【正文】 作性強的實施細(xì)則。從公司提供的文檔中，公司沒有發(fā)現(xiàn)專門的招聘管理制度，只有一些以通知形式下發(fā)的相關(guān)的管理規(guī)定。因此，公司目前的人力資源部門還難以為公司經(jīng)營戰(zhàn)略提供具有前瞻性的人力資源解決方案。從公司這兩年的人事管理工作情況來看，人事部門在人員招聘、培訓(xùn)、薪酬、業(yè)績考評等日常人事管理的事務(wù)性工作方面做出了一些成績，為保障公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常開展發(fā)揮了一定的作用。 首先，對公司戰(zhàn)略的實施產(chǎn)生不利影響。公司人力資源方面的歷史數(shù)據(jù)也是直到最近才逐步建立，管理信息系統(tǒng)也不完善，更談不上對人力資源內(nèi)外環(huán)境進行分析以及進行價值鏈業(yè)務(wù)規(guī)劃。2）缺乏有效、明確的人力資源總體規(guī)劃和工作計劃。 在我們訪談、問卷、查閱資料過程中，我們看到公司存在這樣的現(xiàn)狀：1）在人力資源管理理念和規(guī)劃方面 缺乏現(xiàn)代經(jīng)營管理和人力資源管理理念，缺乏有效的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和工作計劃。作為一家新建企業(yè)來說，這種狀況有利于快速提高企業(yè)技術(shù)水平，確保生產(chǎn)經(jīng)營工作的正常開展，也有利于快速培養(yǎng)企業(yè)自己的后備人才，但由于容易受家庭、身體健康以及其它等各種因素的影響，這些外聘人才在公司工作的長期穩(wěn)定性不是很高，因此從公司未來的業(yè)務(wù)發(fā)展角度來說，應(yīng)充分發(fā)揮他們的技術(shù)和管理的帶頭人作用，盡快為企業(yè)培養(yǎng)和儲存一批具有良好技術(shù)和管理素質(zhì)的后備骨干人才，以確保公司的快速穩(wěn)步發(fā)展。 178。表16年齡結(jié)構(gòu)30歲以下3140歲4150歲51歲以上合計人數(shù)121171444比例%%%%100%圖16從上述表圖中，我們可以看出：中高層管理者年齡結(jié)構(gòu)分析。 按技術(shù)職稱劃分，公司員工(含外聘人員)的職稱結(jié)構(gòu)如表14所示。這種年齡結(jié)構(gòu)顯示出一個成長型企業(yè)的特點，年輕后備力量基礎(chǔ)雄厚，有利于公司的成長。公司高層、中層、基礎(chǔ)管理層、%、%、%、%，呈變形的“金字塔”型人員結(jié)構(gòu)。本次診斷以公司本部人員為主。編號：時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第31頁 共31頁山西XX煤焦化工有限公司管理提升項目人力資源診斷報告盛勤管理咨詢二OO三年九月目 錄1 人力資源現(xiàn)狀描述及分析 3 3 7 10 112 人力資源管理診斷 12 13 15 1考核與晉升 173 問題綜述及建議 27 問題綜述 27 問題解決建議 29山西XX煤焦化工有限公司人力資源診斷報告 山西XX煤焦化工有限公司（以下簡稱XX）是一家以煤、焦、化為主導(dǎo)產(chǎn)品的山西省大型民營企業(yè)。對公司人力資源現(xiàn)狀描述與分析主要包括人員構(gòu)成狀況分析和人員變動狀況分析。從表面看公司高層人員稍多，主要原因是公司正在進行二期機焦工程建設(shè)，負(fù)責(zé)二期工程的中高層人員較多，這種狀況將會隨著二期的正式投產(chǎn)而解決。178。表14職稱高級中級初級無職稱合計人數(shù)72128809865比例%%%%100%圖14從上表及圖中，我們可以看出：全體員工專業(yè)技術(shù)職稱層次很低。中高層管理者30歲以下有12人，%；3140歲有11人，%；4150歲有7人，%；50歲以上有14人，%，50歲以上年齡的人員偏多。 中高層管理者職稱結(jié)構(gòu)如表18所示。 2002年元月－2003年8月，公司員工變動情況如下列表圖所示：表111 2002年－2003年流入、流出情況匯總表流入流出增減數(shù)大中專畢業(yè)生其他人員增加數(shù)本人申請其它情況減少數(shù)本科專科中專本科專科中專其它53213317434402432568120＋224圖111從上述表圖中，我們可以看出：公司大中專學(xué)歷員工的流失較多，人員結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定。2）在管理組織和基礎(chǔ)性工作方面 人力資源管理組織不完整、不穩(wěn)定，系統(tǒng)性比較差；人力資源部門人員的素質(zhì)與能力不能適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理工作要求；管理基礎(chǔ)工作薄弱，人力資源管理工作的基礎(chǔ)資料缺乏；員工管理工作不理想。缺乏現(xiàn)代經(jīng)營管理和現(xiàn)代人力資源管理理念，缺乏有效、明確的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。在這種情況下，人力資源規(guī)劃的缺失反而成為很自然的事情。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是支撐企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要職能戰(zhàn)略，它的缺失，使公司經(jīng)營戰(zhàn)略的實施不能得到足夠的人才支持，從而影響戰(zhàn)略實施的效果。但由于多方面的原因，公司在人力資源管理組織及基礎(chǔ)工作方面還存在一些問題，主要表現(xiàn)在：1）人力資源管理組織穩(wěn)定性差。3）基礎(chǔ)性工作薄弱，影響了其它工作的開展 公司在基礎(chǔ)性工作非常薄弱，缺乏科學(xué)合理的工作分析、崗位評估、職位說明與職務(wù)規(guī)范等資料；各類人事檔案非常零散，既不完整、也不系統(tǒng)；人力資源管理信息系統(tǒng)沒有建立，資料嚴(yán)重缺乏；人員調(diào)動、職位調(diào)整、離職管理等工作僅僅是應(yīng)付式的日常工作處理；考勤管理工作是各項基礎(chǔ)工作中做得比較好的，但也仍然存在方法和落實方面的問題。招聘工作不僅僅是人力資源部的工作，還涉及到公司領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)職能部門，需要進行較好的組織和協(xié)調(diào)工作，因此在招聘管理方面還需要制定各種制度和操作性強的實施細(xì)則來規(guī)范部門和員工行為。5）公司的培訓(xùn)體系沒有建立起來，使得培訓(xùn)管理不到位，培訓(xùn)效果不顯著。下面對公司薪酬、考核與晉升方面的工作情況進行分析。公司目前的這套工資體系，從其基礎(chǔ)資料來源及結(jié)構(gòu)形式來說，有一定的科學(xué)性，對于保障公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常開展發(fā)揮了一定作用。3）整個工資體系的穩(wěn)定性很高，缺乏激勵力度。在不同時期，薪酬起伏大。折衷模式既具彈性，具有激勵員工提高績效的功能；又具穩(wěn)定性，給員工一種安全感，使其注意向長遠(yuǎn)目標(biāo)努力。另一方面采用具有長期激勵作用的解決員工后顧之憂的手段，如為員工購買養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、疾病保險等各類保險，為技術(shù)和管理骨干人才進行福利性分房等。員工薪酬的內(nèi)部和外部公平性，與公司所采取的工資政策有關(guān)。圖24 圖25調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計顯示：％的管理人員和30.％的工人認(rèn)為與同類企業(yè)相比，認(rèn)為公司薪資競爭力還可以；相反，％％的工人認(rèn)為與同類企業(yè)相比，認(rèn)為公司薪資競爭力較低。這種內(nèi)部的不公平性必然影響員工對公司的看法，進而影響其對今后個人發(fā)展方向的選擇。為適應(yīng)未來業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司應(yīng)盡快大力培養(yǎng)“專家型人才”，在收入、工作職位、培訓(xùn)、晉升等方面實行傾斜政策，但由于目前人力資源管理的基礎(chǔ)很差，在薪酬體系上還難以得到體現(xiàn)。在2002年的部門經(jīng)濟責(zé)任制中，對車間、部門的考核內(nèi)容包括了相應(yīng)的經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)，但因缺乏必要的計量手段，費用指標(biāo)不明確，對操作人員的考核沒有明細(xì)化，從而影響了制度的公平性和公正性。對員工進行業(yè)績考核的目的是為了比較客觀反映員工的工作成果，并依據(jù)考核結(jié)果對員工進行獎懲、晉升或淘汰，藉此激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團隊。由于對考核制度的理解不到位，在實施考核時，出現(xiàn)走形式的現(xiàn)象，影響考核結(jié)果的可信度，使考核結(jié)果在具體執(zhí)行中打了一定的折扣。據(jù)訪談材料，很多員工就對此不滿意。公司在這兩個階段的溝通，大部分是形式，有時候就沒有，讓員工感覺到考核不能達到目的，存在許多問題。而且，評價體系采用的幾個方面分值，就是一種主觀評價。員工的崗位技能工資占員工收入的比重達80％以上，獎金僅占10－20％左右，因而使得業(yè)績考核對員工收入的影響成了次要的因素，對獎金的考核評分以主觀評價為主，獎懲力度也不大，使員工對考核的投入程度不夠，影響了考核工作對于員工的激勵和約束效果，降低了考核對員工的工作行為的導(dǎo)向作用。2001年12月24日又發(fā)布了《關(guān)于招聘中層管理干部和一般管理人員的通知》，確定了招聘原則、招聘條件及招聘崗位等要求。公司目前在實際的上崗與晉升工作方面，隨意性比較強，存在比較嚴(yán)重的“任人唯親”現(xiàn)象。有的會放棄努力工作，選擇隨波逐流；或者會選擇離開公司，到外單位尋找發(fā)展機會，從而形成人才的浪費和流失。2）公司戰(zhàn)略對人力資源管理各職能的牽引作用不夠。因此無論是在人力資源管理理念上，還是在具體事務(wù)處理的工作方法和手段上都難以承擔(dān)建立符合公司實際情況的人力資源管理體系方面的工作，力量十分薄弱。 通過學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，培養(yǎng)和樹立建立現(xiàn)代經(jīng)營管理和人力資源管理理念；178。 配備必要的計量和檢測設(shè)施；178。 完善培訓(xùn)管理各項制度；178。 規(guī)范考核管理流程，加強考核管理工作；178。二是設(shè)計任何解決方案都要系統(tǒng)思考。因此，在制訂解決方案時要進行系統(tǒng)思考，落實在問題點上，為下一步解決問題打好基礎(chǔ)。 增加考核過程的透明度，增加運用考核結(jié)果的范圍；178。4） 薪酬、考核與晉升178。3） 招聘與培訓(xùn)方面178。 按戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)要求，科學(xué)制訂人員需求、培養(yǎng)和儲備計劃。公司地處地理位置相對比較偏遠(yuǎn)的孝義市，工作及生活環(huán)境都比較差，目前的工資、獎金及福利政策都是參照本地同類企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)制訂，在當(dāng)?shù)貙佥^高水平，對本地人才有一定的吸引力；而由于公司生活基礎(chǔ)設(shè)施很少，對于即將成家或已經(jīng)成家的外地人才來說就缺乏足夠的吸引力，因此外地人才的流失