【正文】 四種：①產(chǎn)品領(lǐng)型。③行業(yè)標(biāo)桿研究。①戰(zhàn)略澄清：包括企業(yè)成長階段分析、行業(yè)特質(zhì)、戰(zhàn)略目標(biāo)等。所以，公司的價值觀、文化能夠建設(shè)成為核心勝任素質(zhì)，成為培訓(xùn)需求開發(fā)出來。第三，員工的心理素質(zhì)：包括增強(qiáng)耐力，管理壓力； 第四，員工的職場提升，學(xué)習(xí)能力，團(tuán)隊合作，協(xié)調(diào)溝通。第二講基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)需求評估(一)基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)需求評估具有四個方面的內(nèi)容：一、梳理戰(zhàn)略與企業(yè)文化，明確核心的勝任素質(zhì)及領(lǐng)導(dǎo)勝任素質(zhì)的培訓(xùn)需求（一）根據(jù)企業(yè)企業(yè)文化、價值觀確定培訓(xùn)需求 {案例}北大青鳥的企業(yè)文化以前北大青鳥公司文化很清晰，但是比較雜亂，即沒有統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)。用培訓(xùn)來激發(fā)員工的潛能，創(chuàng)造能量，使行為、動機(jī)、人生價值和渴望能夠被釋放?？墒呛髞恚窃谌蚍秶鷥?nèi)把索尼打敗，此高管分析說：是因?yàn)樗髂嶂挥锌冃е髁x。事實(shí)上，結(jié)果導(dǎo)向從長遠(yuǎn)來看，弊大于利。人力資源管理應(yīng)該具備“兩條線”：下面一條線是考核線，是底線；上面一條線是牽引線，引導(dǎo)員工不斷往前。這說明，他具有營銷員所需要的勝任素質(zhì)，但在營銷管理者崗位上，他還欠缺一些管理技能，他是新手，沒有管理經(jīng)驗(yàn)，需要培訓(xùn)。要尊重人的個性，然后識別崗位需要的知識、技能和行為，進(jìn)行匹配。“1+2”培訓(xùn)體系就是指：第一，培訓(xùn)前，能力模型和測評工具是課程開發(fā)的基礎(chǔ)； 第二，培訓(xùn)中的管理包括課程開發(fā)體系、導(dǎo)師體系； 第三，培訓(xùn)后的成果轉(zhuǎn)化管理。從20世紀(jì)90年代起，華立集團(tuán)在國內(nèi)先后并購重慶、海南等地的上市企業(yè)，并把目光瞄準(zhǔn)海外，2001年初，在收購美國上市公司，太平洋系統(tǒng)控制技術(shù)公司后，又在10月宣布成功收購飛利浦公司所屬的CDMA移動通訊部門，并宣稱為中國第一家掌握CDMA手機(jī)芯片技術(shù)的企業(yè)，并購浪潮中的汪力成本人也被美國《財富周刊》評為中國商人之首。所以，企業(yè)培訓(xùn)與企業(yè)經(jīng)營績效之間有著非常密切的關(guān)系，企業(yè)培訓(xùn)是使企業(yè)保持較好的經(jīng)營績效的重要手段。杰克〃韋爾奇在總結(jié)自己在GE的貢獻(xiàn)時，說道：“顯然作為CEO，在20年間，我設(shè)計了各種各樣的業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、新產(chǎn)品、銷售、企業(yè)并購等等，然而，在20年CEO的崗位中，我始終認(rèn)為有關(guān)員工管理的內(nèi)容是我對GE的最大貢獻(xiàn)”。杰克〃韋爾奇說：“我需要克羅頓維爾成為改革的重要組成部分，如果沒有克羅頓維爾，我們就沒有一個新思想的傳播者，我希望把我進(jìn)行改革的道理宣傳給盡可能多的人，克羅頓維爾，GE大學(xué)就是這樣的一個地方，我希望他能集中于領(lǐng)導(dǎo)人才的開發(fā)，我希望他可以觸摸到公司最優(yōu)秀人員的頭腦和心靈的地方，在改革過程中結(jié)合公司力量的精神紐帶”。通用電氣公司的頂盛長達(dá)20年之久，它經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)，幾次經(jīng)濟(jì)衰退，一次大蕭條，各種各樣的危機(jī)，通用電氣公司依然保持領(lǐng)先地位，它長期保持領(lǐng)先地位的秘訣是對人才的關(guān)注，它對人才的關(guān)注超過了任何一個特定的業(yè)務(wù)，而且韋爾奇認(rèn)為：如果你真正認(rèn)識到公司的核心能力是培養(yǎng)員工的士氣以獲得最優(yōu)秀的人才，那你就會保持長盛不衰。在通用電器的克羅頓維爾領(lǐng)導(dǎo)力中心，韋爾奇充滿激情地培訓(xùn)企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)人。真正做到“在學(xué)習(xí)中行動、在行動中學(xué)習(xí)”。所以，我們的培訓(xùn)是要根據(jù)精準(zhǔn)需求來開發(fā)，并在開發(fā)的課程中形成結(jié)構(gòu)化的模式，根據(jù)結(jié)構(gòu)化的模式來進(jìn)行后期的完善和演繹。廚師靠著十幾年的感悟，掌握了這門菜的火候，他一旦離開，這門菜就無法繼續(xù)傳承，無法形成結(jié)構(gòu)化。新進(jìn)的大學(xué)畢業(yè)生，照著菜單的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行一段時間的訓(xùn)練，比如溫度的掌控，加溫的時長等，這些標(biāo)準(zhǔn)都是經(jīng)過反復(fù)研發(fā)提煉而成，所以不會依賴某一個名廚。在培訓(xùn)中，要根據(jù)培訓(xùn)前的需求評估找到的精準(zhǔn)需求來開發(fā)課程，運(yùn)用最佳的教學(xué)方法和素材來進(jìn)行演繹。三、基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)體系建設(shè)（一）基于勝任素質(zhì)的培訓(xùn)體系“1+2”的課程體系，主要是指從組織績效的目標(biāo)達(dá)成出發(fā)，定義關(guān)鍵成果，識別成功要素，構(gòu)建勝任素質(zhì)模型，明確崗位用人標(biāo)準(zhǔn)。比如培訓(xùn)后僅僅要求學(xué)員填寫評估表，學(xué)員通過培訓(xùn)是否能學(xué)以致用，卻沒有考核和轉(zhuǎn)化的機(jī)制。這一點(diǎn)上，勝任素質(zhì)就是一種培訓(xùn)需求精準(zhǔn)尋找的方法。比如某些員工的溝通能力不強(qiáng)，培訓(xùn)者便認(rèn)為他們需求有效溝通的培訓(xùn)，事實(shí)上需要的有可能是心理突破方面的培訓(xùn)，在工作中，可能是由于他自身過于自我關(guān)閉，過于自我導(dǎo)向，沒有克服意識而導(dǎo)致的，并不是溝通技巧的問題。二、國內(nèi)培訓(xùn)現(xiàn)狀分析，忽略課程開發(fā)的結(jié)構(gòu)化設(shè)計國內(nèi)企業(yè)培訓(xùn)的先行實(shí)踐，過于看重講師現(xiàn)場的風(fēng)采演示，忽略了課程開發(fā)的結(jié)構(gòu)化設(shè)計，比如由保羅〃赫塞博士提出并開發(fā)的《情境領(lǐng)導(dǎo)》課程，幾十年來，論證了一批批的講師，課程的結(jié)構(gòu)卻基本上沒有什么變化。將1到9這9個數(shù)字填寫在九宮格中，比如作用最小的可以理解成9，作用第二小是8，依次類推，作用最大的可以理解成1。第一篇：嚴(yán)正如何構(gòu)建企業(yè)培訓(xùn)體系如何構(gòu)建企業(yè)培訓(xùn)體系嚴(yán)正第一講企業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)與經(jīng)營績效的關(guān)系一、培訓(xùn)重要性相關(guān)因素分析{案例}哈佛九宮格表11哈佛九宮格是通過對與培訓(xùn)重要性相關(guān)因素的分析，從培訓(xùn)的階段和培訓(xùn)中所涉及的角色兩個緯度分析后形成的一個表格。兩個緯度中的一個是根據(jù)培訓(xùn)的階段不同，分為培訓(xùn)前、培訓(xùn)中和培訓(xùn)后，分析哪一個階段在培訓(xùn)中重要性上最重要；另一個緯度是根據(jù)角色來分析，與培訓(xùn)相關(guān)的主要的角色有哪些：第一學(xué)員本身，第二講師，第三學(xué)員的業(yè)務(wù)主管，分析哪些角色跟培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)化最重要。美國哈弗大學(xué)做對七十余家機(jī)構(gòu)的專家所作調(diào)查的結(jié)論，在三個環(huán)節(jié)里面，“培訓(xùn)中”最不重要；“培訓(xùn)后”最重要，就是培訓(xùn)后怎么轉(zhuǎn)化；從角色這一個環(huán)節(jié)，講師的角色最不重要，其次學(xué)員跟主管是一樣的重要。，難以精確掌握培訓(xùn)需求 國內(nèi)企業(yè)一般都是用問卷調(diào)查的方式或是依據(jù)主管的建議來認(rèn)定學(xué)員的需求，沒有精準(zhǔn)的識別出真正的培訓(xùn)需求。所以，要想讓培訓(xùn)有效果，必須要在培訓(xùn)前進(jìn)行精準(zhǔn)的尋找，才能達(dá)到培訓(xùn)后希望達(dá)到的效果和得到改善。在培訓(xùn)后的轉(zhuǎn)化管理上，國內(nèi)雖然比較注重評估，但卻忽略了培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)讓。如果根據(jù)常人學(xué)習(xí)規(guī)律，三天以后即72小時以后，50%以上的知識點(diǎn)就會淡忘的狀況下，這樣，企業(yè)培訓(xùn)的投入和產(chǎn)出就不成正比，邊際效益不高，造成培訓(xùn)成本的極大浪費(fèi)。每個崗位的用人標(biāo)準(zhǔn)，就是要根據(jù)識別關(guān)鍵勝任能力素質(zhì)，明確崗位要完成的高績效來 評估；如何去提升員工的知識、技能、行為素質(zhì)，分析員工績效差距，并結(jié)合員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和人才儲備計劃，來精準(zhǔn)分析培訓(xùn)需求。例如，肯德基、麥當(dāng)勞，很少依賴于某個名廚，他們依賴的是菜單。而中國的中餐，很多依賴名廚。這就導(dǎo)致了培訓(xùn)成本的增加，依賴名師。 培訓(xùn)后，要結(jié)合知識、技能和行為轉(zhuǎn)化理論，結(jié)合成年人學(xué)習(xí)的規(guī)律來設(shè)計課程培訓(xùn)后的轉(zhuǎn)化工具和方法，輔導(dǎo)受訓(xùn)學(xué)員本人及其主管在實(shí)際工作中有效轉(zhuǎn)化、鞏固培訓(xùn)所得的知識、技能與行為。{案例1}GE大學(xué)與通用電器隨著數(shù)字化進(jìn)程的加速，通用電氣的每一個分部都建立了自己的網(wǎng)站，為杰克〃韋爾奇贏得一個新的美稱，電子商務(wù)杰克。杰克〃韋爾奇培養(yǎng)了400名領(lǐng)導(dǎo)者，在通用電氣公司，韋爾奇興奮地鼓勵員工消除官僚作風(fēng)，積極面對現(xiàn)實(shí)，實(shí)現(xiàn)自己的夢想，他的創(chuàng)新使通用電氣成為世界上最尊敬的公司，也使他自己成為世界上最受尊敬的CEO，他的秘密是：偉大的領(lǐng)導(dǎo)才能，深入實(shí)際，充滿活力，精力充沛，領(lǐng)先能力。杰克〃韋爾奇在1981年愚人節(jié)的時候擔(dān)任GE的CEO，在這之前一個星期，董事會決定請他開始著手物色人選，杰克〃韋爾奇考慮的第一個人就是GE大學(xué)校長的人選。這是他對GE大學(xué)的定位。他開發(fā)過初級、中級、高級的領(lǐng)導(dǎo)力課程，這些課程使得GE產(chǎn)生了成千上萬的卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，使GE一直有優(yōu)秀的財務(wù)表現(xiàn)且能夠走在變革的前沿。{案例2}華立集團(tuán)華立集團(tuán)是以華立集團(tuán)有限公司為投資母體的民營股份制企業(yè)集團(tuán)，總資產(chǎn)25億元人民幣，華立集團(tuán)的前身為1970年9月創(chuàng)辦的宇恒儀表廠，1987年4月，汪力成出任廠長，在他的帶領(lǐng)下，企業(yè)經(jīng)過32年的發(fā)展，其核心產(chǎn)業(yè)，計量儀表的國內(nèi)市場占有率達(dá)40%，是全球產(chǎn)量規(guī)模最大的電工儀表制造商。華立集團(tuán)的成功最主要的就是靠人才的培養(yǎng)，人才梯隊建設(shè)，他們成立了華立管理學(xué)院，嚴(yán)格按照培訓(xùn)前、培訓(xùn)中和培訓(xùn)后去做培訓(xùn)管理。（二）以人為本的人力資源管理以人為本即把人當(dāng)作人，有兩點(diǎn)含義：第一，人有共性，有善的一面，也有惡的一面； 第二，人有個性，每個人在知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、信心、承諾、動機(jī)即能力和意愿兩個方面各有不同，甚至每個階段都有不同。例如，提升非常優(yōu)秀的高級營銷員擔(dān)任營銷經(jīng)理，給了他充分的授權(quán)，但是沒有給他很好的培訓(xùn)，結(jié)果他在這個崗位上沒能做出業(yè)績。所以，有時，在一個公司理念中，我們會低估或高看一些人，這都是沒有以人為本。但是今天很多企業(yè)里面只有一條線，只利用考核線來激勵員工，我們常常稱之為結(jié)果導(dǎo)向。例如，日本索尼某高管曾寫了一篇文章叫《績效主義毀了索尼》，書中他全面分析了為什么索尼被三星打??？當(dāng)時韓國的三星提出想作為索尼的代工公司，而索尼拒絕了三星。真正使員工產(chǎn)生高績效，需要兩條線并行。培訓(xùn)能夠給企業(yè)帶來的價值，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我們平常能夠測算到的價值，培訓(xùn)要解決的問題是整個人力資源管理中要有“以人為本”的理念，然后做好人的管理和開發(fā)。后期去自身的企業(yè)文化進(jìn)行了梳理，在課程開發(fā)的時候，建立四塊模型：第一，職業(yè)道德：道德為本，忠誠為首，互通無要；第二，企業(yè)運(yùn)營的立場，對員工的渴望、要求：包括原則至上，結(jié)果導(dǎo)向，價值趨向，對事不對人，重在執(zhí)行。所以，北大青鳥的梳理后自己的企業(yè)文化，在課程開發(fā)需求上，落實(shí)后開發(fā)了滿足以上需求的13門課程。（二）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)不同的發(fā)展階段確定培訓(xùn)需求 （1）考量企業(yè)所面臨的資源和環(huán)境情況，考慮深層次的戰(zhàn)略因素。②企業(yè)文化梳理：需要的核心競爭力、文化素質(zhì)等。（2）戰(zhàn)略模型。比如阿迪達(dá)斯、耐克等，需要的員工勝任素質(zhì)包括有：創(chuàng)造性、團(tuán)隊解決問題、突破性思維、預(yù)見性等方面。比如寶潔、安利。③高效運(yùn)作型。其員工勝素質(zhì)需求有：程序控制，持續(xù)改進(jìn)，成本結(jié)構(gòu)分析，成本領(lǐng)先等方面。比如聯(lián)想、GE。企業(yè)發(fā)展過程中不同的四個階段：（1）創(chuàng)業(yè)階段。最重要的工作是獲取資源和開發(fā)運(yùn)營體系，最重要的勝任素質(zhì)是會消化、整合資源，建立組織的能量，使能力資源、財務(wù)資源、技術(shù)資源能夠有效地進(jìn)入企業(yè)；（3）規(guī)范化階段。（4）鞏固階段。{案例1}…聯(lián)想在處于規(guī)范化階段之時，選擇了楊元慶，是因?yàn)樗钪匾哪芰κ且?guī)范化的能力，他經(jīng)常說的一句口頭禪是：“有沒有規(guī)矩，有規(guī)矩照規(guī)矩做，沒有規(guī)矩，我們先立規(guī)矩再做”，在這個階段需要這樣類型的人才。企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中，對勝任素質(zhì)的要求也在變化，企業(yè)發(fā)展速度快于員工發(fā)展，企業(yè)每發(fā)展一步，員工便會淘汰一批；員工發(fā)展的速度快于企業(yè)發(fā)展的速度，這一部分的員工就會離開，對企業(yè)也是損失，成為企業(yè)在成長過程中的陣痛。所以，企業(yè)發(fā)展過程中，要提前3~5年對未來的發(fā)展趨勢有預(yù)測，對企業(yè)發(fā)展的不同階段，對員工的勝任素質(zhì)有哪些不同的要求，需要提前做好人才梯隊建設(shè)，做好接班人計劃。企業(yè)不同的階段對人員的勝任素質(zhì)要求不一樣，如圖21所示。所以那時，他的整個課程設(shè)計都是圍繞如何提升質(zhì)量來展開。他當(dāng)時的分析是：機(jī)器設(shè)備沒有問題，因?yàn)槭堑聡纳a(chǎn)線；原材料沒問題，因?yàn)槭堑聡牧悴考还と思夹g(shù)沒有問題，因?yàn)橛械聡鴮＜以谥笇?dǎo)；是人的意識形態(tài)問題，即質(zhì)量意識淡薄。這樣就給了員工一個心理暗示：即