【正文】 發(fā)展戰(zhàn)略。組織審查和民主化審查只有依據(jù)員工本的工作情況和領(lǐng)導(dǎo)和其他朋友的認(rèn)同。企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際情況有針對(duì)性地、及時(shí)準(zhǔn)確地采用適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手頂把績(jī)效考核做實(shí)做好，從而充分發(fā)揮績(jī)效考核在提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的巨大作用，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展。客觀地分析并把握當(dāng)前企業(yè)改革進(jìn)程中在績(jī)效考核領(lǐng)域中出現(xiàn)的種種問題，并做出合理的解釋與規(guī)劃，是提高企業(yè)管理平臺(tái)的必備條件。通過考核使企業(yè)的管理者更加清楚了解被考核者的知識(shí)、技能及不足，對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)、晉升、調(diào)動(dòng)等職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助被考核者發(fā)揮潛能，改進(jìn)現(xiàn)有工作績(jī)效。同時(shí)，肯定被考核者成績(jī)、提高被考核者滿足感，能使被考核者更努力地工作。通過績(jī)效考核結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價(jià)值的綜合性改進(jìn)意見。（五）及時(shí)進(jìn)行績(jī)效反饋企業(yè)對(duì)被考核者的績(jī)效考核是人力資源管理的一種手段，考核目的不應(yīng)終止于考核結(jié)果，它是新的績(jī)效管理的開始。有了這些可量化指標(biāo)就可以減少主觀因素對(duì)業(yè)績(jī)考核的影響。在設(shè)計(jì)績(jī)效考核表之前，要對(duì)所要考核的組織成員的工作有一定的了解，可以查閱其崗位說明書，也可以讓其填寫崗位調(diào)查表或采取訪談的方法。（四）提高可量化指標(biāo)比重工作分析是績(jī)效考核的重要內(nèi)容，也是確定可量化指標(biāo)的前提。事實(shí)上，當(dāng)我們把考核與人員培訓(xùn)、安置和晉升結(jié)合起來的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)考核是不可或缺的。要注重每個(gè)被評(píng)價(jià)者自己與自己比，肯定成績(jī)，找出差距，從而不斷提高，這樣對(duì)每個(gè)被評(píng)價(jià)者都有激勵(lì)作用。傳統(tǒng)的考核辦法確實(shí)存在一定的問題，主要是過多地強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較，有時(shí)即使許多人的績(jī)效都不錯(cuò)，但由于績(jī)效被評(píng)為優(yōu)秀的總是那么幾個(gè)人，這樣考核就難以調(diào)動(dòng)多數(shù)人的積極性，反而會(huì)由于評(píng)定方法的主觀而引起許多人對(duì)考核產(chǎn)生抵觸情緒。因此，如何提高被考核者參與的積極性就顯得至關(guān)重要了。（5）擺脫對(duì)比效應(yīng)，采用諸如關(guān)鍵事件法之類的技術(shù)，全面考察被評(píng)價(jià)者在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)。（4）減少評(píng)定中的趨中傾向，要讓評(píng)定者認(rèn)識(shí)到區(qū)分被評(píng)價(jià)者和評(píng)定結(jié)果的重要性。（2）要防止暈輪效應(yīng)，在評(píng)定時(shí)，評(píng)定者每次只就一個(gè)評(píng)價(jià)維度對(duì)所有的被考核者進(jìn)行評(píng)定，然后再進(jìn)行下一級(jí)的評(píng)定。對(duì)不同類型的部門分析設(shè)計(jì)不同的評(píng)價(jià)內(nèi)容，如對(duì)業(yè)務(wù)部門應(yīng)側(cè)重于任務(wù)指標(biāo)的完成情況，盡量做到量化考核；而對(duì)管理部門則要通過工作分析確定工作信息，建立高度客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)，側(cè)重工作效率、完成結(jié)果等方面的考核，使評(píng)價(jià)過程的關(guān)注點(diǎn)從被考核者的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績(jī)上，以減弱考核過程中主觀因素的消極影響。要滿足上述5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，考核部門就需要多跑、多問、多摸底、多思考，避免閉門造車現(xiàn)象的發(fā)生。三、完善績(jī)效考核的對(duì)策如何走出企業(yè)在績(jī)效考核方面的一些困境，使績(jī)效考核真正有效，需要從以下幾個(gè)重點(diǎn)的方面著手。從總體上看，績(jī)效考核結(jié)果幾乎不會(huì)對(duì)被考核者最終的報(bào)酬和未來職位的升遷產(chǎn)生任何影響。(六)績(jī)效考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲脫節(jié)對(duì)于不少企業(yè)來說，績(jī)效考核主要是為了完成上級(jí)提出的任務(wù)和要求。這樣做的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內(nèi)，考核者對(duì)被考核者在這些方面的工作有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對(duì)工作的產(chǎn)出及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問題積攢到年底來處理。事實(shí)上，從所要考核的績(jī)效指標(biāo)來看，不同的績(jī)效指標(biāo)需要不同的考核周期。多數(shù)企業(yè)是一年進(jìn)行一次考核。并且，綜合標(biāo)準(zhǔn)有千篇一律的傾向——不論是高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人還是初、中級(jí)員工，往往都用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)價(jià)，沒有顧及人才有能級(jí)差異的客觀現(xiàn)實(shí)。這樣的標(biāo)準(zhǔn)，不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差也大。還有的公司的績(jī)效指標(biāo)，在任務(wù)績(jī)效方面僅僅從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)去衡量，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去。許多公司所采用的績(jī)效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等情況。(四)可量化指標(biāo)所占比重較低績(jī)效考核的重點(diǎn)是“績(jī)”和“效”，但是不少企業(yè)績(jī)效考核避重就輕，往往過分強(qiáng)調(diào)德、勤，對(duì)實(shí)際工作績(jī)效且可以量化的“績(jī)與效”簡(jiǎn)略帶過。管理者不夠重視，被考核者也不會(huì)理解和配合，普遍有抵觸情緒，認(rèn)為考核會(huì)影響到自身收入，就是搞下崗政策。有些企業(yè)把考核結(jié)果簡(jiǎn)單地分為“優(yōu)秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又準(zhǔn)確地使用這些等級(jí)，才能讓被考核者心服口服，大部分企業(yè)還沒有制定出準(zhǔn)確的計(jì)算考核標(biāo)準(zhǔn)，考核者往往是根據(jù)自己的印象、主觀判斷進(jìn)行評(píng)分，難免受到個(gè)人喜好因素的影響。這樣，被考核者不知道自己業(yè)績(jī)的好壞，考核不僅起不到應(yīng)有的作用，還成為滋生“干多干少一個(gè)樣” 的思想溫床?？?jī)效考核最終的目的是用來幫助職工提升績(jī)效，進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)績(jī)效的目的。對(duì)績(jī)效考核定位的模糊說明考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做就使考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費(fèi)了大量的時(shí)間、人力和物力，結(jié)果也不能起到良好的效果。通過對(duì)部分企業(yè)的調(diào)查表明，在績(jī)效考核的操作過程中的主要問題表現(xiàn)在：(一)績(jī)效考核的目的不明確績(jī)效考核的目的是通過績(jī)效考核要解決什么問題。但是真正能夠?qū)⒖?jī)效考核工作的作用完全發(fā)揮出來的企業(yè)卻比較少。最公平的利益分配原則，就是被考核者與管理者站在同一起跑線上，努力實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)雙贏。（三）實(shí)行績(jī)效考核可以改善勞動(dòng)關(guān)系績(jī)效考核在帶來利益分配差異性的同時(shí)，也帶來勞動(dòng)關(guān)系的變化，被考核者與企業(yè)、部門之間形成一種新型的用工關(guān)系，體現(xiàn)的是雙方權(quán)利和義務(wù)的關(guān)系?？?jī)效考核包括設(shè)計(jì)考核指標(biāo)、確定參照值、培訓(xùn)考核人員、考核后的反饋和考核結(jié)果的運(yùn)用等。實(shí)施績(jī)效考核的目的和著眼點(diǎn)在于激勵(lì)，激勵(lì)員工充分發(fā)揮積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，為企業(yè)帶來更多的效益，使事業(yè)發(fā)展更快、經(jīng)濟(jì)實(shí)力更強(qiáng)。（一）實(shí)行績(jī)效考核可以促進(jìn)分配制度的改革要充分認(rèn)識(shí)到實(shí)行績(jī)效考核的重要性，本著對(duì)企業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)的態(tài)度，積極探索實(shí)施績(jī)效考核。一、績(jī)效考核的重要性績(jī)效考核是由考核者對(duì)被考核者的日常職務(wù)行為進(jìn)行觀察、記錄，并在事實(shí)基礎(chǔ)上，按照一定的目的進(jìn)行評(píng)價(jià)，達(dá)到培養(yǎng)、開發(fā)和利用組織成員能力的目的。當(dāng)前多數(shù)企業(yè)績(jī)效考核實(shí)行中存在困難，績(jī)效考核與發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，績(jī)效考核目標(biāo)不明確、考核時(shí)間僵化，各級(jí)管理者和組織成員的參與度不夠，考核的可量化指標(biāo)不科學(xué)，考核指標(biāo)脫離崗位職責(zé)，績(jī)效評(píng)價(jià)未形成有效的反饋機(jī)制等，使企業(yè)績(jī)效考核工作形同虛設(shè)，沒有把考核的真正作用發(fā)揮出來，組織成員產(chǎn)生逆反心理，達(dá)不到考核的預(yù)期目標(biāo)，甚至還導(dǎo)致不少人力流失。【關(guān) 鍵 詞】績(jī)效考核 問題 對(duì)策當(dāng)代經(jīng)濟(jì)學(xué)家普遍認(rèn)為，土地、廠房、機(jī)器、資金已不再是國(guó)家、地區(qū)和企業(yè)致富的根本資源，唯獨(dú)人力資源才是企業(yè)和國(guó)家經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的根本，人力資源是決定經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的第一資源，人是企業(yè)的主體，人在管理中居于主導(dǎo)地位。績(jī)效考核作為一種有效的管理手段，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)工作中的地位與作用日益凸現(xiàn)，但大多數(shù)企業(yè)管理者對(duì)績(jī)效考核仍缺乏足夠的重視，因此，進(jìn)一步增進(jìn)對(duì)績(jī)效考核工作的整體了解，客觀分析并總結(jié)企業(yè)績(jī)效考核工作中存在的問題，已成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作中的當(dāng)務(wù)之急。第一篇：企業(yè)績(jī)效考核存在的問題和對(duì)策企業(yè)績(jī)效考核存在的問題和對(duì)策【摘要】 隨著企業(yè)的改革與社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源管理在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的過程中發(fā)揮著重要作用。人是企業(yè)的主體，人在管理中居于主導(dǎo)地位。有鑒于此，本文對(duì)績(jī)效考核在企業(yè)中的實(shí)施現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，剖析了企業(yè)績(jī)效考核中存在的一些問題，并就此提出了一些相應(yīng)的對(duì)策?？?jī)效考核作為一種有效的企業(yè)管理手段，在評(píng)價(jià)與激勵(lì)組織成員，增強(qiáng)企業(yè)活力和競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場(chǎng)地位等，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，是企業(yè)人力資源管理的核心。因此，本文從目前企業(yè)績(jī)效考核中存在的一些主要問題進(jìn)行分析，探討企業(yè)的績(jī)效考核工作存在的問題及原因，提出對(duì)策并設(shè)定科學(xué)的績(jī)效考核體系是有必要的?？?jī)效考核也稱績(jī)效評(píng)價(jià)，對(duì)組織成員現(xiàn)任職務(wù)狀況的工作績(jī)效，以及擔(dān)任更高一級(jí)職務(wù)的潛力，進(jìn)行有組織的、定期的并且是盡可能的客觀評(píng)價(jià)，是組織績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，不管企業(yè)針對(duì)組織成員采取什么樣的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，績(jī)效評(píng)價(jià)的最終目的都是通過對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的綜合運(yùn)用，推動(dòng)組織成員為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。要廣泛征求和聽取被考核者的意見，避免在分配制度改革中走彎路，減少由于分配制度中不合理因素帶來的失誤。（二）實(shí)行績(jī)效考核可以提高管理工作水平績(jī)效考核是以業(yè)績(jī)、成就評(píng)價(jià)為主，被考核者實(shí)際完成工作的數(shù)量、質(zhì)量及對(duì)企業(yè)的其他貢獻(xiàn)，成為績(jī)效考核唯一可以界定的憑據(jù)，其評(píng)價(jià)結(jié)果直接與企業(yè)、部門及員工的薪酬利益掛鉤。其中，將考核結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)分配掛鉤，是考核結(jié)果運(yùn)用的重要方面。在這個(gè)前提下，實(shí)行績(jī)效考核可以調(diào)節(jié)被考核者利益與考核者利益的關(guān)系，衡量被考核者的業(yè)績(jī)?nèi)Q于管理層決策的正確與否，衡量管理層的業(yè)績(jī)往往是以被考核者的業(yè)績(jī)、成果為基點(diǎn)。二、企業(yè)績(jī)效考核中存在的一些問題絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立績(jī)效考核制度，很多企業(yè)也利用到了績(jī)效考核的結(jié)果。目前企業(yè)中較為典型的績(jī)效考核模式通常包括：工作分析、目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定與管理、績(jī)效考核過程管理和績(jī)效反饋等幾個(gè)步驟?？己说哪康闹苯佑绊懙娇己说膶?shí)施，目的不同必然帶來實(shí)施方法上的差異。很多企業(yè)把績(jī)效考核與組織成員薪酬聯(lián)系作為唯一目的，其實(shí)“薪酬與績(jī)效結(jié)合”應(yīng)該是績(jī)效考核的副產(chǎn)品，它是保證績(jī)效管理能起到效果的重要手段，而不應(yīng)該是績(jī)效管理的主要目的。（二）考核的主觀性太強(qiáng)原有的考核評(píng)價(jià)主觀性太強(qiáng)，由于考核者不愿與被考核者面對(duì)面地討論，往往是將考評(píng)表格填完之后，就直接送到評(píng)審部門待審。從而，績(jī)效考評(píng)也就沒有起到其應(yīng)有的激勵(lì)和改進(jìn)作用。（三）被考核者對(duì)考核工作的不理解績(jī)效考核前，企業(yè)的上下級(jí)溝通不及時(shí)。所以在實(shí)施考核前，要宣傳到位，使被考核者了解考核的真正用意，明確考核目的，讓被考核者明白考核只是一種管理手段而已。選擇和確定什么樣的績(jī)效考核指標(biāo)，是考核中的一個(gè)重要的且難以解決的問題。能夠從這樣兩方面去考核是很好的，但是對(duì)于如何科學(xué)地確定績(jī)效考核的指標(biāo)體系以及如何考核的指標(biāo)具有可操作性，許多企業(yè)則考慮的很不周到。在周邊績(jī)效中，所采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)多為評(píng)價(jià)性的描述，而不是行為性的描述，評(píng)價(jià)時(shí)多依賴考核者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)。結(jié)果，評(píng)先進(jìn)變成評(píng)“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現(xiàn)象。(五)考核周期的設(shè)置不合理考核的周期是指多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次考核。這與考核的目的有關(guān)系，考核的目的主要是為了分年終獎(jiǎng)金，那么自然就會(huì)使得考核的周期與獎(jiǎng)金分配的周期保持一致。對(duì)于任務(wù)績(jī)效的指標(biāo)，一般需要較短的考核周期，例如一個(gè)月。對(duì)于周邊績(jī)效的指標(biāo)，則適合于在相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考核，例如半年或一年，因?yàn)檫@些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對(duì)的穩(wěn)定性，需較長(zhǎng)時(shí)間才能得出結(jié)論，不過，在平時(shí)應(yīng)進(jìn)行此簡(jiǎn)中的行為記錄作為考核時(shí)的依據(jù)。因此，在考核過程中，工作態(tài)度不認(rèn)真，考核形式單一化，草草收?qǐng)隽耸?，之后將?jī)效考核結(jié)果束之高閣。獎(jiǎng)罰的力度與績(jī)效考核結(jié)果不相符，對(duì)于績(jī)效顯著的被考核者不能給予相應(yīng)的物質(zhì)和精神上的獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)績(jī)效差的被考核者懲罰力度不夠，這樣必然導(dǎo)致被考核者工作積極性不高，從而失去了績(jī)效考核的目的。（一）建立科學(xué)的績(jī)效考核目標(biāo)要建立科學(xué)的績(jī)效考核目標(biāo)，因?yàn)榭己四繕?biāo)是全年考核的基礎(chǔ)，考核目標(biāo)必須符合5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即：一要目標(biāo)具體、明確；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于執(zhí)行；五要有明確的考核時(shí)間表。比如目標(biāo)計(jì)劃的制定必須與企業(yè)、部門的目標(biāo)一致，制定目標(biāo)計(jì)劃必須與被考核者反復(fù)溝通推敲，在執(zhí)行時(shí)如發(fā)現(xiàn)有不妥之處，必須立即修正。（二）使考核雙方保持相對(duì)獨(dú)立要想使考核結(jié)果不受主、客觀因素的影響，就必須做到如下幾點(diǎn)：（1）要保證考核者與被考核者或被考核部門之間的相對(duì)獨(dú)立性，杜絕出現(xiàn)考核者與被考核者之間存在隸屬關(guān)系的情況。（3）控制或消除評(píng)定中的寬松和嚴(yán)厲傾向，可以控制評(píng)定結(jié)果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優(yōu)秀”，一定比例的“不合格”，這樣迫使評(píng)定者評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)較一致；也可以降低評(píng)定量表本身的含糊性，盡量遵循客觀事實(shí)的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，使評(píng)定遵循特定的要求。必要的時(shí)候，組織也可以明確要求評(píng)定者盡量減少選擇中間等級(jí)的次數(shù)。（三）提高被考核者對(duì)績(jī)效考核的支持度根據(jù)心理學(xué)的相關(guān)理論和考核實(shí)踐來看，被考核者在考核中處于被動(dòng)或弱勢(shì)狀態(tài)，因此，對(duì)大多數(shù)人而言，都不樂意被考核。對(duì)于被考核者抵制考核的問題，更多的是與考