【正文】 。 第六 題 背景綜述： 王道技術(shù)學(xué)院是位于華南某處的民營(yíng)學(xué)校，自 1973 年成立后，學(xué)校本著精益求精的精神，不斷提升校內(nèi)師資和設(shè)備，希望能成為該區(qū)著名學(xué)府。根據(jù)宏利公司的另一位分析員的說法，流動(dòng)不是一個(gè)好征兆。股票交易甚至在市場(chǎng)開盤時(shí)被推遲 了，因?yàn)橘u出股數(shù)多于買進(jìn)股數(shù)而導(dǎo)致了訂單換衡。該公司的股票在 6 月 3 日星期四以每股 40元收市，每股下降了 。人們說李濤已經(jīng)改善了財(cái)務(wù)運(yùn)作，盡管它們尚未盈利。沒有人代替林梅，也沒有人填補(bǔ)由劉克強(qiáng)先生的晉升而留下的空缺職位 。 該公司任命劉克強(qiáng)接替李濤。 一位負(fù)責(zé)營(yíng)銷和公司傳播的資深副總裁林梅，宣布她的辭職的生效日期是 1999年 9月 1 日。 第五 題 背景綜述： 在 1999 年 6 月 3 日登載于《上海商業(yè)周刊》上的一篇文章中，作為航空包裹運(yùn)送行業(yè)領(lǐng)袖的“聯(lián)合快遞公司”，宣布了兩位高級(jí)執(zhí)行長(zhǎng)的突然辭職。 策劃要求： 1. 小宋請(qǐng)來一家管理咨詢公司作診斷，協(xié)助公司找出問題所在，并加以解決，假設(shè)你是管理咨詢公司的顧問，公司指派你負(fù)責(zé)處理此項(xiàng)目，請(qǐng)你就該公司的人力資源問題進(jìn)行分析，并針對(duì)人力資源規(guī)劃提供建議。 公司的業(yè)績(jī)?cè)谠鲩L(zhǎng)，規(guī)模在擴(kuò)大，小宋感到的壓力也越來越大。 最后，由于公司近兩年發(fā)展迅速，股東們的收入有了較大幅度的增加，當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)的那種拼搏奮斗精神正在消退。 再次，有兩個(gè)外部股東向小宋提建議，希望公司能幫助國(guó)外企業(yè)做一些國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)代理和售后服務(wù)工作。 首先，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，在公司的主要市場(chǎng)上，小宋感受到了強(qiáng)烈的挑戰(zhàn)。 各人在公司的職務(wù)安排是，小宋任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司的全面工作，小秦負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷售， 4 小劉負(fù)責(zé)技術(shù)開發(fā)，老黃負(fù)責(zé)配件采購(gòu)、生產(chǎn)調(diào)度等。他們幾個(gè)人都在新公司任職，老黃在研究院的職務(wù)還沒辭退掉，小宋、小秦、小劉等人則徹底割斷了與研究院的聯(lián)系。畢業(yè)以后，小宋到北京某研 究院工作，其間因業(yè)績(jī)突出而被破格聘為高工。 這些改變使藝術(shù)部的月產(chǎn)量增加了 30%，質(zhì)量也大大提高，工人也安心工作。職工的不滿情緒日益增加， 2 個(gè)月內(nèi)，有 3 個(gè)職工離開了該部門。報(bào)酬的高低以完成任務(wù)的數(shù)量來定而不考慮工作難易程度。 對(duì)主管人員而言，修補(bǔ)有問題的相片是個(gè)令人頭痛的問題，它需要大量細(xì)致且繁瑣的工作，而主管者花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力在上面，仍有積壓，以至顧 客和其他部門經(jīng)常抱怨變質(zhì)拖延，結(jié)果他忙得幾乎沒有時(shí)間培訓(xùn)和管理員工，而雇員的出錯(cuò)率也越來越高，積壓也越來越多，工作的效率也越來越低下。在工作設(shè)計(jì)之前，主管人員接收所有的任務(wù)，將它們歸類整理，然后按工人的技術(shù)水平分派任務(wù)，指定完成期限。藝術(shù)部（ 8 名雇員和 1 名管理人員）的基本工作是挑選相片，進(jìn)行藝術(shù)處理，并裝訂成冊(cè)。 華日的人力資源計(jì)劃與其公司戰(zhàn)略之間存在什么樣的關(guān)系？ 如果你是華日的人力資源部經(jīng)理，你將采用哪些人力資源供求的預(yù)測(cè)方法？ 3 第三 題 背景綜述： 新世紀(jì)攝影公司的主要業(yè)務(wù)是攝影、沖印 底片和制作藝術(shù)照片。錢明深信，在具體執(zhí)行減員下崗工作時(shí)，一定還有許多的困難。 經(jīng)過董事會(huì)和公司管理部門的多次開會(huì)討論，最終決定了裁員后的公司組織結(jié)構(gòu)，新的公司有兩個(gè)主要的生產(chǎn)部門：家具部主要生產(chǎn)各類家庭及辦公用家具；紡織口部有兩個(gè)分部：一個(gè)分部生產(chǎn)地毯；另一個(gè)分部以來料加工方式制 作各類服裝、這樣，重組后公司將保留一線員工 625人，其中家具部 400人，地毯分部 125人，服裝分部 100人。但華日究竟應(yīng)該保留多少員工？這是錢明面臨的一個(gè)難題。另外，公司產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新也是華日產(chǎn)品日漸失去消費(fèi)者的原因所在。從公司的外部環(huán)境來看，日益加劇的競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致很多原來是公司拳頭產(chǎn)品的市場(chǎng)萎縮，消費(fèi)需求的下降也是公司產(chǎn)品銷路不暢的一個(gè)原因；從公司內(nèi)部的原因來看，產(chǎn)品的質(zhì)量問題一直是困擾錢明的心腹之患，前幾年，因?yàn)楣井a(chǎn)品暢銷，產(chǎn)品的質(zhì)量問題也就被忽略了，遲遲沒得到徹底解決。 但到 1998 年，公司的效益出現(xiàn)了大幅度的滑坡， 1999 年年底的財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，公司已經(jīng)出現(xiàn)了嚴(yán)重的虧 損。員工之間的人際關(guān)系十分融洽，由于公司的效益良好，因此，員工的報(bào)酬也很豐厚。 華日公司的這些舉措收到了明顯的效果。公司制定了詳細(xì)的規(guī)章制度，為管 理人員和員工的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)提供了有利的條件，錢明本人也經(jīng)過兩年多的在職學(xué)習(xí)，獲得了工商管理碩士學(xué)位。 華日公司的總經(jīng)理錢明從公司成立伊始，就被公司董事會(huì)任命為總經(jīng)理。應(yīng)該說這種改革順應(yīng)了當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)潮流，使公司能夠輕裝上陣，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，及時(shí)把握商機(jī)，改制后兩年多來，華日公司取得了長(zhǎng)足的發(fā)展。公司與原來的老企業(yè)相比，從組織結(jié)構(gòu)到管理體制等各方面都作了重大改革。這是為什么？ 請(qǐng)問組織結(jié)構(gòu)的類型及其相應(yīng)的人力資源措施？ 第二 題 背景綜述： 華日公司的前身是一家主要經(jīng)營(yíng)地毯等紡織品的集體所有制性質(zhì)的工廠，由于經(jīng)營(yíng)觀念落后， 2 以及經(jīng)營(yíng)體制等各方面的束縛，企業(yè)連年虧損，瀕臨倒閉。 分析要求： 請(qǐng)你描繪馬格納國(guó)際公司在 1985年和 1992年的組織結(jié)構(gòu)？ 馬格納公司不是唯一的一家 對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了變更的公司。公司的股價(jià)已經(jīng)回升到每股 26美元以上。公司管理當(dāng)局還成功地使其生產(chǎn)的配件在福特的“金牛座”牌和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車上獲得更多的使用。公司出售或關(guān)閉了一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務(wù)。 然而，馬格納公司并沒有破產(chǎn)。公司眼看著就要倒閉了。受擴(kuò)張動(dòng)機(jī)驅(qū)使的馬格納管理者給公司帶來了 10億美元的新債務(wù)。 但泡影在 1990年破滅了。其動(dòng) 機(jī)呢？他們不僅分享自己工廠的盈利，而且還包括從他們業(yè)務(wù)中分離出去的新建企業(yè)的盈利。 10年內(nèi)，總銷售額增長(zhǎng)了 13倍。當(dāng)某個(gè)工廠攬到了超過其能力所能處理的業(yè)務(wù)，馬格納公司不是擴(kuò)大工廠的規(guī)模，而是重新配置這一套生產(chǎn)設(shè)施，開辦一個(gè)新的企業(yè)。員工們被組織到 120個(gè)獨(dú)立的企業(yè)中，每個(gè)企業(yè)都以自己的名義開展活動(dòng)，但只設(shè)有一個(gè)工廠。 馬格納的高層管理當(dāng)局長(zhǎng)期以來力求保持公司一種松散的結(jié)構(gòu)，并給予各單位管理者充分的自主權(quán)。它幾乎為所有在美國(guó)設(shè)有工廠的大汽車制造商都提供配件。 人力資源規(guī)劃 復(fù)習(xí)題 第一題 背景綜述： 馬格納國(guó)際公司是北美 10大汽車配件制造廠之一。這家加拿大公司生產(chǎn)有 4000種零配件，從飛輪到擋泥板，什么都有。比如，它是克萊斯勒汽車公司的最大配件供應(yīng)商。在 80年代中期，該公司擁有 1萬(wàn)多名員工，年銷售額近 10億加元。馬格納公司的宗旨是，使各單位都以自己的規(guī)模（不超過 200人）以鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地落實(shí)到工廠經(jīng)理身上。 這種結(jié)構(gòu)在整個(gè) 80年代運(yùn)作得相當(dāng)好。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地?cái)U(kuò)展他們的業(yè)務(wù)。這樣，不用公司出面干涉，工廠經(jīng)理們就會(huì)主動(dòng)設(shè)立新廠，向外舉債，并與底特律的汽車制造商簽定供應(yīng)合同。那時(shí)，汽車的銷售量大幅度下降。 1990年馬格納公司的銷售額為 16億美元，而虧損達(dá)到了 。 1991年 1月份，馬格納公司的股票跌到了每股 2美元。其高層管理當(dāng)局采取了措施 ，挽救了公司的命運(yùn)。留下的工廠都是最新、小型、高效、靈活的。到 1992年，馬格納公司的銷售額增加到 20億美元，盈利達(dá) 。其高層管理當(dāng)局聲稱，公司現(xiàn)在比 80年代的業(yè)務(wù)更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。還有許多公司，甚至包括國(guó)際商用機(jī)器公司這樣的大公司，也正在放棄官僚行政機(jī)構(gòu)而創(chuàng)設(shè)結(jié)構(gòu)松散的、獨(dú)立的企業(yè)單位。 1995年，企業(yè)改制，吸引了部分外資，成立了華日公司。公司主要有家具部、紡織品部和 纖維部三個(gè)生產(chǎn)部門，其中紡織品部下轄六個(gè)分廠，分別生產(chǎn)服裝、地毯、以及其他工業(yè)用紡織品。企業(yè)的規(guī)模也得以擴(kuò)大，員工人數(shù)達(dá) 900多人，管理人員也增加為 140人，此外還有產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計(jì)人員 10人，營(yíng)銷人員 20名。錢明從一開始就強(qiáng)調(diào)公司包括管理人員在內(nèi)的所有員工的受教育程度和學(xué)歷很重要。在華日公司，受教育和培訓(xùn)的經(jīng)歷是員工進(jìn)行工作流動(dòng)和升職的必要條件。公司的員工都熱愛自己的工作，樂意通過提高自己的素質(zhì)和技能來提高工作的質(zhì)量和效率。每個(gè)員工都為自己是華日公司的一員而自豪。 導(dǎo)致公司衰退的原因是多方面的。如今，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)廉物美的產(chǎn)品贏得了消費(fèi)者的親睞，相比之下，華日的產(chǎn)品更顯得質(zhì)次價(jià)高。 處于窘境的華日公司總經(jīng)理錢明向董事會(huì) 提出了精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)以及裁員的報(bào)告，獲得了董事會(huì)的同意。在前幾年中，由于公司發(fā)展迅速，人力資源部的主要任務(wù)是不斷為新增加的職位招聘員工，并且為公司所有員工的薪酬福利等事務(wù)服務(wù)，至于人力資源規(guī)劃上的問題，人民利益從來沒有提到人力資源部經(jīng)理的議事日程上。此外，公司將削減管理人員至 88人，產(chǎn)品研發(fā)人員的數(shù)量增加至 32人，營(yíng)銷人員 36人。 分析要求 結(jié)合華日公司的實(shí)際情況，談?wù)勅肆Y源計(jì)劃工作對(duì)企業(yè)的重要性。公司由 50名雇員組成，有 8位管理人員。如果組織得當(dāng)，這些工作其實(shí)是很有趣的。工作負(fù)擔(dān)過重時(shí)，主管者本人也要完成一部分工作，完成工作后，他必須檢查所有的產(chǎn)品，并修補(bǔ)有問題的部分。 同時(shí)，不合理的計(jì)酬方式使情況更加惡化。這使那些有經(jīng)驗(yàn)的工人從事耗時(shí)多的復(fù)雜工作而報(bào)酬偏低，而那些做著簡(jiǎn)單工作的新雇員卻得到高收入。 于是對(duì)藝術(shù)部的工作進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，共分成兩個(gè)組：普通藝術(shù)照組和婚禮肖像組，每個(gè)組由一名熟練工人任組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)分工和訓(xùn)練新工人，除了剛來的 新人，每個(gè)工人負(fù)責(zé)自己的工作質(zhì)量，一旦出現(xiàn)錯(cuò)誤直接返回給本人，主管不再負(fù)責(zé)修復(fù)，加工過程出現(xiàn)問題時(shí)員工直接與顧客協(xié)商，工資支付方式在原有數(shù)量基礎(chǔ)上乘工作難度系數(shù)，工作難度越高，系數(shù)也越大，工資也越高。 分析要求： 該攝影公司是如何進(jìn)行工作設(shè)計(jì)的？ 工作設(shè)計(jì)后，會(huì)有什么樣的結(jié)果？ 是否有其他更好的工作設(shè)計(jì)的方法？ 第四 題 背景綜述： 小宋畢業(yè)于國(guó)內(nèi)某名牌大學(xué)的機(jī)電工程系，是液壓機(jī)械專業(yè)方面的工學(xué)碩士。 在我國(guó)科研體制改革大潮沖擊下，小宋和另外幾個(gè)志同道合者創(chuàng)辦了一家公司，主要生產(chǎn)液壓配件，公司的資金主要來自幾個(gè)個(gè)人股