【正文】 44比例%%%%100%圖16從上述表圖中，我們可以看出：中高層管理者年齡結(jié)構(gòu)分析。單從年齡結(jié)構(gòu)上看不太合理，但從企業(yè)當(dāng)前的實際情況來看，為了解決公司目前技術(shù)和管理人才嚴(yán)重缺乏狀況，公司從相關(guān)企業(yè)聘請了部分專業(yè)人才，這些外聘人才大部分都安排在中高層領(lǐng)導(dǎo)崗位，為保障企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)發(fā)揮了重要作用，因此這種狀況又是符合企業(yè)實際需要的。 178。 表17文化程度本科大專中專及以下合計人數(shù)2103244比例%%%100%圖17從上述圖表中，我們可以看出：中高管理層總體學(xué)歷偏低，學(xué)歷結(jié)構(gòu)不太合理。 178。 表18職稱結(jié)構(gòu)高級中級初級無職稱合計人數(shù)61222444比例%%%%100%圖18從上述圖表中，我們可以看出：中高層管理者總體職稱層次偏低。根據(jù)公司外聘人員多，并且在生產(chǎn)經(jīng)營活動中發(fā)揮了重要作用的特點，特對外聘人員的情況進(jìn)行分析，分析結(jié)果如下：178。 外聘人員年齡狀況如下列表圖所示：表110 外聘人員年齡結(jié)構(gòu)表40歲以下41－4546－5051－5555以上合計01631121圖110 從上述表圖中，我們可以看到：外聘人才的學(xué)歷層次相對較高，專業(yè)經(jīng)驗比較豐富，但年齡偏大。作為一家新建企業(yè)來說，這種狀況有利于快速提高企業(yè)技術(shù)水平，確保生產(chǎn)經(jīng)營工作的正常開展，也有利于快速培養(yǎng)企業(yè)自己的后備人才，但由于容易受家庭、身體健康以及其它等各種因素的影響，這些外聘人才在公司工作的長期穩(wěn)定性不是很高，因此從公司未來的業(yè)務(wù)發(fā)展角度來說，應(yīng)充分發(fā)揮他們的技術(shù)和管理的帶頭人作用，盡快為企業(yè)培養(yǎng)和儲存一批具有良好技術(shù)和管理素質(zhì)的后備骨干人才，以確保公司的快速穩(wěn)步發(fā)展。2002年－2003年8月，中專以上學(xué)歷員工流入170人，流出56人，凈增長114人。同時也表明這類員工的需求沒有得到滿足，而放棄了在公司的發(fā)展機(jī)會。如果把人力資源開發(fā)與管理體系比喻為一輛“汽車”，人力資源規(guī)劃是“方向盤”，培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)是“加速器”，上崗與競爭系統(tǒng)是“車架”，績效管理系統(tǒng)是“發(fā)動機(jī)”，薪酬管理系統(tǒng)是“燃料”和“潤滑油”，而人力資源管理組織系統(tǒng)就是“駕駛員”。 在我們訪談、問卷、查閱資料過程中，我們看到公司存在這樣的現(xiàn)狀：1）在人力資源管理理念和規(guī)劃方面 缺乏現(xiàn)代經(jīng)營管理和人力資源管理理念，缺乏有效的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和工作計劃。3）在人員招聘與培訓(xùn)方面 招聘管理制度不夠完善，招聘前的基礎(chǔ)工作不夠扎實，招聘流程不規(guī)范；培訓(xùn)體系還沒有建立，培訓(xùn)管理制度不夠完善，培訓(xùn)工作對公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)的支持度偏低。下面我們對公司人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)存在的問題逐一進(jìn)行分析診斷。企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃是確保企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略得到貫徹和落實重要環(huán)節(jié)，是為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略提供支持的必要保障，從公司的實際情況來看，在人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃方面存在的一些問題，主要有： 1）缺乏現(xiàn)代經(jīng)營管理和人力資源管理理念。2）缺乏有效、明確的人力資源總體規(guī)劃和工作計劃。公司各部門對人才的需求，是根據(jù)當(dāng)前工作需要和短期的生產(chǎn)經(jīng)營工作需求，確定需要什么樣的人，數(shù)量是多少，沒有明確的長遠(yuǎn)規(guī)劃。*為防止公司由于各種原因出現(xiàn)管理斷層和管理層缺位，國際上的大公司（例如美國通用公司、杜邦公司等）都非常重視企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略和規(guī)劃工作，他們通過員工能力評估系統(tǒng)選拔出管理者的候選隊伍，并有組織地對其能力進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)，對確認(rèn)合格的人員大膽加以任命，使其在管理工作中得到鍛煉和培養(yǎng)，上級管理者與人力資源部門負(fù)責(zé)評估和檢驗任職者的資格水平。其次，公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃的缺乏導(dǎo)致人力資源規(guī)劃的缺失。公司人力資源方面的歷史數(shù)據(jù)也是直到最近才逐步建立，管理信息系統(tǒng)也不完善，更談不上對人力資源內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行分析以及進(jìn)行價值鏈業(yè)務(wù)規(guī)劃。第三，公司高層領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門對人力資源規(guī)劃工作的執(zhí)行不足。但實際上這項工作一直沒有開展起來。我們從下圖中可以更直觀地看到人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營管理中的地位。 首先，對公司戰(zhàn)略的實施產(chǎn)生不利影響。第二，使人力資源管理的整體工作缺乏方向。缺少人力資源規(guī)劃，人員的招聘工作就會陷于當(dāng)前業(yè)務(wù)和短期行為，不能提供戰(zhàn)略性人才儲備。對于薪酬和考核工作來說，沒有規(guī)劃就難以突出重點，就不能有效地利用薪酬和考核工作來調(diào)動員工的工作積極性，人力資源的后續(xù)職能就不能在公司經(jīng)營管理中充分發(fā)揮作用。從公司這兩年的人事管理工作情況來看，人事部門在人員招聘、培訓(xùn)、薪酬、業(yè)績考評等日常人事管理的事務(wù)性工作方面做出了一些成績，為保障公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常開展發(fā)揮了一定的作用。勞動人事科經(jīng)過了幾次獨立、歸并、再獨立的組織變更，人事管理人員也發(fā)生了多次變動；這種狀況造成了人力資源管理工作的系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性和連續(xù)性都不強(qiáng)，難以較好地發(fā)揮人力資源管理在管理體系中的作用。組織的職能作用發(fā)揮好壞與組織成員的素質(zhì)高低有著直接的關(guān)系。造成這種狀況的主要原因，除了人員經(jīng)常發(fā)生變動外，公司承擔(dān)人力資源管理工作的人員的整體素質(zhì)不理想也是非常重要的原因。因此，公司目前的人力資源部門還難以為公司經(jīng)營戰(zhàn)略提供具有前瞻性的人力資源解決方案。可以說，這種狀況是導(dǎo)致目前人力資源管理各項工作不能落實到位的重要原因。但由于各方面的原因，公司在招聘和培訓(xùn)方面還存在許多問題，需要進(jìn)行改進(jìn)，以確保能招聘到符合公司要求的人才為公司的快速發(fā)展 做出貢獻(xiàn)。為了保障招聘工作質(zhì)量，招聘人員在招聘前，應(yīng)做好招聘前的基礎(chǔ)工作，這些工作包括：以崗位測評為基礎(chǔ)制定的崗位任職資格、部門及人員崗位職責(zé)、定員定編資料、崗位編制審批手續(xù)已完成的需求單位招聘申請、各類招聘渠道的信息資料等。從公司提供的文檔中，公司沒有發(fā)現(xiàn)專門的招聘管理制度，只有一些以通知形式下發(fā)的相關(guān)的管理規(guī)定。3）在制度執(zhí)行方面也存在一些問題。新上任的勞資人事科長不得不再次下發(fā)通知：對于未經(jīng)勞資人事科同意擅自聘用人員的情況，勞資人事科將不予核發(fā)工資。4）培訓(xùn)管理制度不夠健全。應(yīng)制定對培訓(xùn)過程的管理、對培訓(xùn)結(jié)果的評估等方面的制度和操作性強(qiáng)的實施細(xì)則。公司在安全培訓(xùn)方面做得比較好，制定了三級安全培訓(xùn)辦法，規(guī)定：新員工上崗前，必須先到安環(huán)科進(jìn)行公司級的安全培訓(xùn)和考試，然后分配到車間科室進(jìn)行二級、三級安全培訓(xùn)，最后才能正式上崗。 對培訓(xùn)需求調(diào)查、培訓(xùn)過程、培訓(xùn)效果評估與反饋等工作幾乎沒有做，對員工上崗后的再培訓(xùn)做得較少，僅有少數(shù)車間自發(fā)組織。同時公司雖然每年投入幾十萬給員工培訓(xùn)，但效果如何，沒有進(jìn)行詳細(xì)的評估。 薪酬、考核與晉升薪酬是人力資源管理這部“汽車”的“燃料”和“潤滑劑”，與績效考核提供的“發(fā)動機(jī)”和晉升制度提供的“跑道”一道，三大體系支持著員工的職業(yè)發(fā)展和薪酬晉升，是人力資源管理的核心內(nèi)容。：1）結(jié)構(gòu)復(fù)雜，項目眾多。項目內(nèi)容是按不同的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放的，具體分為以下幾類：A、根據(jù)員工崗位和技術(shù)、學(xué)歷等級確定的工資：崗位工資、技能工資、試用期工資，其中崗位工資包括6大類18個崗位等級（見下表21），每級崗位的級差系數(shù)不一；技能工資包括20個等級（見下表22），每級的級差系數(shù)也不相同。C、月度獎金。2）各個項目等級差別欠合理。但在崗位等級差異的科學(xué)性方面有些欠缺。 公司進(jìn)行崗位設(shè)計時，對崗位人員學(xué)歷要求的跨度比較大，但在確定技能工資時，對這一因素考慮不周，而是按照學(xué)歷高低從初中、高中（含職高、技校）、中專（含退伍軍人）、大專，每一級有40－80元的差距，結(jié)果造成在同一崗位工作的大專與初中生的技能工資相差一倍，而他們的實際操作能力方面差異并不大，甚至有相反的情況，表現(xiàn)為明顯“同工不同酬”的不合理狀況，影響團(tuán)隊合作和工作效率，影響薪酬對員工的激勵作用。 調(diào)查過程中公司員工反映比較強(qiáng)烈的第三個方面的薪酬制度不合理的情況是獎金的只罰不獎，嚴(yán)重影響員工奮發(fā)向上的積極性；178。從另一個角度反映出公司員工對目前公司工資狀況的看法。公司員工的工資結(jié)構(gòu)中，除了因工作失誤獎金被處罰外，每個月的工資基本上是固定的。從公司現(xiàn)在的薪酬模式來看屬于高穩(wěn)定模式（不同薪酬模式的特點如表22所示）。但同時又缺乏較強(qiáng)的激勵功能。表22薪酬模式特點高彈性模式薪酬主要是根據(jù)員工近期的績效來決定。一般情況下，獎金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比較小。激勵性較強(qiáng)，但員工缺乏安全感。個人收入相對穩(wěn)定。有比較強(qiáng)的安全感，但是缺乏激勵功能。這是一種理想的模式，它需要根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和企業(yè)的工作特點以及收益狀況，合理搭配4）與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的薪酬制度尚未建立。但公司目前還沒有建立與公司快速發(fā)展相適應(yīng)的吸引高素質(zhì)人才的薪酬制度，當(dāng)前實施的公司薪酬體系缺乏對戰(zhàn)略實施的支持作用，將會降低戰(zhàn)略實施的效果。5）工資結(jié)構(gòu)中各種分配形式的作用體現(xiàn)不充分。公司的薪酬體系中，考慮工資、獎金、津貼等現(xiàn)金形式較多，沒有把公司已經(jīng)實施的非現(xiàn)金形式，比如評“優(yōu)秀員工”、“先進(jìn)工作者”、“崗位標(biāo)兵”以及舉行的旅游、文體娛樂活動等納入進(jìn)來，將兩種形式融為一體，結(jié)合起來運(yùn)用，充分發(fā)揮各自的激勵作用。公司的發(fā)展正處于有較大風(fēng)險的成長期，外界環(huán)境變化很大，一不小心就會陷入困境。而公司薪酬體系所考慮的因素過于全面，想照顧各方面，因而具體做法趨向于