薪酬變革與人力資源戰(zhàn)略-職位為基礎的薪酬設計與績效管理(ppt68)-人力資源戰(zhàn)略-在線瀏覽
2024-10-22 06:29本頁面
【正文】 酬制度的設計目標 三、以職位為基礎的薪酬設計 前提 職位定價出發(fā)點 職位評價方法 薪酬制度設計 績效考核與績效管理 四、我國薪酬管理的發(fā)展與變革 對薪酬認識的轉變：市場機制與價值實現(xiàn) 對公平的再認識 薪酬規(guī)制：政府的作用與作為 薪酬調(diào)查：從無到有，尚不規(guī)范 職位觀念：逐步成為薪酬主流基礎 越來越多：按績效與能力付酬 福利：從 “ 普惠 ” 到 “ 特惠 ” 薪酬管理的咨詢與外包 薪酬制度的評估 薪酬管理人員的專業(yè)性和職業(yè)化需要提升 一、 當前薪酬制度的突出問題 身份工資而非職位定價 資歷而非能力和績效導向 結構而非水平問題突出 幾乎沒有工資制度 品位而非職位分類 身份而非職位定價 ? 什么是品位分類？ 干部身份和革命工作； 16大革命黨到執(zhí)政黨 ? 什么是身份定價？ 行政級別工資、官本位 關于北京 3581的改革 資歷而非能力和績效導向 ? 年齡工齡和資歷仍然在國企影響很大 ； ? 國企的人才吸納仍然是問題（大學生就業(yè)困難條件下的招聘困難分析） ? 人才競爭要突出能力導向和績效導向； ? 激勵機制的重點是：核心崗位和關鍵崗位，核心員工和關鍵員工。 ?能夠提高組織吸引和保留高質量勞動力的能力 ?減少企業(yè)在員工甄選方面指出的費用 ?有助于改進員工的工作績效 ?減少因薪酬問題引起的勞動糾紛 優(yōu)點 局限 薪酬領先政策 市場薪酬策略 難 以吸引非常優(yōu)秀的求職者 甄選成本較高 薪酬調(diào)整在很多情況出現(xiàn)時滯 ?企業(yè)的風險較小 ?能夠吸引到足夠數(shù)量的員工 ?確保自己的薪酬成本與競爭對 手保持一致 優(yōu)點 局限 政策 市場匹配策略 市場薪酬策略 ?有助于提高員工的組織承諾度 ?成本壓力小 優(yōu)點 局限 政策 削弱企業(yè)吸引和保留員工的能力 員工流失率較高 市場滯后策略 現(xiàn)實：低級職位領先型； 中高級職位落后型； ? 出 納、司機的工資水平評價！ ? 薪酬設計的原則： 內(nèi)部公平性和外部競爭力 不存在規(guī)范的工資制度 ? 制度內(nèi)工資等級差別很小，不能體現(xiàn)職位價值和工作績效差別 ? 沒有正常的升級和降級，工資調(diào)整隨意性很大 ? 沒有科學考核制度，薪酬與考核結果缺乏聯(lián)系 ? 薪酬調(diào)查 :沒有科學界定的 W；沒有勞動力市場界定；沒有科學的市場薪酬（沒有工作說明書無法比較）（ SKILL， RESPONSIBILITY，EFFORT） 人才競爭關注的三類人 ? 優(yōu)秀的職業(yè)化的中高層管理人員 ? 技術精湛的專業(yè)和技術人員 ? 其他含有人力資本價值增長潛力的優(yōu)秀員工（包括各種技能人才） 二、 現(xiàn)代的薪酬制度設計的目標 傳統(tǒng)薪酬制度目標 建立內(nèi)部一致性的分配制度（ JOBEVAL） .強調(diào)組織發(fā)展重點（不同職位不同定價） .建立一套規(guī)范的運作程序 .為組織管理員工提供貨幣支持 現(xiàn)代薪酬制度設計： 服從戰(zhàn)略性人力資源管理 從組織戰(zhàn)略目標出發(fā) ， 為取得競爭優(yōu)勢提供支持 吸納 、 維系和激勵優(yōu)秀員工是 現(xiàn)代人力資源管理的戰(zhàn)略性的任務 三、以職位為基礎的薪酬設計流程 ? 三種設計模型 ? 薪酬圖 .ppt 前提 ? 清晰而明確的發(fā)展戰(zhàn)略 ? 科學的組織結構設置 ? 規(guī)范的職位體系 清晰而明確的發(fā)展戰(zhàn)略 戰(zhàn)略的定義 Ploy Plan Position Perspective Pattern 是從以往經(jīng)驗中總結出來的一種模式， 即長期行動的一致性 是一種面向未來的計劃、方向、指南，是通向未來的前進路線 是一種定位，即特殊產(chǎn)品在特殊市場的定位 是一種觀念，即一個組織做事的基本方式，企業(yè)理念等 就是策略，即為了擊敗反對者或競爭者而采用的特定的計謀 戰(zhàn)略的層次： 公司層戰(zhàn)略 愿景 業(yè)務層戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 愿景：公司要成為什么樣子？（終極目標） 公司層戰(zhàn)略：一家公司在多個行業(yè)或產(chǎn)品市場上為了獲得競爭優(yōu)勢而對業(yè)務組合進行選擇及管理的行為。三種通用戰(zhàn)略：低成本、差異化、聚焦。如人力資源戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、技術發(fā)展戰(zhàn)略 …… 等等。統(tǒng)計報告 正式權力：職能經(jīng)理 優(yōu)勢 鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟 促進深層次（專業(yè)）技能提高 促進組織實現(xiàn)職能目標 在小到中型規(guī)模下最優(yōu) 一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu) 劣勢 對外界環(huán)境變化反應較慢 可能引起高層決策堆積、層級超負荷 導致部門間缺少橫向協(xié)調(diào) 對組織目標的認識有限 Le a d e rRamp。 DRamp。 DRamp。 DRamp。 D HrO p e . S a le Fi n .Pr o je c t te a mPr o d u c t te a mQ A te a mo th e r s關聯(lián)背景 結構：矩陣式 環(huán)境：高度不確定性 規(guī)模：中等，少量產(chǎn)品線 技術：非例行，較高的相互依存 戰(zhàn)略、目標：雙重核心 ——產(chǎn)品創(chuàng)新和技術專門化 內(nèi)部系統(tǒng) 經(jīng)營目標：同等地強調(diào)產(chǎn)品和職能 計劃和預算：雙重系統(tǒng) ——職能和產(chǎn)品線 正式權力：職能與產(chǎn)品首腦的聯(lián)合 優(yōu)勢 獲得適應環(huán)境雙重要求所必需的協(xié)作 產(chǎn)品間實現(xiàn)人力資源的彈性共享 適于在不確定環(huán)境中進行復雜的決策和經(jīng)營性變革 為職能和生產(chǎn)技能改進提供了機會 在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效果最佳 劣勢 導致員工卷入雙重職權之中，降低人員的積極性并使之迷惑 意味著員工需要良好的人際關系技能和全面的培訓 耗費時間，包括經(jīng)常的會議和沖突解決 除非員工理解這種模式，并采用一種大學式的而非縱向的關系 來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權力平衡 其他組織結構型： 集團總公司（ h e a d c o m p a n y ）集團 Fi n . 集團 Hr集團 Ramp。 總之： 職位是組織的落腳點，職位體系是組織結構的進一步落實形式。上圖中的每一個框內(nèi)都包含了若干具體職位和人員配置。 一般來說，一份完整的職位說明書應包括以下基本項目所涵蓋的相關信息： 當然，在保證以上基本內(nèi)容完整的基礎上，寫作者可根據(jù)企業(yè)的具體要求，對職位說明書的內(nèi)容結構和樣式進行具體的設計。比較的基礎不明確。而且，只需要三個要素，就能將這些職位正確地分類。 ? 20世紀 40年代的研究表明，技能維度能夠解釋 90%以上的職位評價結果的差異；三個要素通常就能說明 9899%的差異。（ , “Studies in Job Evaluation: II. The adequacy of abbreviated point ratings for hourly paid jobs in three industrial pla
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