【正文】 授權(quán)的誤解 一般認為，在培養(yǎng)下屬方面，與其手把手地去教，倒不如“授權(quán)”，也就是擴大他們的權(quán)限，讓下屬憑自身的能力去解決問題。每個人都愿意按照自己的意志，而不是他人的意志行事，這兩種情況產(chǎn)生的干勁兒是截然不同的 。我們每個人可能都曾經(jīng)被上司的錯誤判斷或心血來潮的決定搞得不知所措，有的企業(yè)由此導(dǎo)致事業(yè)走下坡路，有的企業(yè)則陷入生死存亡的危機。 IBM 新任的 CEO 山姆 ?帕爾米薩諾指出： “ 依靠組織結(jié)構(gòu)以及經(jīng)營者 的指示（全世界共有 20多萬名員工），最大限度地發(fā)揮 IBM 的實力是不太可能的。 ” 此外，最近的 “ 指導(dǎo)熱 ” 也證明了授權(quán)已成為 “ 時代的要求 ” 。 傾聽關(guān)于授權(quán)的討論，我們會發(fā)現(xiàn)其中缺少了“顧客的情況”。姑且不去考慮上司愿意授權(quán)給誰的問題，我倒有幾個問題想問問這些人。的確如此，人都是在反復(fù)犯錯誤中成長起來的，俗話說“失敗是成功之母”。盡管如此，我還是 想說，對于你而言，失敗是成長的食糧；而顧客卻無法忍受你的失敗。但是有一點希望大家捫心自問：你是否做好了接受權(quán)力的準(zhǔn)備？你能否以新的權(quán)力為武器，解決顧客的問題，為顧客提供獨特的價值？你是否有為此而學(xué)習(xí)必要的能力和技能的欲望？在不得不借助他人的力量時，面對比自己年齡小的人或是與自己關(guān)系不太好的人，你能否放得下你的自尊心？ 被授予權(quán)力、行動獲得自由后，容易任意行事。 追求權(quán)力容易，但要想保持權(quán)力則非常 困難。目的僅僅在于自我滿足，這與專業(yè)主義的精神是背道而馳的，至少也應(yīng)該利用得到的權(quán)力為顧客服務(wù)。日本 IBM的專務(wù)執(zhí)行董事中有一位叫內(nèi)永由佳子的，在她還是新員工的時候，男女雇傭機會均等法尚未制定，公司禁止普通的女性職員深夜加班。她向當(dāng)時的上司倉重英樹（現(xiàn) 在日本電信董事會會長）請求道： “ 我想多做些工作，請給我一個管理的職位 ” 。如果你為自己是專家而感到自豪的話，你該如何去做，答案已不言自明。 另一方面，也要求授權(quán)者、也就是上司做好同樣的思想準(zhǔn)備。至少應(yīng)該在真誠道歉的基礎(chǔ)上，補償下屬給顧客帶來的過 失。 我認為正確的做法應(yīng)該是這樣的：在認清下屬的能力與技能并且為此人今后的發(fā)展考慮的基礎(chǔ)之上，確定合適的權(quán)限范圍；把握下屬現(xiàn)有的能力水平與權(quán)限所要求的能力水平之間的差距，做好親自縮短這種差距的思想準(zhǔn)備，然后再把權(quán)力交給下屬。 例如，綜合考察某位人才的智力、能力和干勁兒，以五分作為標(biāo)準(zhǔn)。不過，要想熟練運用這一權(quán)力，至少需要八分的標(biāo)準(zhǔn)。如果下屬在努力的過程中受挫，作為上司的你必須負責(zé)彌補這一差距。順便提一句，很多人把強加給下屬工作當(dāng)作授權(quán)，這些人毫不在乎地把下屬的功績當(dāng)作自己的功績。僅從回報的角度、從對你和下屬的回報考慮，與看股票時或興奮或沮喪的業(yè)余投資家沒什么兩樣。對于授權(quán)這一投資而言，同樣必須考慮到對顧客的風(fēng)險，也就是事業(yè)的風(fēng)險。 如果把必須為顧客而做 的工作設(shè)定為 100 ，下屬能夠達到的水平設(shè)定為 X 的話，能夠懂得“100 X=自己的工作 ” 的人才是真正的管理者。因為公司里已經(jīng)沒有自己的工作了，這樣做是理所當(dāng)然的。 我再重申一遍：對顧客而言，上司和下屬的關(guān)系是無所謂的，專家必須經(jīng)?？紤]顧客的利益 一流的條件：不斷學(xué)習(xí)的姿態(tài) 商業(yè)專家（英文為“ business professional” ，譯成什么更好？ “ 業(yè)務(wù)專家 ” 更好嗎？下文多處出現(xiàn)這個詞 ）應(yīng)該是這樣的人：他們絕不認為自己的本領(lǐng)是絕對的，而是準(zhǔn)備花費一生的時間去磨礪自己，并且樂此不疲。然而，很多人對組織卻一無所知。書生的看法有時會帶來新鮮的視點，但總是像紀律監(jiān)督員那樣，大肆宣揚規(guī)則和規(guī)定，獎勵不符合時代精神的勇往直前，感情先于道理，是不能稱之為管理的。日本的組織 中處處體現(xiàn)著這種組織觀。這些人的協(xié)調(diào)能力的確非常優(yōu)秀。出現(xiàn)了什么問題，他們只能簡單地就是非做出判斷并采取臨時抱佛腳的方法解決。僅憑年輕時淺薄的經(jīng)驗以及一知半解的理 論，在組織中是無法行得通的。 “ 愚笨的人是想不出好主意的 ” —— 這句話說的正是這種情況。 與管理有關(guān)的專業(yè)知識和技能以及在現(xiàn)實世界中積累的經(jīng)驗是必定要貢獻給某一個組織的，可能是企業(yè)這樣的贏利性組織，也可能是政府機關(guān)、公共團體機關(guān)、自治體、大學(xué)、醫(yī)院、公寓管理組織和居民管理委員會等非營利性組織?？傊?，我想著重強調(diào)的是，真正的專家是任何地方都需要的，并且這種需求今后會越來越強烈。這種想法當(dāng)然無可非議，不過我看到過無數(shù)位可喜可賀地迎來退休之日的經(jīng)營者，他們的興趣卻無法長久，最后只得半途而廢。于是，他們覺得下屬還留在公司真好，開始在無人請求的情況下發(fā)表意見，插手經(jīng)營方針和人事管理，動員有些資歷的員工組織起“影子內(nèi)閣”。但他們退休后還插手公司的內(nèi)部事務(wù)，在這些人中是沒有專家的。順便提一句，與商人相比，此類愚蠢的人以公務(wù)員居多。這是因為無論本人是否愿意，都會不斷有人或組織來請求他的幫助。 GE 的杰克 ?韋爾奇由于情人問題和退休金問題，玷污了自己作為一位經(jīng)營者的晚節(jié)，但他依然是各方面都爭搶的人物。今年在墨西哥城和米蘭我們也在一起。因此他們對工作一如既往地勤勤懇懇，即使年事已高，也要親臨一線；即使報酬微薄，也會盡心竭力。 重振雅馬哈的川上源一先生以及索尼的創(chuàng)始人之一盛田昭夫先生生前，我曾經(jīng)與他們因公或因私有過很多交往的機會，這兩個人提問的方式可以比作機關(guān)槍。 1993年受聘于 IBM之初，關(guān)于電腦，他是個外行。第二天早上，我應(yīng)邀前往，他省去 問候語，刨根問底地詢問了一些問題，諸如 “ 最近全球的貨幣動向有什么變化 ” 、 中國最大的管理資源中心 第 9 頁 共 57 頁 “ 韓國的餅干業(yè)在 Mamp。雖說請我吃了早飯，卻問得讓人感到有些厭煩，我甚至想： “ 僅花 20美元，竟然問了這么多問題 ” 。郭士納患了嚴重的“求知病”。那時我在日本工作，對他的問題無法一一解答，于是請紐約辦事處的負責(zé)人組成了一個研究小組。我見過成百上千位經(jīng)營者，對他們而言，這種自信是必要條件，但僅有自信是不夠的。這一點可以說是區(qū)分非凡與平凡的決定性因素 不可怠慢自己的智慧 一般人都是自己認定自己能力的極限。這樣恐怕不會失敗，也不會惹惱周圍的人，更不會被別人瞧不起。不過，依我看這不過是一種小聰明，這樣的人只要覺得“行不通”，便會立刻放棄。事業(yè)也是如此，適可而止的心態(tài)不僅對本 人，對周圍的人也是有害的。糟糕的是，他們對進入并從屬于大家都認可的一流企業(yè)感到非常滿足，把周圍人對自己公司的評價錯當(dāng)作是對自己的評價。他們的工作態(tài)度和業(yè)績也還說得過去，無法隨便對他們做出安排 ，這樣的人結(jié)局反倒更加悲慘。當(dāng)然，“中間層”指的是中間管理層，在此我想提出一個新的概念 —— “好奇心的水平居中的人” 好奇心不足的人，也就是怠慢自己智慧的人，他們幾乎無一例外地都屬于自我防衛(wèi)型，對變化采取后退的態(tài)度。對于全新的或自己不了解的東西，他們平時沒有形成貪婪地去吸收的習(xí)慣，到了關(guān)鍵時刻，便如心理學(xué)中所說的，或是抵抗，或是逃避。商 業(yè)專家總是優(yōu)先考慮顧客，并表示必須給顧客帶來最高價值。 這種介于可與不可之間、只能達到平均分的工作，是不可能為發(fā)展顧客做出貢獻的。與此相比，倒是尚不成熟、但是能夠為顧客傾注全部身心的新手更值得信賴 紀律的力量 怠慢自己的智慧，就是放棄自我成長，并放棄為顧客提供最高價值。 中國最大的管理資源中心 第 10 頁 共 57 頁 因此，每家企業(yè)都在完善自己的研修和福利制度，以消除這種扭曲的心理，并設(shè)法使企業(yè)振興。 事實上，日本企業(yè)對員工的教育無論在硬件上還是軟件上都非常充分，以至于有的企業(yè)以此作為賣點。在咨詢現(xiàn)場，在 任何一所一流商業(yè)學(xué)校學(xué)到的知識都可能行不通，這樣的事情如家常便飯，有時只得放棄此項工作。只有紀律 ——或許稱之為價值觀更準(zhǔn)確些，才能培養(yǎng)出專家。 我再重申一下麥肯錫的紀律，這就是“優(yōu)先考慮客戶，為客戶提供最高價值”。如果不這樣做，咨詢顧問就無法贏得客戶的信賴，也得不到同事的好評。 這一紀律可表達為“ up or out” ，也就是 “ 得不到晉升與發(fā)展的人，請你離開 ” 。根據(jù)員工進入公司工作的時間定級，在所定級別的范圍內(nèi)，如果能力毫無提升，則勸其離開。同期進入公司的 100人中， 4年后只能剩下 20人。 這種做法會使公司內(nèi)部產(chǎn)生相當(dāng)強烈的緊張感，大家都拼命學(xué)習(xí) 。因此，離開的人具備充足的活力，其發(fā)展前景也并不黯淡。所謂“妥協(xié)”，指的是考慮自己的情況，而無視顧客與商業(yè)伙伴的利益，采取一種樂觀的態(tài)度。有些日本企業(yè)被視為企業(yè)中的“大學(xué)”，他們采用的研修方法與商業(yè)學(xué)校的課程相同，如果認為這樣便能培養(yǎng)出專家的話，豈不是過于浪費投資？ 我再現(xiàn)了當(dāng)時在麥肯錫東京辦事處采用的教育體系。我開辦了衛(wèi)星電視節(jié)目商業(yè)突破（ ），它提供的計劃以及 MBA的課程，包括講師在內(nèi)，都與當(dāng)時一樣。 美國的《財富》雜志曾經(jīng)刊登過一篇令人感到非常好奇的文章，這就是“麥肯錫和 GE，到底哪個組織更優(yōu)秀 ” 。結(jié)論是精英匯集的麥肯錫和經(jīng)營者多為地方大學(xué)出身的 GE，他們的管理者到其他公司后，其經(jīng)營能力難分高低。 GE 以熱衷于培育人才而聞名。這主要通過科羅頓威爾經(jīng)營培訓(xùn)中心（ 1953 年， GE以培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)為目的，在紐約州科羅頓威爾開辦的企業(yè)內(nèi)部的大學(xué)）完成。無論取得怎樣輝煌的業(yè)績，脫離 GE價值觀 的人都不會獲得較高評價。 2020 年的 “ 九 ?一一 ” 恐怖事件后，美國航空業(yè)整體呈低迷狀態(tài)，只有西南航空公司一家揚眉吐氣，這就是紀律的力量。 IBM 的山姆 ?帕爾米薩諾在郭士納的改革之后，恢復(fù)了托馬斯 ?沃特遜的 “ 基本信念 ” ，這是因為他相信紀律的力量。前面已經(jīng)提到，要從對顧客承諾的角度進行定義。 專業(yè)技術(shù)人員就是人們普遍認為的專家。不過，顧客來自不同的國家，需要在貨幣和稅制不同的國家處理的工作越來越多。邊審視這種情況，邊正確引導(dǎo)顧客，這就是會計方面的專家。這就需要對顧客有深刻的洞察力，并具備這方面的 工作能力，也就是說，專家必須理解“ Forces at Work（工作的力量） ” ，在沒有正確答案的情況下，能夠設(shè)想各種情況并有可能采取正確的對策。在無邊境的空間，無法設(shè)想官僚與行業(yè)團體能夠趕上電腦經(jīng)濟（ cyber 經(jīng)濟譯成什么好些？自動化經(jīng)濟？下文多處出現(xiàn)）發(fā)展的速度。 那么，多面手為什么也不行呢？為什么他們的作用也不夠呢？關(guān)于這一點，必須結(jié)合現(xiàn)代的情況 ，才能做出解釋。多面手具備萬金油般的技能，對任何工作都能勝任。他們認為專業(yè)知識通過某種程度的學(xué)習(xí)即可掌握，更重要的是對于組織運轉(zhuǎn)必不可少的人才、業(yè)務(wù)流程和決策過程非常熟悉，有能力解決一個又一個障礙。s Law)” 指的是大部分人的能力在自己擅長的領(lǐng)域已達到極限，并逐漸落后，而超級多面手無論職位升到多高，都能獲得技能，解決問題的能力不見衰退。放眼世界，巴西、俄國、印度和中國的勢力不斷增強，對長期關(guān)注歐美世界和東南亞而成長起來的人而言，他們無法察覺到其他地域的發(fā)展。不僅銀行的借款（貸款）成為來自市場的直接金融（我也不太明白），而且金融派生商品以及套頭交易等多元經(jīng)濟還突如其 中國最大的管理資源中心 第 12 頁 共 57 頁 來地動搖了貨幣和股價。 問題正在于此。與了解經(jīng)營的人相比，不了解經(jīng)營的人對經(jīng)濟的影響更大。微軟的比爾 ?蓋茨擊敗美國電腦界體制的瞬間，斯坦福大學(xué)研究生院的兩名研究生創(chuàng)立的 Google，作為電腦界的領(lǐng)航者，成為一家時價總額 9萬億日元的企業(yè)。成立之初的企業(yè)與有著百年歷史的企業(yè)相比，被賦予更高的價值。我們需要運轉(zhuǎn)的不再是看得見的人或組織；我們的工作是占領(lǐng)看不見的經(jīng)濟領(lǐng)域，使其中的人或組織（有時可能是自己公司以外的人或組織，有時可能是非特定的多數(shù)人或組織）陷入困境。現(xiàn)有顧客的性質(zhì)也許會發(fā)生改變。要求專家對顧客的理解正是這種層次上的理解。在《新 ?資本論》、《無邊境世界》、《 21世紀維新》（文藝春秋）等著作中，我對這種新經(jīng)濟社會進行過論述。 “還是自己更可愛” “平均水平上下即可” “不想干辛苦和困難的事” “不想惹怒別人” “不想失敗” “不想受束縛” 恐怕這些想法是每個人都有的，我們不應(yīng)被這些想法所控制，而應(yīng)該盡力把它們扼殺掉。他們不僅具備較強的專業(yè)知識和技