人力資源戰(zhàn)略ppt課件(完整版)
【正文】 力資源戰(zhàn)略產(chǎn)生的環(huán)境 ? 1 人力資源發(fā)展的趨勢 ? 市場變化 ? 需要全球經(jīng)理人 ? 足夠多受過良好教育的員工 ? 人口變化 ? 中國老齡化趨勢在今后還會繼續(xù)增加 ? 更多的婦女加入到就業(yè)隊伍中來 ? 管理變革 ? 分權(quán)、信息技術(shù)以及柔性 2 環(huán)境變化對人力資源戰(zhàn)略的影響 ? 運(yùn)用戰(zhàn)略方法 ? 標(biāo)準(zhǔn)化 ? 人力資源方面的分權(quán) ? 需要新的競爭力 ? 教育和培訓(xùn) 法律標(biāo)準(zhǔn)化 文化標(biāo)準(zhǔn)化 共享 薪酬制度 新的技能 尊重其他文化 管理核心 二、人力資源戰(zhàn)略形成的影響因素 ? 人力資源戰(zhàn)略：企業(yè)根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境分析，確定企業(yè)目標(biāo)從而制定出企業(yè)的人力資源管理目標(biāo)，進(jìn)而通過各種人力資源管理職能活動實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和人力資源目標(biāo)的過程。 ? 實現(xiàn)對人力資源的使用、開發(fā)效率進(jìn)行監(jiān)督和評價。 20世紀(jì) 80年代中后期的觀點：人力資源職能在形成組織戰(zhàn)略使命中起到了很重要的作用。沃爾頓在美國阿肯色州的羅杰成立了第一家沃爾瑪門店， 1990年沃爾瑪成為全美第一大零售企業(yè)， 2022年沃爾瑪全球營業(yè)收入高達(dá)2198112億美元，榮登世界 500強(qiáng)的冠軍寶座。這種購貨方式雖然使沃爾瑪需要冒一定的風(fēng)險，但供應(yīng)商的利益得到了保護(hù)，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，贏取了供應(yīng)商的信賴并同供應(yīng)商建立起友好融洽的合作關(guān)系，從而保證了沃爾瑪?shù)淖顑?yōu)惠進(jìn)價，大大降低了購貨成本。配送中心的高效運(yùn)轉(zhuǎn)使商品在配送中心的時間很短，一般不會超過 48小時。 （四）日常經(jīng)費(fèi)管理環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格控制 ? 沃爾瑪對于日常費(fèi)用的控制可謂達(dá)到了極點，在行業(yè)平均水平為5%的情況下，沃爾瑪整個公司的管理費(fèi)用僅占公司銷售額的 2%。 ? 非?？蓸芬宰儜?yīng)變 ? 面對兩樂與康統(tǒng)在飲料市場的全面進(jìn)攻，國內(nèi)飲料業(yè)老大娃哈哈大膽創(chuàng)新，開始嘗試推拉結(jié)合的市場營銷攻略，即在推動傳統(tǒng)渠道的基礎(chǔ)上，大力開展銷售終端的啟動工作，從農(nóng)村走入城市，走進(jìn)城市家庭生活。另外，非?？蓸窂恼Q生的那天起，配料、制瓶、制蓋、灌裝，都是全自動化、封閉式生產(chǎn)流水線，平均每瓶非?？蓸返某杀径急瓤煽诳蓸坊虬偈驴蓸返?，零售價格自然也比兩樂低 元，占據(jù)了很大的市場優(yōu)勢。具體做法是，繼續(xù)推出全新理念的飲料產(chǎn)品，進(jìn)一步做深做細(xì)市場；加強(qiáng)市場調(diào)查和消費(fèi)者行為分析，重視正在成長起來的一代人，形成推拉結(jié)合的銷售格局；區(qū)分不同市場情況，區(qū)別對待，進(jìn)一步加強(qiáng)渠道建設(shè)。娃哈哈的所有努力目的只有一個，就是通過產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新，實施差異化戰(zhàn)略，盡可能地領(lǐng)先飲料同行。在這種情況下，成立不久的西南航審時度勢，選擇了把汽車作為競爭對手的短途運(yùn)輸市場，這一別出心裁的想法實現(xiàn)了與現(xiàn)有航空大佬們的差異化競爭，從而開辟了一個新的巨大的市場。同時，西南航將飛機(jī)大修、保養(yǎng)等非主業(yè)業(yè)務(wù)外包，保持地勤人員少而精。 ? 細(xì)節(jié)之三，關(guān)于客戶服務(wù)。從 1992年到 1996年的整整 5年中，西南航始終同時保持著“航班準(zhǔn)點率冠軍”、“顧客滿意率冠軍（即投訴率最低）”，以及“行李轉(zhuǎn)送準(zhǔn)確率冠軍”的殊榮，這樣的成績在整個民航界中無人能與之比肩。于是，公司在保證旅客最主要滿意度基礎(chǔ)上，盡一切可能地將服務(wù)項目化繁為簡，降低服務(wù)成本。 ? 細(xì)節(jié)之二，關(guān)于轉(zhuǎn)場。面對這一巨大的挑戰(zhàn)，西南航取得了非凡的成績。集中化戰(zhàn)略的成功需要企業(yè)去發(fā)現(xiàn)需求非常獨(dú)特并且專業(yè)化以至于業(yè)內(nèi)一般競爭對手根本未去服務(wù)的細(xì)分市場，或者找到業(yè)內(nèi)競爭者做得很差的細(xì)分市場。 ? 在新產(chǎn)品開發(fā)和市場培育兩方面，宗慶后有著清醒的認(rèn)識，他說：“與國外大企業(yè)相比，我們在新產(chǎn)品開發(fā)上與現(xiàn)實市場貼得更緊，可以根據(jù)市場的需要隨時進(jìn)行調(diào)整研發(fā)規(guī)劃，所以研發(fā)周期就比較短。眼下，娃哈哈正逐步實施“推拉相結(jié)合”的營銷策略組合，從最初的利用傳統(tǒng)渠道策略推廣產(chǎn)品，走向市場的終端零售，特別是在城市終端市場與兩樂展開直面競爭。在宗看來，國際名牌和本土企業(yè)各有各的優(yōu)勢，前者有雄厚的
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