【正文】 系面對今天的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境卻顯得力不從心，其原因主要在于：第一，傳統(tǒng)的績效評價體系以財務(wù)衡量為主，它對有形資產(chǎn)的刻畫淋漓盡致，但對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)（包括企業(yè)的專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、商譽(yù)、員工的專業(yè)技能、員工對企業(yè)的忠誠度、客戶的滿意度等等）的確認(rèn)、衡量卻難以奏效；第二，對企業(yè)經(jīng)營績效的評價注重于企業(yè)內(nèi)部的管理水平和生產(chǎn)效率，而忽視了企業(yè)外在因素，如企業(yè)產(chǎn)品的市場份額、競爭對手的財務(wù)狀況、客戶對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的要求、企業(yè)的創(chuàng)新能力等；第三，對企業(yè)經(jīng)營績效的評價偏重于企業(yè)過去和現(xiàn)在的經(jīng)營成果，而忽視了企業(yè)創(chuàng)造未來價值的潛在能力。這些特點(diǎn)正反映了傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營績效評價是與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代相適應(yīng)的，并曾經(jīng)起到了積極作用。所以，在這個時代財務(wù)指標(biāo)體系能夠較綜合、全面、系統(tǒng)地反映企業(yè)的經(jīng)營績效和競爭狀況，符合經(jīng)營者決策和管理的要求。面對知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營條件和外部經(jīng)營環(huán)境都發(fā)生了巨大變化，如一些基本產(chǎn)品的需求市場已基本達(dá)到飽和，消費(fèi)者對產(chǎn)品質(zhì)量的要求不斷提高，產(chǎn)品市場已由賣方轉(zhuǎn)移到買方；科學(xué)技術(shù)的日新月異，產(chǎn)品更新?lián)Q代的時間不斷縮短，企業(yè)要生存，求發(fā)展，就必須善于預(yù)測未來客戶的需要，具備較強(qiáng)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，以不斷滿足客戶的需要；知識資本在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的地位和作用越來越重要，企業(yè)要持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展，就必須加大對知識資本的投入和經(jīng)營，重視為利益相關(guān)者服務(wù)；企業(yè)在劇烈的市場競爭中要加強(qiáng)與其他企業(yè)的合作與協(xié)調(diào)，等等。而企業(yè)要具有戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢，就必須在制定經(jīng)營決策時要具有戰(zhàn)略眼光，不僅要考慮內(nèi)部因素的改善與整合，更要考慮外部因素的影響與制約，不僅要重視物質(zhì)資本的經(jīng)營，更要重視知識資本的經(jīng)營。顯然，傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營績效評價不能滿足這一要求，平衡計分卡就應(yīng)運(yùn)而生。1992年由羅伯特諾頓建立的“平衡計分卡”績效評價體系就充分體現(xiàn)了這一原則。該計劃的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)會計量度為主的績效衡量模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印??？ㄆ仗m最近在《哈佛商業(yè)評論》中又發(fā)表了：《戰(zhàn)略出了問題？畫出你的戰(zhàn)略地圖！》、《使用平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)》、《整合成本系統(tǒng)的未來前景和過往失誤》三篇文章。平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個有機(jī)的整體，它既包含了財務(wù)指標(biāo)，又通過客戶滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來補(bǔ)充說明財務(wù)指標(biāo)，這些業(yè)務(wù)指標(biāo)是財務(wù)指標(biāo)的趨動因素。平衡計分卡是一個對企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行綜合評價的方法。簡單地說，平衡計分卡就是通過建立一整套財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)體系，包括財務(wù)績效指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)，對企業(yè)的經(jīng)營績效和競爭狀況進(jìn)行綜合、全面、系統(tǒng)地評價。平衡計分卡一經(jīng)推出就受到業(yè)界的廣泛采用。平衡計分卡具有以下幾個特點(diǎn)：① 平衡計分卡既是一種評價系統(tǒng)，也是戰(zhàn)略管理的重要組成部分，還是一種企業(yè)管理制度；② 平衡計分卡重視對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的評價，即評價指標(biāo)中包括影響企業(yè)長遠(yuǎn)利益的因素；③ 平衡計分卡所設(shè)計的評價指標(biāo)體系做到了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營績效和競爭能力進(jìn)行系統(tǒng)的評價；④ 平衡計分卡重視對企業(yè)經(jīng)營過程的評價，即指標(biāo)中包括評價企業(yè)的經(jīng)營活動能否滿足客戶需要；⑤ 平衡計分卡重視企業(yè)與外部利益相關(guān)者，如客戶、供應(yīng)商、戰(zhàn)略伙伴以及政府等的關(guān)系；⑥ 平衡計分卡重視對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的評價；⑦ 平衡計分卡從分析創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)營績效的驅(qū)動因素入手，找出企業(yè)存在問題的真正癥結(jié)所在，以確定企業(yè)為實現(xiàn)某種戰(zhàn)略目標(biāo)所必須改進(jìn)或發(fā)展的方面。但是，平衡計分卡也存在著一些有待于進(jìn)一步改進(jìn)與完善的地方，例如，平衡計分卡中的有些指標(biāo)，如客戶滿意程度、員工滿意程度等，難以進(jìn)行定量；平衡計分卡的績效評價沒有與激勵機(jī)制有機(jī)地結(jié)合起來。二、平衡計分卡的內(nèi)容 平衡計分卡的內(nèi)容，從其評價指標(biāo)體系來看，包括如下四個方面： 1．財務(wù)指標(biāo)（Financial） 財務(wù)績效指標(biāo)主要包括：（1）收入增長指標(biāo)；（2）成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)；（3）資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。平衡計分卡還要求，企業(yè)根據(jù)不同發(fā)展時期的不同要求，相應(yīng)地選擇財務(wù)績效指標(biāo)。及時和準(zhǔn)確的財務(wù)數(shù)據(jù)從來就是管理層得以有效管理企業(yè)的重要因素，財務(wù)目標(biāo)也是管理者在制定戰(zhàn)略時首先考慮的目標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)仍是最重要的指標(biāo)。2．客戶指標(biāo)（Customer）現(xiàn)代管理理念認(rèn)為，客戶滿意度的高低是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。客戶方面績效指標(biāo)主要包括：（1）市場份額，即在一定的市場中（可以是客戶的數(shù)量，也可以是產(chǎn)品銷售的數(shù)量）企業(yè)銷售產(chǎn)品的比例；（2）客戶保留度，即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關(guān)系的比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；（3）客戶獲取率，即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；（4）客戶滿意度，即反映客戶對其從企業(yè)獲得價值的滿意程度，可以通過函詢、會見等方法來加以估計；（5）客戶利潤貢獻(xiàn)率，即企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或勞務(wù)后所取得的利潤水平。主要包括三個方面：（1）評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)，如新產(chǎn)品開發(fā)所用的時間、新產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競爭對手率先推出新產(chǎn)品的比例、所耗開發(fā)費(fèi)用與營業(yè)利潤的比例、第一設(shè)計出的產(chǎn)品中可完全滿足客戶要求的產(chǎn)品所占的比例、在投產(chǎn)前需要對設(shè)計加以修改的次數(shù)等；（2）評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標(biāo)，如產(chǎn)品生產(chǎn)時間和經(jīng)營周轉(zhuǎn)時間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)的成本等；（3）評價企業(yè)售后服務(wù)績效的指標(biāo)，如企業(yè)對產(chǎn)品故障的反應(yīng)時間和處理時間、售后服務(wù)的一次成功率、客戶付款的時間等。對內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的分析有助于管理層了解其業(yè)務(wù)運(yùn)行情況，以及其產(chǎn)品和服務(wù)是否滿足客戶需要；同時，管理層可以評估他們及其組織在行動方法上的有效性，通過評估，管理者可以發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部存在的問題，并采取相應(yīng)措施加以改進(jìn)，進(jìn)而提高組織內(nèi)部的管理效率。 上述四部分內(nèi)容雖然各自有特定的評價對象和指標(biāo)，但彼此之間存在著密切的聯(lián)系（如財務(wù)指標(biāo)體系是根本，而其它三方面的指標(biāo)體系則最終都要體現(xiàn)在財務(wù)指標(biāo)上；各個評價指標(biāo)之間存在著企業(yè)戰(zhàn)略所體現(xiàn)的因果關(guān)系等）。（如下圖）三、平衡計分卡的應(yīng)用平衡計分卡法績效評價系統(tǒng)的設(shè)計和指標(biāo)確定，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、實施、控制結(jié)合起來，融為一體，以取得企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)。 平衡計分卡可以告訴員工和高層管理者每天需要做到的幾件事情，為他們提供工作的方向；平衡計分卡將企業(yè)的策略、目標(biāo)、指標(biāo)整合在一起，使企業(yè)獲得整體的發(fā)展與成功；平衡計分卡與獎勵機(jī)制相聯(lián)系，讓企業(yè)員工都被激勵著為目標(biāo)的達(dá)到而努力。 1．平衡計分卡在國內(nèi)外的應(yīng)用 自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。 平衡計分卡應(yīng)用領(lǐng)域十分廣泛，既有服務(wù)供應(yīng)商，也有生產(chǎn)制造商；既有傳統(tǒng)的金融服務(wù)企業(yè)，也有高科技企業(yè)。SK Tele在1999年11月開始引入平衡計分卡。實施平衡計分卡的目的是實現(xiàn)組織內(nèi)戰(zhàn)略實現(xiàn)的共享和監(jiān)控，并基于戰(zhàn)略實現(xiàn)進(jìn)行績效評估。整個平衡計分卡包含了9個子記分卡，超過計劃92個關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標(biāo)。在中國，隨著企業(yè)改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視。目前在國內(nèi)有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡計分卡的推廣與運(yùn)用問題。許多企業(yè)在績效考核方面借鑒了平衡計分法的思想，有些企業(yè)不僅自己采用了平衡計分法，還在此基礎(chǔ)上開發(fā)出軟件產(chǎn)品，如山東魯能科技集團(tuán)，將平衡計分法的思想溶入其績效管理軟件，該產(chǎn)品運(yùn)用于電力系統(tǒng)，云南、廣西、東北的電力系統(tǒng)均有采用。企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡來建立績效評價體系時，一般經(jīng)過以下步驟：（1）公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略的建立與實施。同時，成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并建立財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面的具體目標(biāo)。本階段的主要任務(wù)是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)的長短期發(fā)展的需要，為四類具體的指標(biāo)找出其最具有意義的績效衡量指標(biāo)。這種溝通與協(xié)調(diào)完成之后，使所設(shè)計的指標(biāo)體系達(dá)到平衡，從而能全面反映和代表企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與績效衡量指標(biāo)。注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系。首先對于平衡計分卡在該階段應(yīng)重點(diǎn)考察指標(biāo)體系設(shè)計的是否科學(xué)，是否能真正反映本企業(yè)的實際。最后要關(guān)注的是已設(shè)計的指標(biāo)中的不合理之處，要堅決取消或改進(jìn)，只有經(jīng)過這種反復(fù)認(rèn)真地改進(jìn)才能使平衡計分卡更好地為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。 另外，企業(yè)實施平衡計分卡還經(jīng)常碰到一些困難，例如財務(wù)指標(biāo)之外的三類指標(biāo)的創(chuàng)建和量化比較難，需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運(yùn)營的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細(xì)地斟酌；確定結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系比較困難。 四、新型“平衡計分卡”——EVA綜合計分卡 有鑒于平衡計分卡在實踐過程中出現(xiàn)的問題，美國的斯特恩 經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）是斯特恩與過去其他績效評價指標(biāo)相比，經(jīng)濟(jì)增加值的最大特點(diǎn)就是從營業(yè)利潤中扣除了資金成本，并且對會計體系中不合理的部分進(jìn)行了必要的調(diào)整，這使得它能更準(zhǔn)確地衡量股東價值的創(chuàng)造，與企業(yè)的價值也最為相關(guān)（未來經(jīng)濟(jì)增加的現(xiàn)值之和就是市場增加值）；而且，它還是一個流量指標(biāo)，這便于人們的行動及進(jìn)行績效評價。該評價方法增加了時間尺度，包括了下一年的預(yù)算年度，兩到三年的中期以及三至五年的更長時期；而且將EVA作為企業(yè)所有戰(zhàn)略和指標(biāo)的核心。 參考文獻(xiàn)：1． 柏一鳴．平衡計分卡績效管理的銳利武器．北京：新電子如何有效鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理呢？在這方面最先進(jìn)的方法就是平衡計分卡。在解釋平衡計分卡是如何把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理有效結(jié)合之前，讓我們先來看看一些公司的做法，他們從最戰(zhàn)術(shù)（而不是戰(zhàn)略的）的層面——工作描述與崗位分析開始。其中一些公司很注重人力資源的管理，尤其是崗位職責(zé)的設(shè)定。這要求必須先理清崗位分析和工作描述，然后才能決定如何制訂經(jīng)理和員工的薪資支付方式。在建立績效管理系統(tǒng)之時，先明確戰(zhàn)略，然后再關(guān)注崗位職責(zé)這樣的細(xì)節(jié)，才會取得有效的成果。 有一個迅速發(fā)展的電子公司，但內(nèi)部秩序非?；靵y。人力資源經(jīng)理和好幾家人力資源咨詢公司交談，每一家都演示了他們自己在薪資、崗位分析和工作描述方面的方法。 接下來就是公司花大力氣投資于這些細(xì)節(jié)上，而事實上這些細(xì)節(jié)完全與公司的戰(zhàn)略相脫節(jié)，而公司戰(zhàn)略在一開始就沒有界定清楚。他們和主管們盡最大努力提供工作描述所需要的信息。實施時發(fā)現(xiàn)很多指標(biāo)沒有量化, 因此, 管理人員評估時帶有很大的主觀性。 員工真的是按勞取酬了嗎？在經(jīng)過了很多努力后，新的薪資計劃設(shè)定了基本工資，人力資源經(jīng)理只是簡單地想要一個合理的薪資結(jié)構(gòu)，按績效付酬根本不是它的目標(biāo)。 電子公司的案例說明基本工資很重要，但是選擇什么時機(jī)來關(guān)注它很關(guān)鍵。薪資和崗位描述在公司的整個管理現(xiàn)代化工程中排得太早, 沒有與公司的戰(zhàn)略掛鉤。他們專注于目標(biāo)和設(shè)定目標(biāo)值。 這些企業(yè)先從設(shè)定公司目標(biāo)開始。有時主管人員很可能會從自己的角度出發(fā)，來說服下屬接受他設(shè)定的目標(biāo)，其目的在于讓下屬設(shè)定的目標(biāo)，來幫助實現(xiàn)主管人員的目標(biāo)。但是，一旦目標(biāo)落實到下一級，各部門的職能性隔閡就凸現(xiàn)出來。 這樣一來，每個人都注重于他們認(rèn)為對自己重要的目標(biāo)，因為這和他們的績效評估和薪資體系聯(lián)系密切。年終時，經(jīng)理和員工再一起討論公司目標(biāo)和個人目標(biāo)，以及取得的進(jìn)展。 一家IT公司，決定在整個公司內(nèi)實施目標(biāo)管理。公司通過對比實際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎金。 銷售大幅提上去了，但卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交貨計劃?？偨?jīng)理和高管層決定為所有部門和個人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個目標(biāo)設(shè)定流程。生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時交貨和庫存成本兩部分。每個部門只專注于對自己重要的幾個目標(biāo)。所以即使發(fā)覺有些目標(biāo)有問題，也不會進(jìn)行及時修改。最后是目標(biāo)不符合公司擴(kuò)大市場份額的特定戰(zhàn)略。 平衡計分卡 應(yīng)對挑戰(zhàn)的最新方法是哈佛兩位教授——羅伯特諾頓發(fā)明的平衡計分卡。實際上平衡計分卡能實現(xiàn)的遠(yuǎn)不止績效的管理，它還是一種戰(zhàn)略管理工具。目標(biāo)通常按4個角度來設(shè)定：財務(wù)、客戶、流程和人員。每個指標(biāo)又設(shè)有目標(biāo)值。實現(xiàn)每個關(guān)鍵目標(biāo)都要有一個行動方案。管理人員和員工可以對目標(biāo)進(jìn)行定期、經(jīng)常性的回顧，然后可以根據(jù)不斷變化的商業(yè)環(huán)境對戰(zhàn)略、目標(biāo)、目標(biāo)值或行動方案加以調(diào)整。 一家飛速發(fā)展的生產(chǎn)電腦主機(jī)板公司，高級管理層想擴(kuò)大市場份額，增加對外出口量。 咨詢顧問先向高級管理層做了演示，然后幫助他們一起討論公司的戰(zhàn)略并設(shè)定公司目標(biāo)。然后公司目標(biāo)再按縱向或橫向聯(lián)盟落實到下一層部門。這時再開始設(shè)定個人目標(biāo)，并制定能力發(fā)展計劃。通過把績效和浮動薪資計劃有機(jī)結(jié)合起來，員工的積極性得到很大提高。業(yè)務(wù)流程經(jīng)過了分析和重新設(shè)計，并且改進(jìn)設(shè)計方案也得到了實施?；竟べY也根據(jù)市場變化加以調(diào)整，但是調(diào)整的幅度影響不是很大，因為浮動薪資使經(jīng)理和員工只要改進(jìn)績效就有機(jī)會賺取更多。 進(jìn)行管理現(xiàn)代化有多種方式。薪資和工作描述的設(shè)計必須與戰(zhàn)略相鏈接，必須在完成戰(zhàn)略分析之后，作為戰(zhàn)略實施的一部分，促使戰(zhàn)略實施的成功。平衡計分卡在國內(nèi)外的應(yīng)用管理變革是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的主題。從20世紀(jì)90年代起，世界優(yōu)秀企業(yè)普遍掀起了一場企業(yè)管理革命，建立了以績效為核心的新型企業(yè)管理體系，保持了企業(yè)旺盛的市場競爭力。企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)是連接戰(zhàn)略目標(biāo)和日常經(jīng)營活動的橋梁，而科學(xué)的業(yè)績評價系統(tǒng)應(yīng)能將戰(zhàn)略目標(biāo)具體化。因為傳統(tǒng)單一的財務(wù)評價體系只提供了企業(yè)有限的信息，一方面這些信息只反映過去的業(yè)績，并不能對企業(yè)未來的發(fā)展前景與獲利能力做出評價；另一方面這些信息只反映出了結(jié)果并沒有反映出導(dǎo)致結(jié)果的趨動因素；更為重要是不能實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理手段的有機(jī)融合。一、 平衡計分卡的精要平衡計分卡是1992年由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭和復(fù)興國際方案總裁戴維諾頓設(shè)計的。平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個有機(jī)的整體，它既包含了財務(wù)指標(biāo)，又通過顧客滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來補(bǔ)充說明財務(wù)指標(biāo)，這些業(yè)務(wù)指標(biāo)是財務(wù)指標(biāo)的趨動因素。平衡計分卡不僅僅是一種新的績效評價系統(tǒng)，更重要的它是企業(yè)管理過程的核心組織框架，并且只有在平衡計分卡被從衡量系統(tǒng)改造為管理系統(tǒng)時，它才具有