【正文】 授權的誤解 一般認為，在培養(yǎng)下屬方面，與其手把手地去教，倒不如“授權”，也就是擴大他們的權限，讓下屬憑自身的能力去解決問題。每個人都愿意按照自己的意志，而不是他人的意志行事，這兩種情況產生的干勁兒是截然不同的 。我們每個人可能都曾經被上司的錯誤判斷或心血來潮的決定搞得不知所措，有的企業(yè)由此導致事業(yè)走下坡路，有的企業(yè)則陷入生死存亡的危機。 IBM 新任的 CEO 山姆 ?帕爾米薩諾指出： “ 依靠組織結構以及經營者 的指示（全世界共有 20多萬名員工），最大限度地發(fā)揮 IBM 的實力是不太可能的。 ” 此外，最近的 “ 指導熱 ” 也證明了授權已成為 “ 時代的要求 ” 。 傾聽關于授權的討論，我們會發(fā)現(xiàn)其中缺少了“顧客的情況”。姑且不去考慮上司愿意授權給誰的問題，我倒有幾個問題想問問這些人。的確如此，人都是在反復犯錯誤中成長起來的，俗話說“失敗是成功之母”。盡管如此，我還是 想說，對于你而言，失敗是成長的食糧；而顧客卻無法忍受你的失敗。但是有一點希望大家捫心自問：你是否做好了接受權力的準備？你能否以新的權力為武器，解決顧客的問題，為顧客提供獨特的價值？你是否有為此而學習必要的能力和技能的欲望？在不得不借助他人的力量時，面對比自己年齡小的人或是與自己關系不太好的人，你能否放得下你的自尊心？ 被授予權力、行動獲得自由后，容易任意行事。 追求權力容易，但要想保持權力則非常 困難。目的僅僅在于自我滿足，這與專業(yè)主義的精神是背道而馳的，至少也應該利用得到的權力為顧客服務。日本 IBM的專務執(zhí)行董事中有一位叫內永由佳子的，在她還是新員工的時候，男女雇傭機會均等法尚未制定，公司禁止普通的女性職員深夜加班。她向當時的上司倉重英樹（現(xiàn) 在日本電信董事會會長）請求道： “ 我想多做些工作，請給我一個管理的職位 ” 。如果你為自己是專家而感到自豪的話，你該如何去做，答案已不言自明。 另一方面，也要求授權者、也就是上司做好同樣的思想準備。至少應該在真誠道歉的基礎上，補償下屬給顧客帶來的過 失。 我認為正確的做法應該是這樣的：在認清下屬的能力與技能并且為此人今后的發(fā)展考慮的基礎之上，確定合適的權限范圍；把握下屬現(xiàn)有的能力水平與權限所要求的能力水平之間的差距，做好親自縮短這種差距的思想準備，然后再把權力交給下屬。 例如，綜合考察某位人才的智力、能力和干勁兒，以五分作為標準。不過，要想熟練運用這一權力，至少需要八分的標準。如果下屬在努力的過程中受挫，作為上司的你必須負責彌補這一差距。順便提一句，很多人把強加給下屬工作當作授權，這些人毫不在乎地把下屬的功績當作自己的功績。僅從回報的角度、從對你和下屬的回報考慮，與看股票時或興奮或沮喪的業(yè)余投資家沒什么兩樣。對于授權這一投資而言，同樣必須考慮到對顧客的風險，也就是事業(yè)的風險。 如果把必須為顧客而做 的工作設定為 100 ，下屬能夠達到的水平設定為 X 的話，能夠懂得“100 X=自己的工作 ” 的人才是真正的管理者。因為公司里已經沒有自己的工作了，這樣做是理所當然的。 我再重申一遍：對顧客而言，上司和下屬的關系是無所謂的，專家必須經常考慮顧客的利益 一流的條件：不斷學習的姿態(tài) 商業(yè)專家（英文為“ business professional” ，譯成什么更好？ “ 業(yè)務專家 ” 更好嗎？下文多處出現(xiàn)這個詞 ）應該是這樣的人：他們絕不認為自己的本領是絕對的，而是準備花費一生的時間去磨礪自己，并且樂此不疲。然而，很多人對組織卻一無所知。書生的看法有時會帶來新鮮的視點，但總是像紀律監(jiān)督員那樣，大肆宣揚規(guī)則和規(guī)定，獎勵不符合時代精神的勇往直前，感情先于道理，是不能稱之為管理的。日本的組織 中處處體現(xiàn)著這種組織觀。這些人的協(xié)調能力的確非常優(yōu)秀。出現(xiàn)了什么問題，他們只能簡單地就是非做出判斷并采取臨時抱佛腳的方法解決。僅憑年輕時淺薄的經驗以及一知半解的理 論，在組織中是無法行得通的。 “ 愚笨的人是想不出好主意的 ” —— 這句話說的正是這種情況。 與管理有關的專業(yè)知識和技能以及在現(xiàn)實世界中積累的經驗是必定要貢獻給某一個組織的，可能是企業(yè)這樣的贏利性組織，也可能是政府機關、公共團體機關、自治體、大學、醫(yī)院、公寓管理組織和居民管理委員會等非營利性組織?？傊蚁胫貜娬{的是，真正的專家是任何地方都需要的，并且這種需求今后會越來越強烈。這種想法當然無可非議，不過我看到過無數(shù)位可喜可賀地迎來退休之日的經營者，他們的興趣卻無法長久，最后只得半途而廢。于是，他們覺得下屬還留在公司真好，開始在無人請求的情況下發(fā)表意見，插手經營方針和人事管理，動員有些資歷的員工組織起“影子內閣”。但他們退休后還插手公司的內部事務，在這些人中是沒有專家的。順便提一句，與商人相比，此類愚蠢的人以公務員居多。這是因為無論本人是否愿意，都會不斷有人或組織來請求他的幫助。 GE 的杰克 ?韋爾奇由于情人問題和退休金問題，玷污了自己作為一位經營者的晚節(jié)，但他依然是各方面都爭搶的人物。今年在墨西哥城和米蘭我們也在一起。因此他們對工作一如既往地勤勤懇懇，即使年事已高，也要親臨一線；即使報酬微薄，也會盡心竭力。 重振雅馬哈的川上源一先生以及索尼的創(chuàng)始人之一盛田昭夫先生生前，我曾經與他們因公或因私有過很多交往的機會，這兩個人提問的方式可以比作機關槍。 1993年受聘于 IBM之初，關于電腦，他是個外行。第二天早上，我應邀前往，他省去 問候語，刨根問底地詢問了一些問題，諸如 “ 最近全球的貨幣動向有什么變化 ” 、 中國最大的管理資源中心 第 9 頁 共 57 頁 “ 韓國的餅干業(yè)在 Mamp。雖說請我吃了早飯，卻問得讓人感到有些厭煩，我甚至想： “ 僅花 20美元，竟然問了這么多問題 ” 。郭士納患了嚴重的“求知病”。那時我在日本工作，對他的問題無法一一解答，于是請紐約辦事處的負責人組成了一個研究小組。我見過成百上千位經營者，對他們而言，這種自信是必要條件，但僅有自信是不夠的。這一點可以說是區(qū)分非凡與平凡的決定性因素 不可怠慢自己的智慧 一般人都是自己認定自己能力的極限。這樣恐怕不會失敗，也不會惹惱周圍的人，更不會被別人瞧不起。不過，依我看這不過是一種小聰明，這樣的人只要覺得“行不通”，便會立刻放棄。事業(yè)也是如此，適可而止的心態(tài)不僅對本 人，對周圍的人也是有害的。糟糕的是，他們對進入并從屬于大家都認可的一流企業(yè)感到非常滿足，把周圍人對自己公司的評價錯當作是對自己的評價。他們的工作態(tài)度和業(yè)績也還說得過去，無法隨便對他們做出安排 ，這樣的人結局反倒更加悲慘。當然，“中間層”指的是中間管理層，在此我想提出一個新的概念 —— “好奇心的水平居中的人” 好奇心不足的人，也就是怠慢自己智慧的人，他們幾乎無一例外地都屬于自我防衛(wèi)型，對變化采取后退的態(tài)度。對于全新的或自己不了解的東西，他們平時沒有形成貪婪地去吸收的習慣，到了關鍵時刻，便如心理學中所說的，或是抵抗，或是逃避。商 業(yè)專家總是優(yōu)先考慮顧客，并表示必須給顧客帶來最高價值。 這種介于可與不可之間、只能達到平均分的工作，是不可能為發(fā)展顧客做出貢獻的。與此相比，倒是尚不成熟、但是能夠為顧客傾注全部身心的新手更值得信賴 紀律的力量 怠慢自己的智慧，就是放棄自我成長，并放棄為顧客提供最高價值。 中國最大的管理資源中心 第 10 頁 共 57 頁 因此，每家企業(yè)都在完善自己的研修和福利制度，以消除這種扭曲的心理，并設法使企業(yè)振興。 事實上，日本企業(yè)對員工的教育無論在硬件上還是軟件上都非常充分，以至于有的企業(yè)以此作為賣點。在咨詢現(xiàn)場，在 任何一所一流商業(yè)學校學到的知識都可能行不通，這樣的事情如家常便飯，有時只得放棄此項工作。只有紀律 ——或許稱之為價值觀更準確些，才能培養(yǎng)出專家。 我再重申一下麥肯錫的紀律，這就是“優(yōu)先考慮客戶，為客戶提供最高價值”。如果不這樣做，咨詢顧問就無法贏得客戶的信賴，也得不到同事的好評。 這一紀律可表達為“ up or out” ，也就是 “ 得不到晉升與發(fā)展的人，請你離開 ” 。根據(jù)員工進入公司工作的時間定級，在所定級別的范圍內，如果能力毫無提升，則勸其離開。同期進入公司的 100人中， 4年后只能剩下 20人。 這種做法會使公司內部產生相當強烈的緊張感，大家都拼命學習 。因此，離開的人具備充足的活力，其發(fā)展前景也并不黯淡。所謂“妥協(xié)”，指的是考慮自己的情況，而無視顧客與商業(yè)伙伴的利益，采取一種樂觀的態(tài)度。有些日本企業(yè)被視為企業(yè)中的“大學”，他們采用的研修方法與商業(yè)學校的課程相同，如果認為這樣便能培養(yǎng)出專家的話，豈不是過于浪費投資？ 我再現(xiàn)了當時在麥肯錫東京辦事處采用的教育體系。我開辦了衛(wèi)星電視節(jié)目商業(yè)突破（ ），它提供的計劃以及 MBA的課程，包括講師在內，都與當時一樣。 美國的《財富》雜志曾經刊登過一篇令人感到非常好奇的文章，這就是“麥肯錫和 GE，到底哪個組織更優(yōu)秀 ” 。結論是精英匯集的麥肯錫和經營者多為地方大學出身的 GE，他們的管理者到其他公司后，其經營能力難分高低。 GE 以熱衷于培育人才而聞名。這主要通過科羅頓威爾經營培訓中心（ 1953 年， GE以培養(yǎng)下一代領導為目的，在紐約州科羅頓威爾開辦的企業(yè)內部的大學）完成。無論取得怎樣輝煌的業(yè)績，脫離 GE價值觀 的人都不會獲得較高評價。 2020 年的 “ 九 ?一一 ” 恐怖事件后，美國航空業(yè)整體呈低迷狀態(tài)，只有西南航空公司一家揚眉吐氣，這就是紀律的力量。 IBM 的山姆 ?帕爾米薩諾在郭士納的改革之后，恢復了托馬斯 ?沃特遜的 “ 基本信念 ” ，這是因為他相信紀律的力量。前面已經提到，要從對顧客承諾的角度進行定義。 專業(yè)技術人員就是人們普遍認為的專家。不過，顧客來自不同的國家，需要在貨幣和稅制不同的國家處理的工作越來越多。邊審視這種情況，邊正確引導顧客，這就是會計方面的專家。這就需要對顧客有深刻的洞察力，并具備這方面的 工作能力，也就是說，專家必須理解“ Forces at Work（工作的力量） ” ，在沒有正確答案的情況下，能夠設想各種情況并有可能采取正確的對策。在無邊境的空間，無法設想官僚與行業(yè)團體能夠趕上電腦經濟（ cyber 經濟譯成什么好些？自動化經濟？下文多處出現(xiàn)）發(fā)展的速度。 那么，多面手為什么也不行呢？為什么他們的作用也不夠呢？關于這一點，必須結合現(xiàn)代的情況 ，才能做出解釋。多面手具備萬金油般的技能，對任何工作都能勝任。他們認為專業(yè)知識通過某種程度的學習即可掌握，更重要的是對于組織運轉必不可少的人才、業(yè)務流程和決策過程非常熟悉，有能力解決一個又一個障礙。s Law)” 指的是大部分人的能力在自己擅長的領域已達到極限，并逐漸落后，而超級多面手無論職位升到多高，都能獲得技能，解決問題的能力不見衰退。放眼世界，巴西、俄國、印度和中國的勢力不斷增強，對長期關注歐美世界和東南亞而成長起來的人而言，他們無法察覺到其他地域的發(fā)展。不僅銀行的借款（貸款）成為來自市場的直接金融（我也不太明白），而且金融派生商品以及套頭交易等多元經濟還突如其 中國最大的管理資源中心 第 12 頁 共 57 頁 來地動搖了貨幣和股價。 問題正在于此。與了解經營的人相比，不了解經營的人對經濟的影響更大。微軟的比爾 ?蓋茨擊敗美國電腦界體制的瞬間，斯坦福大學研究生院的兩名研究生創(chuàng)立的 Google，作為電腦界的領航者，成為一家時價總額 9萬億日元的企業(yè)。成立之初的企業(yè)與有著百年歷史的企業(yè)相比，被賦予更高的價值。我們需要運轉的不再是看得見的人或組織；我們的工作是占領看不見的經濟領域，使其中的人或組織（有時可能是自己公司以外的人或組織，有時可能是非特定的多數(shù)人或組織）陷入困境?，F(xiàn)有顧客的性質也許會發(fā)生改變。要求專家對顧客的理解正是這種層次上的理解。在《新 ?資本論》、《無邊境世界》、《 21世紀維新》（文藝春秋）等著作中，我對這種新經濟社會進行過論述。 “還是自己更可愛” “平均水平上下即可” “不想干辛苦和困難的事” “不想惹怒別人” “不想失敗” “不想受束縛” 恐怕這些想法是每個人都有的，我們不應被這些想法所控制，而應該盡力把它們扼殺掉。他們不僅具備較強的專業(yè)知識和技