薪酬變革與人力資源戰(zhàn)略-職位為基礎(chǔ)的薪酬設(shè)計與績效管理(ppt68)-人力資源戰(zhàn)略(完整版)
【正文】 程度的要求越來越高，許多企業(yè)自身人員已經(jīng)不能滿足這一要求 ?把資源集中于與企業(yè)核心競爭力有關(guān)的事務(wù)上，將人力資源部門從事務(wù)性工作中解脫出來 ?能夠幫助企業(yè)建立完善的薪酬管理制度，在不增員的情況下獲取額外的技術(shù)專長 ?有助于更好地控制管理成本 ?翰威特所做的調(diào)查：中國的公司有 2/3至少將它們的部分人力資源管理工作外包給了其它公司。 – 顧客與勞務(wù)服務(wù)知識：提供顧客與勞務(wù)服務(wù)的原則和程序方面的知識。 。 – 其他還有：經(jīng)濟與會計知識、語言知識、數(shù)學(xué)知識、教育和培訓(xùn)知識等。 ?Watson Wyatt公司的調(diào)查：在中國大陸，人力資源員工與公司員工總數(shù)的比例分別是 1∶ ，而北美地區(qū)的相應(yīng)比率為 1∶95 。 薪酬調(diào)查：從無到有，尚不規(guī)范 職位觀念：逐步成為薪酬基礎(chǔ) ? 可以說至上世紀 90年代末之后，中國的工資設(shè)計基礎(chǔ)逐步轉(zhuǎn)向了職位； ? 職位的觀念是對身分等級、品位等級的突破，是必然之路； ? 目前中國企業(yè)的職位體系設(shè)置在規(guī)范性、標準化和優(yōu)化性上仍然有很大的提升空間。 ? 個人公平：薪酬正比于個人業(yè)績 Pay for Performance； Merit Pay ? 薪酬公平性，受限于政府規(guī)制的調(diào)整，還會受到特定地區(qū)的文化與風(fēng)俗習(xí)慣等的影響 。 ? 上世紀 70年代末期，開始進行一系列探索性的改革。 績效加薪 一次性獎金 基本工資 50 000美元 50 000美元 第一年支出 （ 漲 5％ ） （ 2 500） 5％ （ 2 500） 新的基本工資 52 500 50 000 成本增加額總計 2 500 2 500 第二年支出 （ 漲 5％ ） （ 2 625美元＝ 52 500） 5％ （ 2 500＝ 5 000） 新的基本工資 55 125（ 52 500＋ 2 625） 50 000 成本增加額總計 5 125 5 000 5年之后 第 5 年支出 3 039 2 500 新的基本工資 63 814 50 000 績效加薪（ merit pay）和一次性獎金（ merit bonus）的比較 將薪酬與績效掛鉤，成為薪酬方式的一種有效實踐；而績效薪酬得以實現(xiàn)的前提工作就是 對績效的考核與管理 —— 績效考核與績效管理 ? 沒有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度；更不可能使薪酬產(chǎn)生工作績效 ? 考核的難點是什么？指標？方法？ ? 問題：什么是考核？標準是首位的； ? 考核的案例：跳水冠軍 幾個重要理念需要建立！ ?績效考核不等于績效管理 沒有目 標，如何考核 關(guān)鍵 目標由何而來？目標如何確定？ 不能測量的不能管理！ ? 關(guān)鍵績效指標（ KPI）的選取 （說你做的，做你說的）； ? 要什么考什么！考核是面向未來的一種行為導(dǎo)向； 360度考核。 績效與薪酬： merit pay 是指根據(jù)員工的工作績效 、 在原有基本工資基礎(chǔ)上增加的工資 。 ? 更多文獻參見米爾科維奇 《 薪酬管理 》 P131132 中文版） 薪酬制度設(shè)計 ?國際趨勢 ： ? 傳統(tǒng)形式 年功工資、績效加薪、 激勵性工資； ? 新的形式 技能工資、知識工資； 廣義薪酬：福利計劃選擇、長期激勵； ? 寬幅化 ：工資等級減少，交叉增大； 新的形式之：能力薪酬 2 0121987 1990 1993 1996 1999 2020《財富》1 0 0 0 家企業(yè)運用技能工資計劃所覆蓋員工的平均比例3245495356428511 9613405060 62 62550102030405060701987 1990 1993 1996 1999 2020計劃覆蓋率在4 0 % 以下的企業(yè)（% ）計劃覆蓋率在4 0 % 以上的企業(yè)（% ）推行技能工資計劃的企業(yè)（% ）《 財富 》 1000名企業(yè)技能工資員工覆蓋率的平均水平 《 財富 》 1000名企業(yè)中使用技能工資的企業(yè)比例 能力薪酬的基本構(gòu)成計劃 (主要是基本工資層面 ) 側(cè)重的能力層次 基本的聯(lián)系面 主要應(yīng)用對象 設(shè)計方法基礎(chǔ) 以人為基礎(chǔ)的報酬（能力薪酬） 技能工資 (pay for skills) 與具體的工作要求密切聯(lián)系（基于技能的深度和廣度） 藍領(lǐng)技術(shù)工人及專業(yè)技術(shù)人員 技能模塊方法（ skills blocks） 知識工資 (pay for knowledge) 與具體的工作要求密切聯(lián)系或與個人基本素質(zhì)相聯(lián)系（基于專用性培訓(xùn)與通用性培訓(xùn)） 技術(shù)工人及專業(yè)管理、服務(wù)和研究人員 課程模塊方法（ class blocks）及與各種培訓(xùn)開發(fā)計劃相聯(lián)系的工資設(shè)計方法 勝任能力工資(pay for petency) 與組織的使命、愿景、價值觀、戰(zhàn)略目標等密切聯(lián)系，關(guān)注個人的勝任特質(zhì)和深層動力 中高層職業(yè)經(jīng)營管理者及技術(shù)專家等白領(lǐng)人員 素質(zhì)模型（ petency models）方法 能力薪酬的配套激勵計劃 關(guān)注能力過程和績效結(jié)果的平衡：將能力水平與績效結(jié)果相聯(lián)系的專門獎勵計劃 關(guān)注個人能力和團隊績效的平衡：收益分享、目標分享等團隊激勵計劃 關(guān)注相對具體的技能與知識 關(guān)注相對抽象的潛能與特質(zhì) 能力薪酬的基本計劃類型 職位薪酬計劃 技能工資計劃 勝任力工資計劃 支付基礎(chǔ) 工作及市場水平 經(jīng)過認證的技能及市場水平 經(jīng)過確認的能力及市場水平 價值評價方式 職位分析 +職位評價 技能模塊開發(fā)與認證 素質(zhì)模型開發(fā)與認證 薪酬增長方式 職位晉升，或在薪級上提升 技能深度提高、技能廣度提高 勝任力不斷提高和發(fā)展 管理者關(guān)注的重點 ?員工與工作的匹配 ?晉升與配置 ?通過工作、薪酬和預(yù)算控制成本 ?促進員工有效地利用技能 ?提供培訓(xùn) ?通過培訓(xùn)、技能認證及工作安排來控制成本 ?確保能力是企業(yè)所需的 ?提供能力開發(fā)的機會 ?通過能力認真和工作安排來控制成本 員工關(guān)注的重點 尋求晉升 尋求技能提高與發(fā)展 尋求能力提升 優(yōu)點 ?清晰的期望 ?有進取的精神 ?關(guān)注工作本身 ?促進不斷學(xué)習(xí) ?靈活 ?人員精簡 ?促進持續(xù)學(xué)習(xí) ?靈活 ?易橫向調(diào)動 缺點 ?潛在的官僚主義 ?潛在的剛性，不靈活 ?復(fù)雜 ?成本較難控制等 5點 ?復(fù)雜 ?不成熟 職位薪酬與能力薪酬的比較小結(jié)
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