如何使用平衡記分卡doc12-人力資源綜合-在線瀏覽
2024-10-21 18:03本頁面
【正文】 用平衡計分卡 平衡計分卡是一個衡量、評價企業(yè)的綜合計分指標體系；是一系列財務績效衡量指標與非財務績效衡量指標的綜合體；更是一種管理方法，其注意力主要放在企業(yè)組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)方面。 先期準備工作 企業(yè)根據自己所處環(huán)境及自身擁有的資源進行戰(zhàn)略定位，并確定戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)的各個層面進行溝通和教 育，宣傳企業(yè)的遠景及戰(zhàn)略目標，上下達到共識。團隊的主要職責是確定評價標準、建立評價體系、收集數據和數據處理、考核績效、進行監(jiān)督實施和接納反饋意見，并對指標修正等整個績效評價流程。 （ 2）成立實施團隊，解釋公司的使命、遠景與戰(zhàn)略。 （ 4）建立財務、顧客、內部運作、學習與成長四類具體的指標體系及評價標準。根據指標體 系收集原始數據，通過專家打分確定各個指標的權重，并對數據進行綜合處理、分析。并將指標與目標進行比較，從而發(fā)現(xiàn)數據變動的因果關系。在此過程中要注意結合各部門自身的特點，在各自的平衡計分卡中應有自己的獨特的、不同于其他部門的目標與指標。 （ 8）將每年的報酬獎勵制度與經營績效平衡表相結合。 （ 10）不斷采用員工意見修正平衡計分卡指標并改進公司戰(zhàn)略。評價指標體系的選擇應該根據不同行業(yè)和企業(yè)的實際情況，以及按照企業(yè)制訂的戰(zhàn)略目標和遠景來制定。由于指標體系較多，可以把四個部分的指標進一步細分，這樣便于對不同層面更為細致的考察。這樣，在計算過程中，可以得到創(chuàng)新過程、運作過程和售后服務的值，在對這些值進行橫向和縱向的比較之后，可以更細致地發(fā)現(xiàn)問題產生于哪個環(huán)節(jié)。D 占總銷售額的比例 Ramp。如美國 Metro Bank 根據銀行的具體情況所選取的評價指標如下表所示： 財務指標 顧客指標 （ 1）投資報酬率； （ 2）收入成長率； （ 3）儲蓄服務成本降低額； （ 4）各項服務收入百分比 （ 1）市場占有率； （ 2）與顧客關系的程度； （ 3）現(xiàn)有顧客保留率； （ 4）顧客滿意度調查 內部運作指標 學習、創(chuàng)新與成長指標 （ 1）各產品或地區(qū)的利潤與市場占有率； （ 2）新產品收入占總收入比例； （ 3）各種營銷渠道的交易比率； （ 4）顧客滿意度； （ 5）每位推銷員潛在顧客接觸次數； （ 6）每位推銷員的新客戶收入額。 表 5 美國 Metro Bank 的平衡計分卡評價指標 數據處理流程 平衡計分卡的關鍵步驟是對數據進行綜合處理。具體處理流程如下圖： ? 定性數據的處理 定性數據的處理國際通用的方法是采用問卷調研法。為避免主觀判斷所引起的失誤，增加定性指標的準確性可采用隸屬度賦值方法，將定性指標分成 7個檔次（很好，好，較好，一般，較差，差，很差），分別對應 7～ 1 分。由于在賦值判斷過程中已內含標準，可以直接計算 評價值。 ? 定量指標的處理 定量指標的數據值按照指標的釋義和公司的具體情況進行收集，數據的收集需要不同部門配合。比如說表 5中 Metro Bank 的評價指標，顧客滿意度的值假如是 80%，儲蓄服務成本降低額卻是一個較大的值假說是 200， 000$，兩個指標間的值相關太大，并且它們的單位也不同。因此，必須將這些指標進行無量綱處理，將定量指標原值轉化為評價值。確定權重一個較為簡便和合理的方法就是通過專家打分。同時，對不同的企業(yè)權 重選擇應根據不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點進行打分。下表為美國 PIONEER 石油公司的年度獎勵制度中平衡計分卡各類指標的權重： 指標構成 第一層指標權重 % 具體指標內容 第二層指標權重 % 財務 60 利潤與競爭者比較 投資者報酬率與競爭者比較 成本降低與計劃比較 新市場銷售成長 現(xiàn)有市場銷售成長 顧客 10 市場占有率 顧客滿意度調查 經銷商滿意度調查 經銷商利潤 內部運營 10 社區(qū) /環(huán)保指數 學習與成長 20 員工工作環(huán)境與滿意度調查 員工策略性技能水準 策略性資訊供應情況 總計 100% 100% 表 6 美國 PIONEER 石油公司年度獎勵制度中平衡計分卡各類指標的權重 ? 數據綜合處
醫(yī)療健康相關推薦
鄂ICP備17016276號-1