【正文】 ”廣告運(yùn)動(dòng)持續(xù)了很多年，盡管其間廣告片的 創(chuàng) 意翻新有過很多次，但口號(hào)一直未變。 一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品貿(mào)然進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)，卻發(fā)現(xiàn)這個(gè)市場(chǎng)中的人們根本沒有這樣的消費(fèi)習(xí)慣，或 者消 這是因?yàn)檫@種文化的差異導(dǎo)致了價(jià)值觀的不同，必然招來消費(fèi)者的“抵制”。不過， 1970 年代的“石油危機(jī)”給 日本車帶 在中國(guó)市場(chǎng)上，這樣的例子也比比皆是。這就是把鞋子賣給 了不穿鞋的人 ， 然而，市場(chǎng)是殘酷的，光腳的人并不一定會(huì)穿鞋。企業(yè)發(fā)展到一定程度，領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人的能力出現(xiàn)不適應(yīng)時(shí)，就需要推陳出新，吐 故納新，企業(yè)需要覓尋一個(gè)接班人?？赏醴频陆?jīng)營(yíng)能力有限，又 剛愎自用，并不適合領(lǐng)導(dǎo)公司。1989 年 8 月，股東聯(lián)名控告王安父子營(yíng)私舞弊，萬(wàn)般無(wú)奈，王安撤掉了王菲德，但 公司已 世界上優(yōu)秀的公司都非常注重接班人的問題，交接班不僅僅看成是領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人的更替，而且 是公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成之一，是機(jī)制和制度體系的設(shè)計(jì)問題 。通過制度化的體系實(shí)現(xiàn)接班人 的 2020年 7月 31日，喜愛游泳的青島啤酒掌門人彭作義，在青島海濱游泳時(shí)突發(fā)心臟病 不幸去世，終年 56歲。彭作義的去世不管是對(duì)青島啤酒，還是對(duì)中國(guó)啤酒業(yè)來說，都是一個(gè)意外。青啤的快速擴(kuò)張帶來了一些后遺癥，比如管理、運(yùn)營(yíng)成本的增加，債務(wù) 的增加，后繼資金的不足等。正是 在這樣一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期，彭作義 然而青啤董事會(huì)在短短時(shí)間內(nèi)便確定了青島市政府推薦的總經(jīng)理人選 —— 金志國(guó)，青啤對(duì)領(lǐng) 導(dǎo) 人危機(jī)的反應(yīng)能力來自其人力資源的充足儲(chǔ)備，青啤集團(tuán)一共有 5個(gè)總經(jīng)理助理，還有 6個(gè) 在選拔接班人的時(shí)候通常會(huì)遇到一個(gè)難題：任人唯親與任人唯賢之間抉擇的難題。對(duì)于高層接班人能 力是一方面，但不可靠不忠誠(chéng)也不行，對(duì)于企業(yè)的決策者而言，需要從中找到一個(gè)平衡點(diǎn)， 即要保證忠誠(chéng)可靠，又要保證能 力。選拔領(lǐng)導(dǎo)人要以德為先，首先要保證企業(yè)領(lǐng) 導(dǎo) 企業(yè)接班人的問題不單是老板把接力棒交給接班人，他還要完成文化的對(duì)接，團(tuán)隊(duì)的對(duì)接， 組 聯(lián)想 CEO柳傳志通過人治的方式將聯(lián)想的主營(yíng)業(yè)務(wù)交給了楊元慶，但是柳傳志并沒有完成 文化的完全交接，導(dǎo)致了聯(lián)想在多元化路上的一些挫折，乃至互聯(lián)網(wǎng)上出現(xiàn)《聯(lián)想的冬天》 、《聯(lián)想的精 神病》等評(píng)論。海 爾的張瑞敏目前還沒有從根本上解決這個(gè)問題，張瑞敏個(gè)人有奉獻(xiàn)精神，但不能保證海爾未 來的接班人也有這樣的苦行僧似的奉獻(xiàn)精神。倪潤(rùn)峰重出江湖，試圖解決長(zhǎng)虹的可持續(xù) 發(fā)展問題，如果他能夠領(lǐng)導(dǎo)長(zhǎng)虹完成產(chǎn)權(quán)革命后再交接班，那他對(duì)長(zhǎng)虹的貢獻(xiàn)將是巨大的， 他也將成為一位真正意義上的 未來幾年，中國(guó)企業(yè)將進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)人交替的階段。這與 GE相似，但又不完全是 GE的模式。聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)人接替反映了一 種中國(guó)特色的模式，在理性和人性中去抉擇時(shí)選擇的是人 當(dāng)然，柳傳志完成交接之后并非對(duì)聯(lián)想不聞不問，很多關(guān)鍵的時(shí)刻，柳傳志都為聯(lián)想指明方 向，這與當(dāng)年科龍的情形十分相似。幾年后，潘寧又正式從董事長(zhǎng)的職位上退休，接任者是與其共事 15年、年 齡比他小 17歲的王國(guó)端。在潘寧離任后，科龍成立了戰(zhàn)略委員會(huì)、投資 委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)，其中戰(zhàn)略委員會(huì)的成員以董事會(huì)和外聘人員為主，另外兩個(gè)委員會(huì)則 全都由外聘 人員組成。 公司高速成長(zhǎng)中的挑戰(zhàn)性機(jī)會(huì)，以及公司的民主決策制度和集體奮斗文化，為領(lǐng)袖人才的脫 穎而出創(chuàng)造了條件；各級(jí)委員會(huì)和各級(jí)部門首長(zhǎng)辦公會(huì)議，既是公司高層民主生活制度的具 體形式，也是培養(yǎng)接班人的溫床。要警惕不 會(huì)做事卻 會(huì) “我們要堅(jiān)定不移地向第一、二代創(chuàng)業(yè)者學(xué)習(xí)。走向世界 ， 華為通過《基本法》使上下達(dá)成共識(shí)。任正非在 199 1998年的時(shí)候就在思考企業(yè)接 班人 的問題，他提出只有盡賢和不斷培養(yǎng)接班人的人才可能成為華為的領(lǐng)袖。他認(rèn)為接班人問題不僅是要實(shí)現(xiàn)老板位置的更替，而 還有一種模式是倪潤(rùn)峰的長(zhǎng)虹模式。不到 8 個(gè)月， 58 歲的倪潤(rùn)峰重新復(fù)出，將法定代表人、 董事長(zhǎng)、ＣＥＯ、黨委書記等數(shù)職集于一身，原因是倪潤(rùn)峰對(duì)新任兩位接班人的經(jīng)營(yíng)思想和 企業(yè)策略不以為然，認(rèn)為他們背離了自己一貫的經(jīng)營(yíng)理念。其實(shí)他的做法也有中國(guó)的特色。倪潤(rùn)峰清醒意識(shí)到長(zhǎng)虹作為國(guó)有企業(yè)，根本問題是治理結(jié)構(gòu) 障礙，而不是管理問題，不是靠職業(yè)經(jīng)理人搞管理就能有未來 的。因此他重出江湖后，便努力探索 MBO杠桿收購(gòu)、國(guó) 有企 中國(guó)的企業(yè)家目前正處于接替的一個(gè)過程，第一代企業(yè)家所處的市場(chǎng)環(huán)境基本上屬于機(jī)會(huì)主 義市場(chǎng)，公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境還沒有真正形成，競(jìng)爭(zhēng)的游戲規(guī)則沒有確立，個(gè)人決策速度是企業(yè)制 勝的關(guān)鍵。因此，第一代企業(yè)家要能敏銳洞察機(jī)遇、把握機(jī)會(huì)，有很好的直覺思維和 感知力，并且要有非凡的魄力和創(chuàng)新精神，獨(dú)攬人 權(quán)。企業(yè)和商業(yè)領(lǐng)袖面臨的機(jī)遇和環(huán)境不同了，機(jī)會(huì)主義時(shí)代企業(yè)賴以成 功的要素在今天已經(jīng)變成企業(yè)發(fā)展的障礙。而現(xiàn)在企業(yè)步入了全球 市場(chǎng)競(jìng) 爭(zhēng)的時(shí)代，企業(yè)首先要找到前進(jìn)的方向，必須要參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，這要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須具有 清晰的戰(zhàn)略思維，形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 創(chuàng)業(yè)時(shí)期或高速成長(zhǎng)時(shí)期需要的是原始創(chuàng)業(yè)激情、企業(yè)領(lǐng)袖身先士卒的感召能力，中國(guó)第 一 代企業(yè)家或多或少都有一種革命式的創(chuàng)新精神，是具有政治家思維的企業(yè)家，他們善于通過 口號(hào) 式、運(yùn)動(dòng)式的方式驅(qū) 動(dòng)企業(yè)高速發(fā)展。第一代領(lǐng)導(dǎo)人是個(gè)人魅力 型的企業(yè)領(lǐng)袖，第二代領(lǐng)導(dǎo)人則是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖；第一代領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人意志決定企業(yè)意志，大權(quán) 獨(dú) 攬，第二代領(lǐng)導(dǎo)人則需要善于授權(quán)；第一代領(lǐng)導(dǎo)人憑直覺憑經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)更像是一種藝術(shù)，而 第 的。在機(jī)會(huì)稀缺的新環(huán)境中，企業(yè)很難再保持過去那種 高速成長(zhǎng)的模式，但過去成功的慣性往往使第二代領(lǐng)導(dǎo)人面臨成長(zhǎng)壓力，被迫追求短期業(yè)績(jī) 第二是信任和支持的挑戰(zhàn)。而第二代領(lǐng)導(dǎo)人要么是空降，要么是第一代領(lǐng)導(dǎo)人欽定或子承父業(yè)，他面臨的不是 充 第三是團(tuán)隊(duì)再造的問題。 第二代領(lǐng)導(dǎo)人的思維方式與行為方式肯定有所不同，要重建與整合企業(yè)的文化，在繼承基礎(chǔ) 上 第五是適應(yīng)全球化競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)變革對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力提出的挑戰(zhàn)。家族企業(yè)并不一定是落后的方式，不一定 非要完成從家族到現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)換。也不一定要兒子是全能，如果他不能干，但善于用人，善于授權(quán)，讓他 繼 不管是什么企業(yè)，關(guān)鍵在于處理內(nèi)外各種矛盾關(guān)系的終極標(biāo)準(zhǔn)到底是血緣關(guān)系還是市場(chǎng)法則 。中國(guó)是家族企業(yè)化， 倒過來，處理問題的終極標(biāo)準(zhǔn)是血緣，而不是市場(chǎng)法則。 當(dāng)前空降的職業(yè)經(jīng)理人還很少起到很好的效果。企業(yè)過去是粗放式經(jīng) 營(yíng)，沒有任何管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)企業(yè)尚未建立基于戰(zhàn)略的有效管理系統(tǒng)和信息系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi) 部是黑箱運(yùn)作，老板和職業(yè)經(jīng)理人之間就難以形成信任關(guān)系，不能有效授權(quán)，職業(yè)經(jīng)理人也 無(wú)法施展才華。這樣創(chuàng)業(yè)企 業(yè) 家才能信任職業(yè)經(jīng)理人，他們才能找到創(chuàng)造價(jià)值的土壤。他們就像一個(gè)青澀的蘋果，而創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家則像是飽經(jīng)風(fēng)霜的熟透了的柿子，融 合 在人格特征上，中國(guó)的企業(yè)家既自信又脆弱。中國(guó)整個(gè)社會(huì)的認(rèn)知系統(tǒng)還是以官本位為核心，沒有把企業(yè)家看成整個(gè)社會(huì)的核 心力量、價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)因素，沒有賦予企業(yè)家真正的社會(huì)地位。這就造成了中國(guó)企業(yè)家的三個(gè)情結(jié) ：毛澤東情結(jié)，紅頂商人情結(jié)，儒商情結(jié)。他不認(rèn)為企業(yè)家這一職業(yè)是高尚的，而總想著去弄個(gè)文 憑 中國(guó)沒有真正代表企業(yè)家利益的組織，如雇主協(xié)會(huì)，企業(yè)家從個(gè)體上看是強(qiáng)勢(shì)，但從整體上 看，是弱勢(shì)群體。企業(yè)目標(biāo)責(zé)任系統(tǒng)的缺乏使得市場(chǎng)壓力傳遞不到員工身上，壓力都集中在老板一個(gè)人身 上。在某種意義上我國(guó)還是個(gè)人魅力型領(lǐng)袖占主導(dǎo)地位，他們的成功具有獨(dú)特性，不可替代 近幾年，勞資糾紛的事件不斷發(fā)生，而且愈演愈烈。當(dāng)時(shí)被搜狐裁掉的三名員工與搜狐對(duì)簿 公堂，三員工稱搜狐未按協(xié)議支付總計(jì)達(dá) 10 到勞動(dòng)仲裁部門提起申訴的，是原ＣｈｉｎａＲｅｎ的三名員工，他們此前分別負(fù)責(zé)市場(chǎng)、 廣告方面的工作，屬于實(shí)權(quán)派人物。三名員工狀告搜狐，是因?yàn)樗押矫鏇]有按照協(xié)議付清工資和補(bǔ)償金，這筆 資金 對(duì)此搜狐方面進(jìn)行了解釋：在裁掉的 126名員工中，有 123人 按時(shí)拿到了補(bǔ)償金，這 是有據(jù)可查的。這造成了公 司一些合同的后期執(zhí)行受到了阻滯，財(cái)務(wù)上也一直無(wú)法結(jié)清，對(duì)于公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作造成了很 搜狐在這起勞資糾紛過程中，盡管擴(kuò)大了網(wǎng)站的知名度和影響力，但同時(shí)反映出了互聯(lián) 網(wǎng)公司普遍存在的內(nèi)部管理滯后問題。 3. “勞動(dòng)者仍然處在弱勢(shì)地位”是勞動(dòng)爭(zhēng)議上升的另一 個(gè)重要原因。 1903年， 27歲的美國(guó)記者艾維從此，公關(guān)作為一種職業(yè)誕生 了，而艾維他的早期客戶有洛克菲勒集團(tuán)、無(wú)煙煤業(yè)的 業(yè) 主、賓夕法尼亞洲鐵路公司和美國(guó)電報(bào)電話公司等。為平息工人的罷工怒潮，改變自身的形象，洛克菲勒聘請(qǐng)艾維艾維這就使工人對(duì)洛克菲勒的看法有了微妙的改變，為洛克菲勒集團(tuán)在 勞資糾紛處理要根據(jù)具體的危機(jī)表現(xiàn)，采取不同的措施。一方面員工并不愿意失去現(xiàn)有的工作，一方面又對(duì)現(xiàn)在的工作報(bào)酬不滿， 員工不便表達(dá)自己的情緒，因此勞資糾紛就轉(zhuǎn)化為隱性的抵抗。 這樣的做法對(duì)于企業(yè)與員工而言是一種雙輸?shù)淖龇?，企業(yè)可能永遠(yuǎn)失去這位員工的忠誠(chéng) ，而員工也因此失去這個(gè)企業(yè)永遠(yuǎn)的信任。危機(jī)的產(chǎn)生會(huì)造成企業(yè)員工對(duì)企業(yè)的不滿，人員流動(dòng)、消極怠工、激烈沖 突 避免此類危機(jī)的產(chǎn)生需要建立在員工對(duì)企業(yè)薪酬體制的高度認(rèn)同之上，因?yàn)橥晟破髽I(yè)固有的 責(zé)任型 (Company39。由于責(zé)任因企業(yè)而起，卻由員工來承擔(dān)，這要訴諸法律， 企業(yè)將處于絕對(duì)的劣勢(shì)。s fault) 由于員工的過失造成企業(yè)損失，而企業(yè)將責(zé)任全部或大部分歸咎于員工時(shí)，會(huì)產(chǎn)生一定程度 的勞資糾紛。通報(bào)要求雀巢韓國(guó)公司具體討論關(guān)閉該公司所屬清州 工廠的法律程序后，向總部匯報(bào)。它擁有雀巢韓國(guó)公司的 100%股份。雀巢韓國(guó)公司報(bào)道，瑞士雀巢 總公司在 2020 年1月發(fā) 給雀巢韓國(guó)公司總經(jīng)理李森徽的公文中稱：“雀巢公司雖然同意工會(huì)進(jìn)行合法的活動(dòng)，但無(wú) 法容忍他們干涉公司固有權(quán)限 —— 總公司還稱：“韓國(guó)勞動(dòng)法明確規(guī)定了不勞動(dòng)就無(wú)薪水的原則，韓國(guó)雀巢公司必須要遵守這 個(gè)原則?！惫倪€稱：“如果最近出 現(xiàn) 的韓國(guó)雀巢競(jìng)爭(zhēng)力下降現(xiàn)象仍持續(xù)下去，將重新討論在韓國(guó)繼續(xù)運(yùn)行生產(chǎn)基地的必要性，并 具 (Management fault) 某些時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)因?yàn)閭€(gè)人因素對(duì)某位員工有偏見，對(duì)其工作進(jìn)行單方面否定，從而產(chǎn)生 了勞資糾紛的情況。如果說個(gè)別員工的出走，企業(yè)尚 覺無(wú)關(guān)痛癢的話，那么一個(gè)團(tuán)隊(duì)的出走，任何企業(yè)都不可能無(wú)動(dòng)于衷，因?yàn)樗a(chǎn)生的后果對(duì) 企 集體跳槽的現(xiàn)象是時(shí)代發(fā)展的必然產(chǎn)物。 知識(shí)型員工往往有追求個(gè)人成就欲望 ，追求自身對(duì)知識(shí)的探索。于是企業(yè)的目標(biāo)跟個(gè)人的成就意愿之間必然會(huì)產(chǎn)生矛盾，這種矛盾 解決不好，就會(huì)導(dǎo)致員工跳槽。在現(xiàn)代企業(yè)，特別是 高新技術(shù)企業(yè)中，單個(gè)員工發(fā)揮的作用越來越小，而團(tuán)隊(duì)的作用越來越大。所以不少企業(yè)委托獵頭公司 由于是團(tuán)隊(duì)合作，想要跳槽的員工心里也明白，離開自己的團(tuán)隊(duì)，個(gè)人的價(jià)值會(huì)變得很 小，而且到了新的公司，單槍匹馬很難在全新的環(huán)境中迅速得勢(shì)。〒〒 歸納起來，以下 4 1. 激烈競(jìng)爭(zhēng)的核心要素之一就是人才的爭(zhēng)奪。企業(yè) 出 2. 企業(yè)的快速發(fā)展，經(jīng)常會(huì)帶來管理上的滯后。 對(duì)那些掌握公司核心競(jìng)爭(zhēng)力、重要客戶資源及重要技術(shù)的人員，企業(yè)應(yīng)該在選人的時(shí)候就開 始觀察這是一個(gè)什么樣的人，如果對(duì)企業(yè)的發(fā)展只是短期有益的話，最好不用。一個(gè)人可以不遵守這樣的規(guī)定，但至少這是一個(gè)約束。而現(xiàn)在國(guó)內(nèi)企業(yè)的老總在用人時(shí)經(jīng)常是：用人不 疑，疑人不用。當(dāng)然，一 個(gè)公 3. 僅靠職業(yè)道德的約束，顯然是不夠的。他認(rèn)為，中國(guó)的企業(yè)能不能長(zhǎng)大，很大程度上取決于職業(yè)經(jīng)理人的道德 水平。在西方社會(huì)是依靠法律約束解決這類問題 ：規(guī)定詳細(xì)的法律條文界定經(jīng)理人的行為規(guī)范，所以公司留給職業(yè)經(jīng)理人游刃的空間很小。在某 些行業(yè)有保密期，規(guī)定保密期內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人不準(zhǔn)到與原單位有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的單位去工作，以及 不準(zhǔn)到 4. 目前，我國(guó)尚無(wú)專門有關(guān)競(jìng)業(yè)避止的立法，但在《公司法》和一些部門規(guī)章中已出現(xiàn)相 關(guān)性內(nèi)容，勞動(dòng)部（ 1996） 355號(hào)文件規(guī)定“用人單位也可規(guī)定掌握商業(yè)秘密的職工在終止 或解 除勞動(dòng)合同后一定期限內(nèi)（不超過三年）不得到生產(chǎn)同類產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)同類業(yè)務(wù)且有競(jìng)爭(zhēng)關(guān) 系 的其他用人單位任職，也不得自己生產(chǎn)同類產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)同類業(yè)務(wù)，但用人單位應(yīng)當(dāng)給予該職 遭遇集體跳槽的企業(yè)，老板往往以“員工不忠”來解釋，多數(shù)企業(yè)自認(rèn)為是受害者，當(dāng)年北 京 某房地產(chǎn)公司十幾位銷售人員跳到其對(duì)手公司后，該公司的老總大為光火，在媒體上發(fā)表了 類似于征討檄文的長(zhǎng)篇聲明。作為當(dāng)事企業(yè) ，之所以發(fā)生集體出走事變，必然是企業(yè)已滿足不了他們的需求，不論這種需求是出走者發(fā) 展空間 NF124 地， 在某種程度上，正是人才的進(jìn)進(jìn)出出演繹了企業(yè)的生生死死，企業(yè)的生生死死活躍了市場(chǎng)經(jīng) 濟(jì)。當(dāng)年，苦心經(jīng)營(yíng)“小霸王”至輝煌狀態(tài)的段永平因?yàn)椤鞍l(fā)展受限制，觀點(diǎn)有分歧”，帶領(lǐng) 其部 下集體請(qǐng)辭。換個(gè)角度看，集體跳槽給企業(yè)帶來的損失很大，但也給 企 對(duì)企業(yè)來說，一定程度的人才流動(dòng)是好事，但在一段時(shí)間里，一批人集體跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那 里，表明管理上存在必須解決的問題。 還有一條，就是善待確實(shí)應(yīng)辭退或鐵心跳槽者，不結(jié)怨于人。美國(guó)一家著名公司在跳槽者出去后，總要在 事后設(shè)法了解是什么原因使得他不愿再呆下去，并問明做哪些改進(jìn)才能留