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煤焦化工有限公司人力資源診斷報告-免費閱讀

2025-01-17 03:22 上一頁面

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【正文】 人力資源問題是一個整體,單純解決某個問題,效果不會很好。 加強考核與戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)的聯(lián)系,以考核促發(fā)展;178。 按戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)要求開展培訓(xùn)工作。 建立和完善檔案管理工作。 制訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃;178。4)公司激勵機制的力度不夠,難以克服不良環(huán)境的外部拉力。企業(yè)戰(zhàn)略實施必須要依靠人力資源管理提供人才支持、激勵機制、考核導(dǎo)向作用等等。3)缺乏對員工個人發(fā)展與公司長遠發(fā)展相結(jié)合的引導(dǎo)。公司不完善的晉升機制,給公司的人力資源的開發(fā)和利用帶來了一些負面影響。這些關(guān)于招聘工作方面的規(guī)定對于招聘工作的開展發(fā)揮了重要作用。二是考核結(jié)果的使用范圍不足。指標量化的固有局限,影響了考核的效果。4)考核指標體系方面??己斯芾聿块T匯總考核結(jié)果后,員工的上級,并沒有與員工進行考核結(jié)果溝通,沒有指出員工工作中存在的問題,也沒有指出改正的意見。其次,考核結(jié)果的使用很有限,基本上是用于效益獎的分配,用于晉升、培訓(xùn)、崗位輪換等的情況很少。相反,如果考核體系不能較好地對員工的工作業(yè)績進行科學(xué)、合理、公正的評價,他們的工作積極性很難得到維持和提高,優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境也形成不了,企業(yè)的戰(zhàn)斗力必然受到不利影響,最終企業(yè)的經(jīng)營目標也難以實現(xiàn)。在部門《經(jīng)濟承包責(zé)任制》中,對考核結(jié)果的獎懲辦法卻只限于“承包期滿,全部完成承包指標可得100%年終效益獎”,而沒有對每月如何考核進行詳細規(guī)定??己斯芾碇贫仁枪具\行的“發(fā)動機”,牽引著員工的行為,為公司的發(fā)展提供動力。7)薪酬體系對戰(zhàn)略理念的貫徹力度不夠。這從一個側(cè)面反映了目前公司的薪資水平亟待調(diào)整,以吸引更多的優(yōu)秀人才為公司服務(wù)。公司采取何種薪酬水平,與公司的戰(zhàn)略、行業(yè)、薪酬觀念等因素有關(guān)。公司的發(fā)展正處于有較大風(fēng)險的成長期,外界環(huán)境變化很大,一不小心就會陷入困境。這是一種理想的模式,它需要根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標和企業(yè)的工作特點以及收益狀況,合理搭配4)與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的薪酬制度尚未建立。一般情況下,獎金在薪酬中所占的比重大,而福利一般比較小。公司員工的工資結(jié)構(gòu)中,除了因工作失誤獎金被處罰外,每個月的工資基本上是固定的。但在崗位等級差異的科學(xué)性方面有些欠缺。:1)結(jié)構(gòu)復(fù)雜,項目眾多。公司在安全培訓(xùn)方面做得比較好,制定了三級安全培訓(xùn)辦法,規(guī)定:新員工上崗前,必須先到安環(huán)科進行公司級的安全培訓(xùn)和考試,然后分配到車間科室進行二級、三級安全培訓(xùn),最后才能正式上崗。3)在制度執(zhí)行方面也存在一些問題。可以說,這種狀況是導(dǎo)致目前人力資源管理各項工作不能落實到位的重要原因。勞動人事科經(jīng)過了幾次獨立、歸并、再獨立的組織變更,人事管理人員也發(fā)生了多次變動;這種狀況造成了人力資源管理工作的系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性和連續(xù)性都不強,難以較好地發(fā)揮人力資源管理在管理體系中的作用。第二,使人力資源管理的整體工作缺乏方向。第三,公司高層領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門對人力資源規(guī)劃工作的執(zhí)行不足。公司各部門對人才的需求,是根據(jù)當(dāng)前工作需要和短期的生產(chǎn)經(jīng)營工作需求,確定需要什么樣的人,數(shù)量是多少,沒有明確的長遠規(guī)劃。3)在人員招聘與培訓(xùn)方面 招聘管理制度不夠完善,招聘前的基礎(chǔ)工作不夠扎實,招聘流程不規(guī)范;培訓(xùn)體系還沒有建立,培訓(xùn)管理制度不夠完善,培訓(xùn)工作對公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)的支持度偏低。2002年-2003年8月,中專以上學(xué)歷員工流入170人,流出56人,凈增長114人。 表18職稱結(jié)構(gòu)高級中級初級無職稱合計人數(shù)61222444比例%%%%100%圖18從上述圖表中,我們可以看出:中高層管理者總體職稱層次偏低。單從年齡結(jié)構(gòu)上看不太合理,但從企業(yè)當(dāng)前的實際情況來看,為了解決公司目前技術(shù)和管理人才嚴重缺乏狀況,公司從相關(guān)企業(yè)聘請了部分專業(yè)人才,這些外聘人才大部分都安排在中高層領(lǐng)導(dǎo)崗位,為保障企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)發(fā)揮了重要作用,因此這種狀況又是符合企業(yè)實際需要的。公司具有中高級職稱人數(shù)有28人, %,而且具有中高級職稱的人員中有20人是公司外聘的從國有企業(yè)退休的人員;公司人員中擁有中高級職稱的人員只有8人,擁有初級技術(shù)職稱的人員只有28人,兩者相加員工中擁有技術(shù)職稱的人員總共只有36人,%。 按文化程度來劃分,公司員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)如表13所示:表13文化程度本科??浦袑8咧屑凹夹3踔屑耙韵潞嫌嬋藬?shù)750247152410865比例%%%%%100%圖13 從上述表圖中,我們可以看出:員工學(xué)歷層次總體較低,員工初中及以下學(xué)歷人數(shù)比例偏大。因此從各層級人員結(jié)構(gòu)上來看,各層次的比例基本合理,在管理結(jié)構(gòu)上保持了比較合理的管理幅度。從公司全體員工、中高層管理者和外聘人員三個層面分析人員構(gòu)成狀況。公司地處我國優(yōu)質(zhì)煤產(chǎn)地――山西省呂梁地區(qū)孝義市,由董事長李生貴于1995年獨資創(chuàng)辦。1 人力資源現(xiàn)狀描述及分析截止到2003年8月26日,XX公司本部(包括一期、二期)共有正式員工865人,其中包括外聘員工21人。表11層級高層中層基層管理基層合計職務(wù)公司領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)部長科長副部長副科長車間正副主任工段長工長一般管理人員班長組長服務(wù)人員工人人數(shù)10115612287780190446865小計1133105716865比例%%%%100%圖11從上表中,我們可以看出:各層級人員結(jié)構(gòu)基本合理。從公司員工年齡結(jié)構(gòu)上看,20歲以下的員工有61人,%;在2130歲之間的員工有499人,%;3140歲之間的員工有173人,比例為20%,4150歲之間的員工有75人,%,50歲以上員工為57人,%。178。按年齡段劃分,中高層管理人員年齡結(jié)構(gòu)組成如表16所示。中高層管理者中大專及以上的員工只有12人,%,中專及以下有32人,%,總體學(xué)歷層次偏低,目前基本能滿足企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的要求,但同企業(yè)未來發(fā)展的要求尚有較大差距。外聘人才中擁有大專及以上學(xué)歷的為8人,%,相對于公司人員的學(xué)歷狀況來說,學(xué)歷層次較高;擁有中高級職稱的為20人,%;同時外聘人才中50歲(不含50歲)%,主要原因是外聘人才大部分為國有企業(yè)退休人員,專業(yè)經(jīng)驗非常豐富,但年齡明顯偏大。只有“汽車”的各部分全面密切配合,只有“駕駛員”的熟練駕駛,才能培養(yǎng)出企業(yè)需要的核心人才,形成企業(yè)的核心能力,從而實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。由于缺乏對人力資源管理的系統(tǒng)思考,因而無論是在人力資源管理體系的建立方面,還是在人力資源管理的日常工作方面,都是把滿足生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)的基本需要作為工作的出發(fā)點。公司戰(zhàn)略完全由董事長確定,沒有成文的整體戰(zhàn)略規(guī)劃。 圖21 圖21 人力資源規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營管理中的地位 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的缺乏,會給人力資源管理帶來很多問題,有時甚至?xí)绊懝菊w戰(zhàn)略的實施。 人力資源管理組織和基礎(chǔ)性工作在企業(yè)的人才戰(zhàn)略和人才規(guī)劃確定后,必須通過建立人力資源組織,負責(zé)具體實施工作;建立和完善基礎(chǔ)性工作,為各項工作的開展提供強有力的支持。公司一直沒有安排接受過人力資源管理方面系統(tǒng)培訓(xùn)的人員負責(zé)勞資人事科的工作,因而負責(zé)這項工作的人員普遍缺乏現(xiàn)代人力資源管理意識,在進行勞動人事管理工作時,沒有積極主動履行職責(zé),只是疲于應(yīng)付日常工作。從公司的招聘工作情況來看,招聘前的基礎(chǔ)工作做得不夠扎實:公司的組織機構(gòu)對總體戰(zhàn)略的支持程度是不夠的,存在一些薄弱環(huán)節(jié);公司的組織機構(gòu)還存在一些因人設(shè)崗、崗位重疊等現(xiàn)象,影響公司整體工作的效率; 2)招聘制度不夠完善,缺乏操作性強的實施細則。公司在人力資源培訓(xùn)開發(fā)方面的管理制度,公司目前沒有正式成文的人力資源開發(fā)和培訓(xùn)方面的制度,主要有以通知形式下發(fā)的《關(guān)于新聘用人員上崗前進行安全培訓(xùn)的通知》,在《二00三年工作計劃》中對培訓(xùn)工作做了要求和主要內(nèi)容安排,而且是要求工會牽頭開展崗位練兵、技術(shù)比武活動,但公司并沒有制定詳細的培訓(xùn)工作計劃。對培訓(xùn)流程的管理不是很到位,影響了培訓(xùn)的效果。D、勞保用品。 在對公司員工問卷調(diào)查的統(tǒng)計中,%的車間員工、%的科室員工將收入低作為公司人才流失的主要原因,列人才流失因素第一位,比其它因素高出1倍多。而且由于公司的整體薪酬水平缺乏強烈的吸引力,難以抵消因地理位置、工作環(huán)境的劣勢,對于吸引外地高素質(zhì)人才來公司工作缺乏力度。獎金主要根據(jù)公司經(jīng)營狀況按比例或者平均發(fā)放。分配的形式可分為兩大類:現(xiàn)金形式與非現(xiàn)金形式。員工薪酬的公平性分為外部和內(nèi)部公平性。178。 薪酬的內(nèi)部公平性分析對于員工的內(nèi)部公平性,從員工的工作自身和員工之間的橫向比較兩個方面來分析。公司的核心人才是指為公司創(chuàng)造價值的主力軍。但從具體內(nèi)容和實際結(jié)果來看,公司目前的考核體系還存在一些問題,主要表現(xiàn)在以下幾個方面:178。由于缺乏必要的考核輔助手段,考核落實工作中,公司對部門、車間的考核落實不是很到位,缺乏向上的引導(dǎo)力度,影響了考核工作效果。二是考核程序執(zhí)行不到位,使考核管理的過程和結(jié)果都有一定的局限性。公司在考核各個環(huán)節(jié)的流程沒有統(tǒng)一的規(guī)范,導(dǎo)致流程管理中出現(xiàn)了各種各樣的問題。在確定目標和要求的時候,員工和考核者需要大量的溝通,互相達成一致,這樣確定的目標,才能得到雙方的認
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