管理學(xué)經(jīng)典復(fù)習(xí)題-展示頁(yè)
2024-12-27 21:01本頁(yè)面
【正文】 策 C 局部程序性決策 D 短期操作性決策 5．企業(yè)經(jīng)營(yíng)方案決策最終所選出的方案一般是：（ ）。 A 赫威斯決策法 B 等概率決策法 C 后悔值法 D 最大最小決策法 （三）多項(xiàng)選擇題 1．頭腦風(fēng)暴法實(shí)施的原則有（ ） B 建議越多越好，想到什么就說(shuō)什么 C 鼓勵(lì)每個(gè)人獨(dú)立思考 D 可以補(bǔ)充和完善已有的建議使它更具說(shuō)服力 2．在決策活動(dòng)中，應(yīng)遵循的幾個(gè)基本 原則是（ A 系統(tǒng)思考原則 B 信息原則 C 科學(xué)可行性原則 D 反饋原則 E 民主集中制原則 3．定性決策方法種類很多，下列屬于定性決策方法的是 A 德?tīng)柗品? B 后悔值法 C 頭腦風(fēng)暴法 D 決策樹(shù)法 E 電子會(huì)議法 4．按決策問(wèn)題所處的客觀條件不同，決策可分為（ ） A 確定型決策 B 戰(zhàn)略決策 C 非確定型決策 D 程序化決策 E 風(fēng)險(xiǎn)型決策 5．決策方案必須考慮 （ ） A 技術(shù)上可行 B 縮小副作用 C 社會(huì)因素 D 政治因素 E 道德因素 6．常用的不確定型決策方法有（ ） A 折衷 法 B 大中取大法 C 大中取小法 D 最小最大后悔值法 E 決策樹(shù)法 （四）判斷題 1．企業(yè)戰(zhàn)略決策思想越深入人心，其戰(zhàn)略的實(shí)施就越有效。（ ） 3．常規(guī)決策一般與戰(zhàn)術(shù)決策無(wú)關(guān)（ ） 4．在決策過(guò)程中，擬訂備選方案比從備選方案中選擇最佳方 案重要得多。（ ） 6．決策最終選擇的一般只是滿意方案，而不是最優(yōu)方案。 2．如何區(qū)別程序化決策和非程序化決策。兩方案的年收益如表一所示。 表一 各方案收益值 方案 自然狀態(tài) 市場(chǎng) 高需求（ ） 市 場(chǎng) 低需求（ ） 建大廠年收益 建小廠年收益 100（萬(wàn)元） 40（萬(wàn)元） 20（萬(wàn)元） 10（萬(wàn)元） （七）案例題 案例 1： S 公司的多樣化經(jīng)營(yíng) 決策 S 公司在五年前還只是個(gè) 小 型工廠，生產(chǎn)單一的 電子產(chǎn)品，年產(chǎn)值不過(guò)一百來(lái)萬(wàn)。 93 年和 94 年連續(xù)二年產(chǎn)值超過(guò) 3000 萬(wàn) 。特 別是其中的印刷廠，由于人員與設(shè)備均明顯老化， 已根本不可能跟上當(dāng)時(shí)印刷行業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的步伐。 接管了三個(gè)處于困境的廠后， S 公司實(shí)際上被迫走上了多樣化經(jīng)營(yíng)的道路。二年后，也就是 1996 年底，形勢(shì)的發(fā)展，使主管局領(lǐng)導(dǎo)不得不又坐下來(lái)，仔細(xì)傾聽(tīng)職工們的意見(jiàn)，考查企業(yè)的實(shí)際情況。 請(qǐng)根據(jù)案例所描述的情況回答下列問(wèn)題： 1． S 公司接管三個(gè)虧損廠的條件是否具備？ A 具備，因?yàn)槠髽I(yè)原有業(yè)務(wù)已進(jìn)入強(qiáng)勁發(fā)展階段。 C 不具備，因?yàn)楣镜膶?shí)力較 弱且與虧損廠業(yè)務(wù)毫不相關(guān)。 2．純粹從加快 S 公司的發(fā)展考慮，以下各種做法中哪一種比較好？ A 迅速擴(kuò)大公司原有業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模 。 C 拒絕上級(jí)主管局領(lǐng)導(dǎo)的行政干預(yù)。 3．對(duì)于印刷廠的處理，你認(rèn)為最好的做法應(yīng)該是： A 集中力量支持其參與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，爭(zhēng)取扭虧為盈。 C 關(guān)掉該廠，將其資源盤(pán)給 S 公司，進(jìn)行重整。 4．根據(jù)案例， S 公司對(duì)三個(gè)虧損廠投入資金及骨干力量，主要出于以下哪種考慮？ A 促進(jìn)公司發(fā)展。 C 還想使虧損戶扭虧為盈。 5．公司上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在做 出將虧損廠劃歸 S 公司管理的決定過(guò)程中，其主要問(wèn)題在于：” A 要求 S 公司同時(shí)接管三個(gè)虧損廠。 C 規(guī)定對(duì)三個(gè)虧損戶不能采取關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的做法。 案例 2：“中國(guó)農(nóng)藥王”的理性決策 有了錢(qián)怎么花？沙隆達(dá)股份有限公司 93 年追求 “多元化經(jīng)營(yíng)” 的時(shí)髦 ，在宜昌投資房地產(chǎn)，在深 圳投資房地產(chǎn)，在汕頭投資八寶粥??在這些陌生的領(lǐng)域，沙隆達(dá)的許多 資金打了水漂。錢(qián)只能用到最有優(yōu)勢(shì)的地方，沙隆達(dá)的優(yōu)勢(shì)是做農(nóng)藥。確定投資項(xiàng)目，做到技術(shù)不成熟不上；技術(shù)成熟但不先進(jìn)不上，既成熟又先進(jìn)但成本不經(jīng)濟(jì)不上，市場(chǎng)調(diào)查不充分不上。沙隆達(dá)選定 20 個(gè)制藥 生產(chǎn)的“ 瓶頸”項(xiàng)目攻關(guān)，目前已有 16 項(xiàng)取得成果。 要做 “中國(guó)農(nóng)藥王”， 免不了對(duì)外擴(kuò)張。不久，沙隆達(dá)出現(xiàn)“消化”不良的 癥狀：“吞”進(jìn)來(lái)的大批人員、設(shè)備不能迅速轉(zhuǎn)換成生產(chǎn)力，并且“吃”掉母體企業(yè)的資金，使其資產(chǎn)負(fù)債率 高達(dá) 95％。蘄春農(nóng)藥廠進(jìn)入沙隆達(dá)時(shí)資產(chǎn)負(fù)率高達(dá) 90％以上，沙隆達(dá)將其改組為有限責(zé)任公司，有計(jì)劃地剝離一部分不良資產(chǎn)、債務(wù)和人員，堅(jiān)持以地方政府財(cái)政周轉(zhuǎn)金入賬；把債務(wù)轉(zhuǎn)移一部分給地方政府；然后沙隆達(dá)再注入 4000 萬(wàn)元資金， 進(jìn)行技術(shù)改造，提高產(chǎn)品檔次。
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