【正文】 組織與客戶之間的技術交流，搜集和引導客戶需求，進行產品推廣和投標工作。 公司領導 公司領導是公司負責新技術和新產品研發(fā)決策的最高領導小組，具有資源分配權，以推進新產品的研發(fā)。公司領導委托研發(fā)中心技術評審小組對立項、設計、測試驗證、項目結題等階段進行評審，在此基礎上結合公司資源進行是否立項和項目結題等決策。 負責對研發(fā)項目成果（即定制系統(tǒng)及研發(fā)的產品）進行評估，并提出改進建議。 研發(fā)項目建議書經過技術評審后，市場與工程管理部組織項目立項評審。 研發(fā)中心 研發(fā)中心作為研發(fā)項目的歸口管理部門和主要執(zhí)行部門，有以下職責： 負責研究公司的技術發(fā)展戰(zhàn)略和研發(fā)戰(zhàn)略，保證研發(fā)符合公司戰(zhàn)略發(fā)展方向； 研發(fā)管理制度的制訂和修改； 組織公司內部的技術交流和研討活動； 協助技術評審小組進行立項準備和項目審查； 管理技術資源，協調項目執(zhí)行中的工作，定期 /不定期召開的項目協調會，協調解決項目運行過程中出現的問題； 公司研發(fā)環(huán)境的建設。評審可以采取評 審會議或會簽的形式； 對研發(fā)活動進行階段評審、中評估和最終評估； 對公司技術崗位的答辯和評審。 工程團隊 由工程設計小組、工程開通小組及維護小組組成，負責工程項目的設計、設備安裝督導、設備及系統(tǒng)調試、系統(tǒng)開通及售后維護； 總結產品在工程實施方面的缺陷和不足，并對產品的改進方向提供建議； 配合研發(fā)團隊，為產品的現場測試提供必要的工程環(huán)境。 研發(fā)小組長每周以周報形式提交項目進展情況書面報告，重大事項應立即以郵件或書面報告形式向研發(fā)中心經理匯報，由研發(fā)中心匯總后向公司領導匯報。 （二） 圖 立項流程 立項管理過程產生的文檔包括： 研發(fā)項目建議書，見模板 1 立項評審報告，見模版 12 項目任務書，見模版 2 項目任務書評審報告，見模版 13 立項建議階段 目的 充分地進行立項調查、產品構思和可行性分析，撰寫相應文檔并申請立項。該團隊開展立項調查、產品構思、可行性分析等活動，在深思熟慮之后撰寫《立項建議書》并申請立項。 立項評審 目的 公司領導組織立項評審委員會，對《研發(fā)項目建議書》進行評審，決定是否同意立項。主席應當具備比較豐富的評審經驗，能夠控制評審會議的進程。 一般地，立項評審委員會由公司領導、各級經理、市場人員、技術專家、財務人員等組成。 立項建議團隊陳述《研發(fā)項目建議書》的主要內容，并答復評審委員會的問題。記錄員記錄評審會議中的一些重要問答。 根據 項目的類型和特征，公司領導可以將《研發(fā)項目建議書》交由研發(fā)中心技術評審小組進行技術評審，評審通過后再由市場與工程管理部組織進行后續(xù)的立項評審工作。 主席將《研發(fā)項目建議書》及相關材料發(fā)給所有評委。 舉行評審會議 ① 主席宣講本次評審會議的議 程、重點、原則、時間限制等。 ③ 評審委員會提出疑問，立項建議團隊解答。記錄員記錄答辯過程的重要內容（問題、結論、建議等）。 ② 評審委員會根據立項評審檢查項認真地評估該項目。 如果半數以上的評委贊同立項，則評審結論為“同意立項”。 公司領導終審 公司領導在《立項評審報告》中簽注最終審批結論和意見： 如果公司領導的終審結論與評審委員會的結論“一致”，則公司領導和評審委員會共同分擔立項評審工作的責任。 項目籌備 目的 公司領導任命一位合適的項目經理，并協助項目經理獲取經費、人力資源、軟件硬件資源等，以便順利啟動項目。項目經理組建團隊，開始執(zhí)行項目研發(fā)和管理工作。 項目經理任命書由市場與工程管理部起草，經各級分管領導會簽后頒發(fā)。公司領導和項目經理應當設法和財務與審計部、綜合管理部協商，盡可能為項目爭取必要（充分）的資金和資源。 第二節(jié) 開發(fā)階段 開發(fā)階段可分為需求分析、概要設計、詳細設計及編碼等四個主要過程。 需求開發(fā) 需求開發(fā)的目的是通過調查與分析，獲取用戶需求并定義產品需求。 需求開發(fā)與需求管理是相輔相成的兩類活動，它們共同構成完整的需求工程。 圖 需求開發(fā)與需求管理流程圖 為避免與其它開發(fā)人員工作相混淆，需求開發(fā)工作由需求分析員（也叫系統(tǒng)分析員）負責。需求調查階段和需求定義階段在邏輯上存在先后關系，實際工作中二者通常是迭代進行的?？刹捎玫男枨蠓治龇椒ㄓ小皢柎鸱治龇ā薄ⅰ敖Y構化分析法”和“面向對象分析法”。系統(tǒng)設計人員將依據《需求規(guī)格說明書》開展系統(tǒng)設計工作。 《需求規(guī)格說明書》，見模版 4 用戶需求調查 目的 獲取用戶的需求信息，經過分析后產生《業(yè)務需求說明書》。 主要步驟 準備 ①需求分析員確定需求調查的方式，例如 與用戶交談，向用戶提問題 參觀用戶的工作流程，觀察用戶的操 作。 與同行、專家交談，聽取他們的意見。 從行業(yè)標準、規(guī)則中提取需求。 ②需求分析員準備調查問卷 需求分析員與被調查者建立聯系，確定調查的時間、地點、人員等。 分析需求信息 需求分析員分析已經獲取的需求信息，消除錯誤，歸納與總結共性的用戶需求。 產品需求定義 目的 定義準確無誤的產品需求，產生《需求規(guī)格說明書》； 角色與職責 需求分析員定義產品需求。 主要步驟 細化并分析用戶需求 需求分析員對《業(yè)務需求說明書》進行細化，以便產 生詳細的產品需求。 撰寫產品需求規(guī)格說明書 ① 需求分析員按照指定的文檔模板撰寫《需求規(guī)格說明書》。 需求確認 項目經理邀請同行專家和用戶（包括客戶和最終用戶）一起評審《需求規(guī)格說明書》，盡最大努力使《需求規(guī)格說明書》 能夠正確無誤地反映用戶的真實意愿。需求管理過程的三個主要規(guī)程為：需求確認、需求跟蹤、需求變更控制。需求工程中的活動可分為兩大類，一類屬于需求開發(fā)，另一類屬于需求管理。 圖 需求工程結構圖 需求管理過程主要有 3 個規(guī)程：需求確認、需求跟蹤與需求變更控制。 需求跟蹤： 需求跟蹤是指通過比較需求文檔與后續(xù)工作成果之間的對應關系，建立與維護“需求跟蹤矩陣”，確保產品依據需求文檔進行開發(fā)。 需求管理過程產生的主要文檔有： 《業(yè)務需求評審報告》，見模版 14 《需求規(guī)格評審報告》，見模版 15 需求確認 目的 項目組和客戶對需求文檔 《需求規(guī)格說明書》進行評審確認。 （ 2）項目組負責人（項目經理）和客戶對需求文檔作書面承諾，使之具有商業(yè)合同效果。 正式需求評審 項目經理邀請同行專家和用戶一起評審需求文檔，盡最大努力使需求文檔能夠正確無誤地反映用戶的真實意愿。 角色與職責 項目經理跟蹤需求。檢查需求文檔中的每個需求是否都能在后續(xù)工作成果中找到對應點。檢查設計文檔、代碼、測試用例等工作成果是否都能在需求文檔中找到出處。不論采用何種跟蹤方式，都要建立與維護需求跟蹤矩陣（即表格）。矩陣單元之間的可能存在“一對一”、“一對多”或“ 多對多”的關系。表 為簡單的需求跟蹤矩陣格式。 ② 項目經理將發(fā)現的“不一致性”記錄在《需求跟蹤報告》之中，并通報給 相關責任人。 ②相關責任人消除“不一致性”之后，項目經理更新“需求跟蹤矩陣”。 （ 2）控制需求文檔的變更，防止發(fā)生混亂。 主要步驟 需求變更申請 ①需求變更申請人撰寫“需求變更申請書”，遞交給項目經理或客戶方負責人。 審批需求變更申請 項目組負責人（項目經理）和客戶共同審批“需求變更申請書”： 如果任何一方不同意變更，則退回變更請求，項目按照“原需求文檔”執(zhí)行。 更改需求文檔 需求分析員根據需求變更申