biāo)實施過程中的信息反饋工作、并采用了兩種信息反饋方法： (1)建立工作質(zhì)量聯(lián)系單，及時反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。 (2)通過修正目標(biāo)方案來調(diào)整目標(biāo)：內(nèi)容包括目標(biāo)項目、原定目標(biāo)、修正目標(biāo)以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標(biāo)時，責(zé)任部門必須填寫修正目標(biāo)方案提交企業(yè)管理委員會，由該委員會提出意見交主管副廠長批準(zhǔn)后方能修正目標(biāo)。 第三階段：目標(biāo)成果評定階段 目標(biāo)管理實際上就是根據(jù)成果來進行管理的，故成果評定階段顯得十分重要，該廠采用了自我評價和上級主管部門評價相結(jié)合的做法，即在下一個季度第一個月的 10 日之前，每一部門必須把一份季度工作目 標(biāo)完成情況表報送企業(yè)管理委員會 (在這份報表上，要求每一部門自己對上一階段的工作做一恰如其分的評價 )；企業(yè)管理委員會核實后，也給予恰當(dāng)?shù)脑u分；如必考目標(biāo)為 30分，一般目標(biāo)為 15 分。一般目標(biāo)有 項未完成而不影響其他部門目標(biāo)完成的，扣一般項目中的 3 分，影響其他部門目標(biāo)完成的則扣分增加到 5分：加 1分相當(dāng)于增加該部門基本獎金的 1%，減 1分則扣該部門獎金的 1%。 問題： 1．在目標(biāo)管理過程中，應(yīng)注意一些什么問 題？ 2． 目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點？ 該機床廠在推行目標(biāo)管理的過程中，還有哪些方面可以進一 步改進。由于評價標(biāo)準(zhǔn)、個體風(fēng)格、評判角度、評價者的知識能力等等多方面的差異，要使這三個方面的評價完全相同是根本不可能的，對同一個人的同一件事，不同的評價者會作出 相去甚遠(yuǎn)或完全相反的結(jié)論。 對此難題，考評者都將目光聚焦在 “量化指標(biāo) ”上，希望通過客觀的、實在的數(shù)字來避免人為差異，使考評結(jié)果真實而精確地反應(yīng)員工績效，這無疑是目前的考評技術(shù)中切實可行的方法。 調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)在設(shè)定量化指標(biāo)的時候，步入了 “唯量化論 ”的 誤區(qū)，因為量化好，所以都量化，將很多目前的技術(shù)手段根本不可能量化的考評項目強行量化、機械量化。 比較典型的是某公司對 “遲到 ”的量化考評，先是遲到一次扣零點零幾分，后來發(fā)現(xiàn)遲到一分鐘同半小時差別太大，又以遲到的時間扣分，再后來發(fā)現(xiàn)同時到公司的兩位員工，打卡的先后決定后打卡的一位遲到一秒，算不算遲到呢？最后是算分的為了零點零幾分而焦頭爛額，員工因為 “不服氣 ”而意見紛紛。況且，現(xiàn)代的模糊控制技術(shù)已經(jīng)表明：在一些場合，模糊控制比精確控制更好。只看到或只認(rèn)可能夠精確量化的部分而忽視與此緊密聯(lián)系的模糊因素，這樣的考評既有失公平公正，也有損考評者的形象。如果您有興趣，去翻閱一些企業(yè)關(guān)于績效考評的文件，在 “目的 ”一欄，多是 “為獎罰提供依據(jù) ”、 “為員工培訓(xùn)提供依據(jù) ”等等，其實，考評本身應(yīng)該也必須具備激勵的目的。如果因為片面追求精確而走向激勵的反面，那更是考評的失敗。績效考核工作是公司重點投 入的一項工作。在每年年底正式進行考核之前，人事部又出臺當(dāng)年的具體考
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