【正文】 授權(quán)的誤解 一般認(rèn)為，在培養(yǎng)下屬方面，與其手把手地去教，倒不如“授權(quán)”，也就是擴(kuò)大他們的權(quán)限，讓下屬憑自身的能力去解決問(wèn)題。每個(gè)人都愿意按照自己的意志，而不是他人的意志行事，這兩種情況產(chǎn)生的干勁兒是截然不同的 。我們每個(gè)人可能都曾經(jīng)被上司的錯(cuò)誤判斷或心血來(lái)潮的決定搞得不知所措，有的企業(yè)由此導(dǎo)致事業(yè)走下坡路，有的企業(yè)則陷入生死存亡的危機(jī)。 IBM 新任的 CEO 山姆 ?帕爾米薩諾指出： “ 依靠組織結(jié)構(gòu)以及經(jīng)營(yíng)者 的指示（全世界共有 20多萬(wàn)名員工），最大限度地發(fā)揮 IBM 的實(shí)力是不太可能的。 ” 此外，最近的 “ 指導(dǎo)熱 ” 也證明了授權(quán)已成為 “ 時(shí)代的要求 ” 。 傾聽關(guān)于授權(quán)的討論，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)其中缺少了“顧客的情況”。姑且不去考慮上司愿意授權(quán)給誰(shuí)的問(wèn)題，我倒有幾個(gè)問(wèn)題想問(wèn)問(wèn)這些人。的確如此，人都是在反復(fù)犯錯(cuò)誤中成長(zhǎng)起來(lái)的，俗話說(shuō)“失敗是成功之母”。盡管如此，我還是 想說(shuō)，對(duì)于你而言，失敗是成長(zhǎng)的食糧；而顧客卻無(wú)法忍受你的失敗。但是有一點(diǎn)希望大家捫心自問(wèn)：你是否做好了接受權(quán)力的準(zhǔn)備？你能否以新的權(quán)力為武器，解決顧客的問(wèn)題，為顧客提供獨(dú)特的價(jià)值？你是否有為此而學(xué)習(xí)必要的能力和技能的欲望？在不得不借助他人的力量時(shí)，面對(duì)比自己年齡小的人或是與自己關(guān)系不太好的人，你能否放得下你的自尊心？ 被授予權(quán)力、行動(dòng)獲得自由后，容易任意行事。 追求權(quán)力容易，但要想保持權(quán)力則非常 困難。目的僅僅在于自我滿足，這與專業(yè)主義的精神是背道而馳的，至少也應(yīng)該利用得到的權(quán)力為顧客服務(wù)。日本 IBM的專務(wù)執(zhí)行董事中有一位叫內(nèi)永由佳子的，在她還是新員工的時(shí)候，男女雇傭機(jī)會(huì)均等法尚未制定，公司禁止普通的女性職員深夜加班。她向當(dāng)時(shí)的上司倉(cāng)重英樹（現(xiàn) 在日本電信董事會(huì)會(huì)長(zhǎng)）請(qǐng)求道： “ 我想多做些工作，請(qǐng)給我一個(gè)管理的職位 ” 。如果你為自己是專家而感到自豪的話，你該如何去做，答案已不言自明。 另一方面，也要求授權(quán)者、也就是上司做好同樣的思想準(zhǔn)備。至少應(yīng)該在真誠(chéng)道歉的基礎(chǔ)上，補(bǔ)償下屬給顧客帶來(lái)的過(guò) 失。 我認(rèn)為正確的做法應(yīng)該是這樣的：在認(rèn)清下屬的能力與技能并且為此人今后的發(fā)展考慮的基礎(chǔ)之上，確定合適的權(quán)限范圍；把握下屬現(xiàn)有的能力水平與權(quán)限所要求的能力水平之間的差距，做好親自縮短這種差距的思想準(zhǔn)備，然后再把權(quán)力交給下屬。 例如，綜合考察某位人才的智力、能力和干勁兒，以五分作為標(biāo)準(zhǔn)。不過(guò)，要想熟練運(yùn)用這一權(quán)力，至少需要八分的標(biāo)準(zhǔn)。如果下屬在努力的過(guò)程中受挫，作為上司的你必須負(fù)責(zé)彌補(bǔ)這一差距。順便提一句，很多人把強(qiáng)加給下屬工作當(dāng)作授權(quán)，這些人毫不在乎地把下屬的功績(jī)當(dāng)作自己的功績(jī)。僅從回報(bào)的角度、從對(duì)你和下屬的回報(bào)考慮，與看股票時(shí)或興奮或沮喪的業(yè)余投資家沒(méi)什么兩樣。對(duì)于授權(quán)這一投資而言，同樣必須考慮到對(duì)顧客的風(fēng)險(xiǎn)，也就是事業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。 如果把必須為顧客而做 的工作設(shè)定為 100 ，下屬能夠達(dá)到的水平設(shè)定為 X 的話，能夠懂得“100 X=自己的工作 ” 的人才是真正的管理者。因?yàn)楣纠镆呀?jīng)沒(méi)有自己的工作了，這樣做是理所當(dāng)然的。 我再重申一遍：對(duì)顧客而言，上司和下屬的關(guān)系是無(wú)所謂的，專家必須經(jīng)?？紤]顧客的利益 一流的條件：不斷學(xué)習(xí)的姿態(tài) 商業(yè)專家（英文為“ business professional” ，譯成什么更好？ “ 業(yè)務(wù)專家 ” 更好嗎？下文多處出現(xiàn)這個(gè)詞 ）應(yīng)該是這樣的人：他們絕不認(rèn)為自己的本領(lǐng)是絕對(duì)的，而是準(zhǔn)備花費(fèi)一生的時(shí)間去磨礪自己，并且樂(lè)此不疲。然而，很多人對(duì)組織卻一無(wú)所知。書生的看法有時(shí)會(huì)帶來(lái)新鮮的視點(diǎn)，但總是像紀(jì)律監(jiān)督員那樣，大肆宣揚(yáng)規(guī)則和規(guī)定，獎(jiǎng)勵(lì)不符合時(shí)代精神的勇往直前，感情先于道理，是不能稱之為管理的。日本的組織 中處處體現(xiàn)著這種組織觀。這些人的協(xié)調(diào)能力的確非常優(yōu)秀。出現(xiàn)了什么問(wèn)題，他們只能簡(jiǎn)單地就是非做出判斷并采取臨時(shí)抱佛腳的方法解決。僅憑年輕時(shí)淺薄的經(jīng)驗(yàn)以及一知半解的理 論，在組織中是無(wú)法行得通的。 “ 愚笨的人是想不出好主意的 ” —— 這句話說(shuō)的正是這種情況。 與管理有關(guān)的專業(yè)知識(shí)和技能以及在現(xiàn)實(shí)世界中積累的經(jīng)驗(yàn)是必定要貢獻(xiàn)給某一個(gè)組織的，可能是企業(yè)這樣的贏利性組織，也可能是政府機(jī)關(guān)、公共團(tuán)體機(jī)關(guān)、自治體、大學(xué)、醫(yī)院、公寓管理組織和居民管理委員會(huì)等非營(yíng)利性組織。總之，我想著重強(qiáng)調(diào)的是，真正的專家是任何地方都需要的，并且這種需求今后會(huì)越來(lái)越強(qiáng)烈。這種想法當(dāng)然無(wú)可非議，不過(guò)我看到過(guò)無(wú)數(shù)位可喜可賀地迎來(lái)退休之日的經(jīng)營(yíng)者，他們的興趣卻無(wú)法長(zhǎng)久，最后只得半途而廢。于是，他們覺得下屬還留在公司真好，開始在無(wú)人請(qǐng)求的情況下發(fā)表意見，插手經(jīng)營(yíng)方針和人事管理，動(dòng)員有些資歷的員工組織起“影子內(nèi)閣”。但他們退休后還插手公司的內(nèi)部事務(wù)，在這些人中是沒(méi)有專家的。順便提一句，與商人相比，此類愚蠢的人以公務(wù)員居多。這是因?yàn)闊o(wú)論本人是否愿意，都會(huì)不斷有人或組織來(lái)請(qǐng)求他的幫助。 GE 的杰克 ?韋爾奇由于情人問(wèn)題和退休金問(wèn)題，玷污了自己作為一位經(jīng)營(yíng)者的晚節(jié)，但他依然是各方面都爭(zhēng)搶的人物。今年在墨西哥城和米蘭我們也在一起。因此他們對(duì)工作一如既往地勤勤懇懇，即使年事已高，也要親臨一線；即使報(bào)酬微薄，也會(huì)盡心竭力。 重振雅馬哈的川上源一先生以及索尼的創(chuàng)始人之一盛田昭夫先生生前，我曾經(jīng)與他們因公或因私有過(guò)很多交往的機(jī)會(huì)，這兩個(gè)人提問(wèn)的方式可以比作機(jī)關(guān)槍。 1993年受聘于 IBM之初，關(guān)于電腦，他是個(gè)外行。第二天早上，我應(yīng)邀前往，他省去 問(wèn)候語(yǔ)，刨根問(wèn)底地詢問(wèn)了一些問(wèn)題，諸如 “ 最近全球的貨幣動(dòng)向有什么變化 ” 、 中國(guó)最大的管理資源中心 第 9 頁(yè) 共 57 頁(yè) “ 韓國(guó)的餅干業(yè)在 Mamp。雖說(shuō)請(qǐng)我吃了早飯，卻問(wèn)得讓人感到有些厭煩，我甚至想： “ 僅花 20美元，竟然問(wèn)了這么多問(wèn)題 ” 。郭士納患了嚴(yán)重的“求知病”。那時(shí)我在日本工作，對(duì)他的問(wèn)題無(wú)法一一解答，于是請(qǐng)紐約辦事處的負(fù)責(zé)人組成了一個(gè)研究小組。我見過(guò)成百上千位經(jīng)營(yíng)者，對(duì)他們而言，這種自信是必要條件，但僅有自信是不夠的。這一點(diǎn)可以說(shuō)是區(qū)分非凡與平凡的決定性因素 不可怠慢自己的智慧 一般人都是自己認(rèn)定自己能力的極限。這樣恐怕不會(huì)失敗，也不會(huì)惹惱周圍的人，更不會(huì)被別人瞧不起。不過(guò)，依我看這不過(guò)是一種小聰明，這樣的人只要覺得“行不通”，便會(huì)立刻放棄。事業(yè)也是如此，適可而止的心態(tài)不僅對(duì)本 人，對(duì)周圍的人也是有害的。糟糕的是，他們對(duì)進(jìn)入并從屬于大家都認(rèn)可的一流企業(yè)感到非常滿足，把周圍人對(duì)自己公司的評(píng)價(jià)錯(cuò)當(dāng)作是對(duì)自己的評(píng)價(jià)。他們的工作態(tài)度和業(yè)績(jī)也還說(shuō)得過(guò)去，無(wú)法隨便對(duì)他們做出安排 ，這樣的人結(jié)局反倒更加悲慘。當(dāng)然，“中間層”指的是中間管理層，在此我想提出一個(gè)新的概念 —— “好奇心的水平居中的人” 好奇心不足的人，也就是怠慢自己智慧的人，他們幾乎無(wú)一例外地都屬于自我防衛(wèi)型，對(duì)變化采取后退的態(tài)度。對(duì)于全新的或自己不了解的東西，他們平時(shí)沒(méi)有形成貪婪地去吸收的習(xí)慣，到了關(guān)鍵時(shí)刻，便如心理學(xué)中所說(shuō)的，或是抵抗，或是逃避。商 業(yè)專家總是優(yōu)先考慮顧客，并表示必須給顧客帶來(lái)最高價(jià)值。 這種介于可與不可之間、只能達(dá)到平均分的工作，是不可能為發(fā)展顧客做出貢獻(xiàn)的。與此相比，倒是尚不成熟、但是能夠?yàn)轭櫩蛢A注全部身心的新手更值得信賴 紀(jì)律的力量 怠慢自己的智慧，就是放棄自我成長(zhǎng)，并放棄為顧客提供最高價(jià)值。 中國(guó)最大的管理資源中心 第 10 頁(yè) 共 57 頁(yè) 因此，每家企業(yè)都在完善自己的研修和福利制度，以消除這種扭曲的心理，并設(shè)法使企業(yè)振興。 事實(shí)上，日本企業(yè)對(duì)員工的教育無(wú)論在硬件上還是軟件上都非常充分，以至于有的企業(yè)以此作為賣點(diǎn)。在咨詢現(xiàn)場(chǎng)，在 任何一所一流商業(yè)學(xué)校學(xué)到的知識(shí)都可能行不通，這樣的事情如家常便飯，有時(shí)只得放棄此項(xiàng)工作。只有紀(jì)律 ——或許稱之為價(jià)值觀更準(zhǔn)確些，才能培養(yǎng)出專家。 我再重申一下麥肯錫的紀(jì)律，這就是“優(yōu)先考慮客戶，為客戶提供最高價(jià)值”。如果不這樣做，咨詢顧問(wèn)就無(wú)法贏得客戶的信賴，也得不到同事的好評(píng)。 這一紀(jì)律可表達(dá)為“ up or out” ，也就是 “ 得不到晉升與發(fā)展的人，請(qǐng)你離開 ” 。根據(jù)員工進(jìn)入公司工作的時(shí)間定級(jí)，在所定級(jí)別的范圍內(nèi)，如果能力毫無(wú)提升，則勸其離開。同期進(jìn)入公司的 100人中， 4年后只能剩下 20人。 這種做法會(huì)使公司內(nèi)部產(chǎn)生相當(dāng)強(qiáng)烈的緊張感，大家都拼命學(xué)習(xí) 。因此，離開的人具備充足的活力，其發(fā)展前景也并不黯淡。所謂“妥協(xié)”，指的是考慮自己的情況，而無(wú)視顧客與商業(yè)伙伴的利益，采取一種樂(lè)觀的態(tài)度。有些日本企業(yè)被視為企業(yè)中的“大學(xué)”，他們采用的研修方法與商業(yè)學(xué)校的課程相同，如果認(rèn)為這樣便能培養(yǎng)出專家的話，豈不是過(guò)于浪費(fèi)投資？ 我再現(xiàn)了當(dāng)時(shí)在麥肯錫東京辦事處采用的教育體系。我開辦了衛(wèi)星電視節(jié)目商業(yè)突破（ ），它提供的計(jì)劃以及 MBA的課程，包括講師在內(nèi)，都與當(dāng)時(shí)一樣。 美國(guó)的《財(cái)富》雜志曾經(jīng)刊登過(guò)一篇令人感到非常好奇的文章，這就是“麥肯錫和 GE，到底哪個(gè)組織更優(yōu)秀 ” 。結(jié)論是精英匯集的麥肯錫和經(jīng)營(yíng)者多為地方大學(xué)出身的 GE，他們的管理者到其他公司后，其經(jīng)營(yíng)能力難分高低。 GE 以熱衷于培育人才而聞名。這主要通過(guò)科羅頓威爾經(jīng)營(yíng)培訓(xùn)中心（ 1953 年， GE以培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)為目的，在紐約州科羅頓威爾開辦的企業(yè)內(nèi)部的大學(xué)）完成。無(wú)論取得怎樣輝煌的業(yè)績(jī)，脫離 GE價(jià)值觀 的人都不會(huì)獲得較高評(píng)價(jià)。 2020 年的 “ 九 ?一一 ” 恐怖事件后，美國(guó)航空業(yè)整體呈低迷狀態(tài)，只有西南航空公司一家揚(yáng)眉吐氣，這就是紀(jì)律的力量。 IBM 的山姆 ?帕爾米薩諾在郭士納的改革之后，恢復(fù)了托馬斯 ?沃特遜的 “ 基本信念 ” ，這是因?yàn)樗嘈偶o(jì)律的力量。前面已經(jīng)提到，要從對(duì)顧客承諾的角度進(jìn)行定義。 專業(yè)技術(shù)人員就是人們普遍認(rèn)為的專家。不過(guò)，顧客來(lái)自不同的國(guó)家，需要在貨幣和稅制不同的國(guó)家處理的工作越來(lái)越多。邊審視這種情況，邊正確引導(dǎo)顧客，這就是會(huì)計(jì)方面的專家。這就需要對(duì)顧客有深刻的洞察力，并具備這方面的 工作能力，也就是說(shuō)，專家必須理解“ Forces at Work（工作的力量） ” ，在沒(méi)有正確答案的情況下，能夠設(shè)想各種情況并有可能采取正確的對(duì)策。在無(wú)邊境的空間，無(wú)法設(shè)想官僚與行業(yè)團(tuán)體能夠趕上電腦經(jīng)濟(jì)（ cyber 經(jīng)濟(jì)譯成什么好些？自動(dòng)化經(jīng)濟(jì)？下文多處出現(xiàn)）發(fā)展的速度。 那么，多面手為什么也不行呢？為什么他們的作用也不夠呢？關(guān)于這一點(diǎn)，必須結(jié)合現(xiàn)代的情況 ，才能做出解釋。多面手具備萬(wàn)金油般的技能，對(duì)任何工作都能勝任。他們認(rèn)為專業(yè)知識(shí)通過(guò)某種程度的學(xué)習(xí)即可掌握，更重要的是對(duì)于組織運(yùn)轉(zhuǎn)必不可少的人才、業(yè)務(wù)流程和決策過(guò)程非常熟悉，有能力解決一個(gè)又一個(gè)障礙。s Law)” 指的是大部分人的能力在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域已達(dá)到極限，并逐漸落后，而超級(jí)多面手無(wú)論職位升到多高，都能獲得技能，解決問(wèn)題的能力不見衰退。放眼世界，巴西、俄國(guó)、印度和中國(guó)的勢(shì)力不斷增強(qiáng)，對(duì)長(zhǎng)期關(guān)注歐美世界和東南亞而成長(zhǎng)起來(lái)的人而言，他們無(wú)法察覺到其他地域的發(fā)展。不僅銀行的借款（貸款）成為來(lái)自市場(chǎng)的直接金融（我也不太明白），而且金融派生商品以及套頭交易等多元經(jīng)濟(jì)還突如其 中國(guó)最大的管理資源中心 第 12 頁(yè) 共 57 頁(yè) 來(lái)地動(dòng)搖了貨幣和股價(jià)。 問(wèn)題正在于此。與了解經(jīng)營(yíng)的人相比，不了解經(jīng)營(yíng)的人對(duì)經(jīng)濟(jì)的影響更大。微軟的比爾 ?蓋茨擊敗美國(guó)電腦界體制的瞬間，斯坦福大學(xué)研究生院的兩名研究生創(chuàng)立的 Google，作為電腦界的領(lǐng)航者，成為一家時(shí)價(jià)總額 9萬(wàn)億日元的企業(yè)。成立之初的企業(yè)與有著百年歷史的企業(yè)相比，被賦予更高的價(jià)值。我們需要運(yùn)轉(zhuǎn)的不再是看得見的人或組織；我們的工作是占領(lǐng)看不見的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，使其中的人或組織（有時(shí)可能是自己公司以外的人或組織，有時(shí)可能是非特定的多數(shù)人或組織）陷入困境?，F(xiàn)有顧客的性質(zhì)也許會(huì)發(fā)生改變。要求專家對(duì)顧客的理解正是這種層次上的理解。在《新 ?資本論》、《無(wú)邊境世界》、《 21世紀(jì)維新》（文藝春秋）等著作中，我對(duì)這種新經(jīng)濟(jì)社會(huì)進(jìn)行過(guò)論述。 “還是自己更可愛” “平均水平上下即可” “不想干辛苦和困難的事” “不想惹怒別人” “不想失敗” “不想受束縛” 恐怕這些想法是每個(gè)人都有的，我們不應(yīng)被這些想法所控制，而應(yīng)該盡力把它們扼殺掉。他們不僅具備較強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)和技