【正文】 需要的技能主要是： ，以獨特的眼光發(fā)現(xiàn)了驚險性旅游項目與 40 歲 45 歲男性消費者之間相關性，在此基礎上設計了具有針對性的旅游周畢文 MBA 管理輔導專欄 版 權 所 有 ， 嚴 禁 復 制 ！ 8 路線和項目，并進行了前期宣傳 .因為涉及到與交通管理、保險、環(huán)保等部門的協(xié)調，新項目得到正式批準的時間比預期的晚了整整一年，由此喪失了大量的市場機會。有一位經理在給 MBA 學員做講座時說： MBA更準確的定義應是問題管理 (Management By Accident)，因為沒有事故或不可預測事件，就不需要管理。你認為其中那一種說法更為貼切？ 周畢文 MBA 管理輔導專欄 版 權 所 有 ， 嚴 禁 復 制 ！ 9 ，面對日本所取得的經濟成就，日本企業(yè)管理模式一時間引起了世界各國企業(yè)的關注和借鑒。此時，許 多人又下結論，日本企業(yè)管理模式已經過時，美國企業(yè)管理模式更加有效。 2)確定多元目標之間的相互關系。 ？ 答： 1)可以計 量。 3)可以確定其責任者。 答：這種方法主張，在確定經營單位的活動方向時，應考慮該企業(yè)的相對競爭 地位和業(yè)務增長情況。業(yè)務增長情況往往反映為業(yè)務增長率，它對經營 方向選擇的影響是雙重的： 首先，它有利于市場占有率的擴大； 其次，它決定著投資機會的大小。類型市場占有率 業(yè)務增長率對策選擇利潤率需要投資現(xiàn)金流明星高高維持或提高市場占有率高高零或略小周畢文 MBA 管理輔導專欄 版 權 所 有 ， 嚴 禁 復 制 ！ 10 于零金牛高低增加市場份額高高為正且大幼童低高提高市場占有率零或負非常高為負且大收獲 /放棄低或負不需投資正數(shù)瘦狗低低收獲 /放棄 /清算低或負不需投資正數(shù)。 答： 1)把公司分成不同的經營單位。 3)根據(jù)在企業(yè)中占有資金的多少來衡量各經營單位的相對規(guī)模。 5)根據(jù)每一單位 在圖中的位置，確定應選擇的經營方向。 。市場前景由盈利能力、市場增長率、市場質量和法規(guī)限制等因素決定，分為吸引力強、中等、無三種。這兩種標準、三個等級的組合，可把企業(yè)的經營單位分成九種不同類型。 答：量本利分析，也叫保本分析或盈虧平衡分析，是通過分析生產成本、銷售利潤和商品數(shù)量三者之間的關系，掌握盈虧變化的規(guī)律，指導企業(yè)選擇能夠以最小的生產成本生產最多產品并可使企業(yè)獲得最大利潤的經營方案。 周畢文 MBA 管理輔導專欄 版 權 所 有 ， 嚴 禁 復 制 ！ 11 2)保本收入的計算公式 S0 = F /(1 CV/ P) 其中， 1 CV/P 表示單位銷售收入可以幫助企業(yè)吸收固定費用和 /或實現(xiàn)企業(yè)利潤的系數(shù)，叫做邊際貢獻率。還有一部分收入可用以補償已經支付的固定費用。 。它主要包括以下內容： 研究活動條件。 編制行動計劃。 答：活動條件研究包括內部能力研究和外部環(huán)境研究。外部環(huán)境研究是要分析組織活動的環(huán)境特征及其變化趨勢，以了解環(huán)境的變化規(guī)律，從而預測環(huán)境在明天可能呈現(xiàn)的狀態(tài)。 答：首先，計劃與決策是相互區(qū)別的，因為這兩項工作解決 的問題不同。 其次，計劃和決策又是相互聯(lián)系的，因為： 第一，決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。 。 根據(jù)計劃對企業(yè)的影響范圍和影響程度的不同，可以將計劃分為戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃。 從職能標準來分類，可以將計劃分為業(yè)務計劃、財務計劃和人事計劃。 A、計劃 B、人員配備 C、指導與領導 D、控制 ，錯誤的是： ( ) A、計劃是一種無意識形態(tài) B、計劃工作居首要地位 C、計劃工作的核心是決策 D、計劃工作要講究效率 周畢文 MBA 管理輔導專欄 版 權 所 有 ， 嚴 禁 復 制 ！ 13 ( )是一個問題的兩個方面。 A、可以 B、較難 C、很難 D、無法 ( )計劃。 A、專項 B、綜合 C、財務 D、生產 ( )計劃。 A、專項 周畢文 MBA 管理輔導專欄 版 權 所 有 ， 嚴 禁 復 制 ！ 14 B、長期 C、中期 D、短期 12. ( )也被稱為數(shù)字化的計劃。 A、估量機會 B、確定目標 C、確定前提 D、作好預算 ，正式 ( )方案。 ( )計劃完成，主計劃才能保證。 A、限定 B、促進 周畢文 MBA 管理輔導專欄 版 權 所 有 ， 嚴 禁 復 制 ！ 15 C、支持 D、妨礙 的精髓是 ( )原理。 A、改變航道 B、靈活性 C、許諾 D、限定因素 ( )原理的具體應用。 A、大 B、小 C、靈活 D、捉摸不定 情況：多年來， DM 公司一直生產和銷售一種用于測量水流量的水表。這種標準設計的水表已為全世界大多數(shù)國家周畢文 MBA 管理輔導專欄 版 權 所 有 ， 嚴 禁 復 制 ！ 16 所接受。 問題：不銹鋼擋圈的價格比普通彈簧擋圈的價格高得多。僅有輕微差別的水表，如要使用從購買、定價、制造、裝配、質量管理、存儲到銷售兩 條流水線，這樣做也很不經濟。 你的任務：假定你是該公司計劃與發(fā)展部的成員，現(xiàn)在要求你檢查一下 英寸水表的情況并決定怎樣提高利潤。這一步是你必須集中力量去做的。那么，你應怎樣來表述你的目標呢？把下面對目標的標準表述與你自己作的表述比較一下，看看你表述的目標怎樣。在進行方案比較時，我們還可能發(fā)現(xiàn)改變擋圈這一方案與選擇的因素互相矛盾。實際情況是，公司只把轉軸和轉子的設計做了輕微改變，這樣就不需考慮對擋圈的不同要求了。 斯堪的納亞航空公司體系 (SAS)是瑞典、挪威和丹麥的航空公司的聯(lián)合組織。外部環(huán)境的特點是油料價格高、成本上漲、對航空服務的減少以及價格大戰(zhàn)。此外高層制定了服務質量標準?！妒澜绾娇铡冯s志將SAS 評選為 本年度最佳航空公司 。為更好地解決客戶的需求問題，一線人員要接受兩至三天的培訓。從前自上而下的交流方式阻礙了創(chuàng)造力、創(chuàng)新意識以及一線人員采取立刻行動。為做出明智的決策，公司上上下下的員工都要保持消息靈通。例如， SAS 的策略之一被稱之為 商人策略(費用相當高 )，伴 隨的是服務質量的提高。為實施這項策略，公司采用了目標管理。 管理人員的作用不僅是要指導作用，還要賦予下層人員實現(xiàn)目標方法的責任。 SAS 有兩個重要的目標： 到 1992 年成為歐洲效率最高的航空公司； 1995 年以后成為歐洲五家大航空公司之一。 事實上，在這種聯(lián)盟普 遍實行之前， SAS 就在尋求聯(lián)盟伙伴?？?.左對初期的失敗并不感到泄氣，他為使 SAS 更具有競爭力，繼續(xù)尋求同像德國的漢荷航空公司和荷蘭的 KLM 等歐洲大航空公司的聯(lián)合。 1987 年， SAS 同泰國國際航空公司聯(lián)盟以協(xié)調曼谷、哥本哈根和斯德哥爾摩的航空業(yè)務。1988 年， SAS 還同瑞士航空公司達成了交換股權的協(xié)議。 周畢文 MBA 管理輔導專欄 版 權 所 有 ， 嚴 禁 復 制 ！ 18 但是，批評家們抱有疑問的是： SAS 的策略能否奏效，或 SAS 是否在其無法控制的其他航空公司上浪費金錢？ 對像 SAS 這樣一 家在地理區(qū)域上分散的公司來說，將如何分散權力而又不失去控制？ 在下列領域，如： 正點到達； 客戶滿意； 公司的成功，你將如何制定可考核的目標？為其他關鍵結果領域制定目標。這是一種可取的明智的態(tài)度么？為什么？ (3)：組織職能 明確組織目標，會產生什么樣的作用？ 答：組織就是通過設計和維持組織內部的結構和相互之間的關系，使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標而有效地協(xié)調工作的過程。 請您簡述管理的組織職能。它主要完成以下工作：組織設計。一個組織管理層次的多少，受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。 周畢文 MBA 管理輔導專欄 版 權 所 有 ， 嚴 禁 復 制 ！ 19 在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個主管所能直接控制的下屬人數(shù)越多，所需的管理層次就越少。 答：管理者能直接有效地領導的下屬數(shù)量被稱為管理幅度。 請您簡述工作內容和性質對管理幅度的影響。 2)下屬工作的相似性。 4)非管理性事務的多少。 答： 1)助手的配備情況。 3)工作地點的接近性。 答： 權力 通常被描述為組織中人與人之間的一種關系，特指在某個管理崗位上的人，對整個組織或所轄單位及人員的影響力，簡稱管理者影響別人的權力。專長權。 簡述分權程度的標志及其實現(xiàn)途徑。主要表現(xiàn)為：更多、更重要的決定可由低層管理層次做出。較低管理層次做出的決定較少受較高管理層次的檢查。主管人員在工作中授權。 答：促進分權的因素有：組織規(guī)模的擴大。培養(yǎng)后備管理隊伍的需要。缺乏分權所需的合格的管理人員。 答：非正式組織是伴隨著正式組織的運轉而形成的。 1簡述非正式組織的影響。創(chuàng)造一種和諧的人際關系。非正式組織的消極作用在于：如果非正式組織與正式組織的目標發(fā)生沖突，則可能對正式組織的工作產生極為不利的影響。非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，造成組織創(chuàng)新的惰性。 2)通過建立、宣傳正確的組織文化，來影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織作出積極的貢獻。 答：首先，職權關系不同。參謀關系是一種服務與協(xié)助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力。把那些對組織目標的實現(xiàn)負有直接責任的部門稱為直線機構。 周畢文 MBA 管理輔導專欄 版 權 所 有 ， 嚴 禁 復 制 ！ 21 1如何正確發(fā)揮參謀的作用。 授予權力：授予參謀機構必要的職能權力，以提高參謀人員的 積極性。 1簡述組織設計的內容。 機構設計是在分解目標活動的基礎上，分析為了實現(xiàn)組織目標需要設置哪些崗位和職務，然后根據(jù)一定的標準將這些崗位和職務加以組合，形成不同的部門。 1簡述組織設計的根本任務和工作步驟。 組織設計需要做好以下三個步驟的工作：職務設計與分析部門劃分結構形成。 答：戰(zhàn)略是實現(xiàn)組織目標的各種行動方案、方針和方向選擇的總稱。另一方面，一旦戰(zhàn)略形成，組織結構應做出相應的調整，以適應戰(zhàn)略實施的要求。戰(zhàn)略重點的改變，會引起組織的工作重點及各部門與職務在組織 中重要程度的改變，因此要求對各管理職務及部門之間關系作相應的調整。 答：直線職能制組織形式，是以直線制為基礎，在各級行政領導下，設置相應的職能部門。 直線職能制組織結構的優(yōu)點是：既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用。 若授權職能部門權力過大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)。 可能增加管理費用。 1簡述事業(yè)部制組織結構的優(yōu)缺點 答：事業(yè)部制組織結構的優(yōu)點是： 公司能把統(tǒng)一管理、多種經營和專業(yè)分工更好地結合起來，公司和事業(yè)部的責、權、利劃分比較明確，能夠較好地調動管理人員的積極性。 能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。 管理機構較多，管理人員比重較大，對事業(yè)部經理要求高。 各事業(yè)部都有獨立的經濟利益，相互間競爭激烈，可能發(fā)生內耗，協(xié)調起來比較困難。 答： 斯隆模型 就是事業(yè)部制組織結構形式，它是在一個企業(yè)內對具有獨立產品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理的一種組織結構形式。在總公司下按產品或地區(qū)分為許多個事業(yè)部或分公司，它們都是獨立核 算、自負盈虧的利潤中心。注意：事業(yè)部制是歐美、日本大型企業(yè)所采用的典型的組織形式。 ，這表明： A：兼并重組有利可圖 B：強強聯(lián)合，應付競爭 周畢文 MBA 管理輔導專欄 版 權 所 有 ， 嚴 禁 復 制 ！ 23 C：大型企業(yè)要獲得壟斷力量 D：企業(yè)在追趕潮流 當代管理機構變革的一大趨勢是： A：管理層次復雜化 B：組織結構扁平化 C：管理幅度日益減少 D：錐型結構更受歡迎 在企業(yè)中，財務 主管與財會人員之間的職權關系是： A：直線職權關系 B：參謀職權關系 C：既是直線職權關系又是參謀職權關系 D：都不是 管理層次較多而管理幅度較小的錐型組織結構的優(yōu)點是： A：縮短上下級距離，密切