【正文】 想觀念的轉(zhuǎn)變跟不上市場變化。人力資本的早期教育、培訓投資不足，中、后期的追加投資力度不夠或基本放棄。二、企業(yè)人力資源管理問題產(chǎn)生的原因：（一）觀念落后，沒有把人才視做可以經(jīng)營的運營管理的資源。大多數(shù)中小企業(yè)在人力資源管理理念和操作上仍處在初級水平和層次上。長遠來看造成了人力資源的流失和浪費。在這種情況下，企業(yè)精神缺乏鮮明特色，凝聚力明顯不足。企業(yè)文化缺乏，難以留住員工我國中小企業(yè)大多數(shù)未把企業(yè)文化納人人力資源管理并為之充分重視。企業(yè)薪酬制度，缺少導向激勵機。因此，中小企業(yè)缺乏科學合理的績效考核評估與分配激勵機制。中小企業(yè)未能建立包括業(yè)績考核和薪酬管理等在內(nèi)的激勵機制，所以在執(zhí)行人員培訓等過程中缺少科學依據(jù)而顯得雜亂無章，主要表現(xiàn)在摘要:(1)薪酬結構單一落后，收入未能呈現(xiàn)出層次化，無法吸引優(yōu)良人才。有時甚至不跟員工的貢獻掛鉤。同時。由于中小企業(yè)沒有全面了解員工需求，而單一用金錢激勵，使得激勵效果不明顯，不利于充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，更不利于員工潛能的發(fā)揮。目前，我國的中小企業(yè)主要按照工作效率來設置薪金、獎金制度，然而單純的薪酬政策不能滿足所有員工的個性化需求。5。因此，現(xiàn)代人力資源管理的核心理念是“以人為本”?，F(xiàn)代人力資源不再把企業(yè)中的人(勞動者)僅僅看作需支付工資的生產(chǎn)成本，而視之為一種生產(chǎn)資源，一種生產(chǎn)資本。許多中小企業(yè)仍然停滯于一種人力資源的成本的狀態(tài)，對于員工的創(chuàng)新活動能力，實際工作能力，處理解決高技術含量工作等有關定性新問題不夠重視。另外，很多企業(yè)在意識到缺乏某方面人才時，才到人才市場進行招聘，導致新員工沒有時間了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況就投入到工作當中，使得他們很難與企業(yè)各方面融為一體，不能充分發(fā)揮應有潛力。而大多數(shù)中小企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，并沒有將人力資源戰(zhàn)略放在應有的位置上，或者沒有制定相應的人力資源戰(zhàn)略來配合其他戰(zhàn)略的實施。對許多中小企業(yè)來說，資金和市場往往顯得比人力資源更為重要。4?；蛴兄贫鹊珗?zhí)行過程中隨意性很大。從而無法實施有效的人力資源管理。但部門功能定位不清，或由行政部門兼任，既缺乏專職人員。中小企業(yè)因為規(guī)模和成本的原因，一般沒有專門的人力資源部門。有的企業(yè)甚至沒有設立獨立的人力資源管理部門來履行人力資源管理的職能（這類企業(yè)的人力資源管理往往是由辦公室兼管），有的企業(yè)雖然設了獨立的人事部門，但往往分工粗、人員少。3。從流向看，當前我國人才一部分流向海外，一部分流向國內(nèi)的外企，外企以其優(yōu)厚的待遇和科研環(huán)境的優(yōu)勢以及科學高效的人才管理方式，大量吸納國內(nèi)人才，一部分流向經(jīng)營好的大型內(nèi)企。較高的人力資源投入風險也使得多數(shù)中小企業(yè)寧可從市場上現(xiàn)招相關專業(yè)人才也不愿花錢自行培養(yǎng)，更不用說為員工提供個人成長和發(fā)展的機會了。常著眼于當前，多是實際工作鍛煉、應急性培訓和崗位培訓。中小企業(yè)規(guī)模小、資金少制約了企業(yè)在人力資本上的投入，固定的、長期的培訓預算難以落實，培訓時間和計劃也難以保證。30%的企業(yè)年人均在10元以下。人力資源開發(fā)投入不足，人才流失現(xiàn)象明顯人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展?，F(xiàn)實當中，有相當多的企業(yè)領導對人力資源管理不夠重視，對人力資源管理重要性的認識缺乏高度，重視人力資源利用與開發(fā)只停留在口頭與理論上，無切實可行的措施，經(jīng)營決策，對企業(yè)的人力資源運作缺乏長期規(guī)劃，人力資本投入不足；企業(yè)人力資源管理人員對現(xiàn)代人力資源管理理論掌握不系統(tǒng)、不全面，不能主動學習，應用新的理論指導工作，跳不出傳統(tǒng)勞動人事管理框架，仍以事為中心開展工作，忽略“人”的資源開發(fā)利用，從而使工作職能發(fā)揮不到位。29%。據(jù)資料表明，全國工業(yè)企業(yè)的技術工人隊伍中，中專以下學歷比重達58%，本科學歷也只占12。企業(yè)的專業(yè)技術人員文化素質(zhì)不適應企業(yè)發(fā)展的需要，嚴重的知識陳舊老化現(xiàn)象，而普通的員工未接受過繼續(xù)深造，不能及時了解新科學，新技藝和新材料，新設備和及時把握先進的科學技術。兩者合計3889人，占企業(yè)大專以上學歷人員總數(shù)的91。而另一項調(diào)查顯示，在接受調(diào)查的156家企業(yè)中，具有大專及以上學歷人員共計4235人，占全部企業(yè)總?cè)藬?shù)的9。7%，研究生僅占0。第一篇：中小企業(yè)人力資源管理的初探中小企業(yè)人力資源管理的初探一、從中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀看其存在的問題1．中小企業(yè)人力資源素質(zhì)偏低據(jù)一項調(diào)查顯示，在接受調(diào)查的北京市中小企業(yè)職工中中專以下占61。6%，大專和本科占13。79%。6，其中，技術人員大專及以上學歷人員有2097人，管理人員有1792人。8%。企業(yè)的技術工人文化素質(zhì)偏低。66%，而企業(yè)管理隊伍中探究生學歷的僅有0。人力資源管理人員整體素質(zhì)不高，導致人力資源管理與開發(fā)職能發(fā)揮不到位。2。據(jù)一項對我國主要城市100余家企業(yè)的抽樣調(diào)查表明，國有企業(yè)人力資源開發(fā)的投資20%左右的企業(yè)，其教育、培訓費年人均在1030元之間。其他國有企業(yè)多數(shù)為虧損單位，已基本上停止了人力資源開發(fā)的投入，導致我國的人力資源整體素質(zhì)與國外發(fā)達國家相比差距很大，結果使企業(yè)的效益低下。在培訓內(nèi)容上。另一方面。由于中小企業(yè)天然的特點，使其在吸引和留住人才方面難以和大型企業(yè)競爭。由此可見，中小企業(yè)人力資源開發(fā)投入嚴重缺乏，人才資源流失嚴重。機構設置和人員配置不完善對于規(guī)模中等或偏小的企業(yè)而言，企業(yè)職能部門的劃分不可能像大企業(yè)那樣細。很多人員沒受過專業(yè)培訓，僅停留在檔案、工資和勞保福利等事務性管理，是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理?；蛘唠m然設置了相關部門。又缺乏專業(yè)培訓，往往停留在工資福利和檔案等事務性管理方面。受規(guī)模限制和企業(yè)形成的歷史影響，很多中小企業(yè)在管理過程中過多依賴企業(yè)主個人能力、經(jīng)驗和威權，而沒有完備和系統(tǒng)的制度體系。同時，在企業(yè)形成過程中企業(yè)的高層管理和核心職位多數(shù)并非經(jīng)由規(guī)范而嚴格的招聘或提拔手續(xù)產(chǎn)生，而是隨企業(yè)成長自然形成或憑借人際關系產(chǎn)生，很難擺脫“家族統(tǒng)治”和“裙帶管理，從而在制度的適用和資源的配置上缺乏規(guī)范，導致制度成本過高，人力資源成本過大。缺乏對人力資源管理和開發(fā)觀念的長遠規(guī)劃。盡管許多企業(yè)主也認同在市場競爭中人才的重要性，但在實際決策和管理中并沒有將人才和提高內(nèi)部人力資源管理水平放在迫切需要解決的議程上。如在制定市場拓展戰(zhàn)略時，往往較多研究具體的戰(zhàn)略方式、條件、步驟，而較少研究完成這一戰(zhàn)略的人力資源情況，很少分析是公司派人去還是聘請當?shù)厝耍瞧刚堄惺袌鼋?jīng)驗的專家，還是有技術背景的營銷人才以及他們各自產(chǎn)生的影響等。由于我國多年來實行的是物力資本優(yōu)先的規(guī)劃，對“人”的重視不夠。對于人力資源管理目標只集中在和企業(yè)的經(jīng)濟目標步調(diào)是否同步的程度，大多數(shù)中小企業(yè)因為把企業(yè)目標鎖定在短時間的銷售成績和營業(yè)收益上，因而對企業(yè)員工的開發(fā)只限于短期內(nèi)給企業(yè)創(chuàng)造利潤，人力資源管理和開發(fā)目標缺乏長遠性和部署性。這種資源是生產(chǎn)過程中唯一能動的資源，通過有效的開發(fā)，可以增加產(chǎn)出。但是，中國幾千年的歷史和文化傳統(tǒng)中積淀形成的“官本位”意識，嚴重影響人本管理思想的發(fā)展，一些企業(yè)的管理者和人力資源管理者并沒有真正認識到人力資源的重要性，現(xiàn)代人力資源管理的理念以及人才觀還沒有形成。激勵機制和績效評估方法不夠完善和科學。比如，有些員工不要求高薪，而期望良好的工作氛圍、職位的升遷或是自身價值的實現(xiàn)等。中小企業(yè)對員工進行績效評估的依據(jù)多是企業(yè)短期既定目標內(nèi)完成的工作量，缺乏長遠的全方位的考慮，難以發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。在薪酬分配上具有相當?shù)撵`活性和隨意性。長期執(zhí)行無法對員工從物質(zhì)上形成激勵效應，從而很難滿足企業(yè)長遠發(fā)展對核心員工的要求。(2)考核辦法單一，缺乏有效程序。無系統(tǒng)完整的績效考核體系，考核方法不科學，習慣沿用傳統(tǒng)、經(jīng)驗判斷的方式進行，評估因素單一，指標體系不合理，不能很好借鑒引用成熟的評估理論指導丁作，評估結果與薪酬掛鉤不直接。6。企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的動力功能、導向功能、凝聚功能、融合功能、約束功能都沒有很好地被挖掘出來，職工的責任感、緊迫感、使命感沒有得到充分發(fā)揮。以上的問題使得中小企業(yè)難以形成大型企業(yè)那樣獨特的企業(yè)文化，企業(yè)和員工缺乏有效的溝通渠道和交流過程，導致員工對企業(yè)前途漠不關心，不能以同舟共濟的心態(tài)對待企業(yè)的發(fā)展。通過以上的分析可以看出，人力資源管理是企業(yè)運行所不可或缺的重要部分。必須根據(jù)中小企業(yè)自身的特色，針對其存在的問題來尋找有效的人力資源管理對策。由于過去長期受到高度集中的計劃經(jīng)濟體制的影響，使企業(yè)的領導者們?nèi)鄙賾n患意識，認為人力資本一次投入、終身受益的思想根深蒂固，輕視或忽視人力資源的開發(fā)和利用，一直未建立起有效的人力資本的投資與保障體系和制度。嚴重影響了我國人力資源的質(zhì)量，最終影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益。（二）腐敗現(xiàn)象壓制了人才的發(fā)展空間在企業(yè)用人、選人的過程中存在著一定程度的灰色現(xiàn)象，直接影響到了企業(yè)人力資源的質(zhì)量。最致命的一點就是被任命者只向任命他的人負責，而不是對企業(yè)負責。人際關系復雜，小團體、小圈子、利益分割，從而導致優(yōu)秀人才的流失。論資排輩現(xiàn)象也是重要的弊端之一。許多有成果、有見地的人才，苦于閱歷淺、資歷短而被冷落，使得很多年輕人才不得不另擇門路。缺乏有效的激勵機制，是留不住人才的關鍵因素。企業(yè)領導習慣于搞 “平衡”，致使各級別的工資拉不開距離，多干與少干、干得好與不好在工資報酬上的體現(xiàn)不明顯。當人將自己對工作的投入與獲得的獎酬與他人進行比較感到不公平時，他就要求心理平衡，一是設法增加獎酬，二是降低工作投入；而當他在增加獎酬無望時，就會跳槽另謀高就。按照馬斯洛的需求理論，人是需要尊重的，人是需要自我價值實現(xiàn)的。這種尊重應當是多方面的，而不能僅僅是口頭上的?，F(xiàn)實是，許多院校畢業(yè)生進入企業(yè)后，就再也沒有進行過知識更新，更沒有參加系統(tǒng)化培訓的機會。然而相當一部分企業(yè)非但不進行系統(tǒng)的人才培訓，反而對那些希望能通過自學充電，考研提高或出國深造的人才百般阻撓，也是導致相當一部分人才流失的一個原因。企業(yè)要適應知識經(jīng)濟的發(fā)展潮流,就必須高度重視企業(yè)整體人力資源素質(zhì)高要求發(fā)展目標的一致性。因此,我們在談及知識經(jīng)濟和人力資源的優(yōu)勢和特征時,萬萬不可忽視人力資源的投資,非凡要加強在職人員的培訓,使企業(yè)的人力資源得到保