【正文】 中就詳細(xì)解釋了“什么是績效管理”、“績效管理與戰(zhàn)略之間的關(guān)系”等問題，同時明確告訴各級管理者：績效管理的目的在于提升效率，在于促進(jìn)本部門的使命和各種工作目標(biāo)的有效達(dá)成，同時也有助于提高本部門的戰(zhàn)略規(guī)劃活動有效性，此外，績效管理還能夠產(chǎn)生激勵作用、培養(yǎng)員工的責(zé)任感和工作動力等等。當(dāng)考核者相信歪曲考核結(jié)果有利于自己時，他往往就不會給出準(zhǔn)確的、實事求是的考核結(jié)果。提供準(zhǔn)確考核信息的預(yù)期積極后果和消極后果 積極后果和消極后果出現(xiàn)的概率 歪曲績效考核信息的積極后果和消極后果 積極后果和消極后果 出現(xiàn)的概率 提供準(zhǔn)確的績效考核信息的動機(jī) 歪曲績效考核信息的動機(jī) 績效考核行為 通過溝通和培訓(xùn)等提高績效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性 在了解了績效考核誤差的類型及其產(chǎn)生的原因之后，我們就可以考慮在實施績效考核之前，通過采取一系列的措施來預(yù)防和減少績效考核誤差，這些做法通常包括設(shè)計和實施溝通計劃、開展績效考核培訓(xùn)以及提供正式的員工績效考核申訴程序等等。但是如果在權(quán)衡之后，考核者發(fā)現(xiàn)抬高評價結(jié)果還是利大于弊的，也不需要冒太大風(fēng)險，那么作為理性人，他一定會這么做。如果考核者提供的是不真實的績效考核信息，則說明他提供正確考核信息的動機(jī)弱于提供不真實考核信息的動機(jī)。一種是是提供正確的績效考核信息的動機(jī)，另外一種是提供扭曲的績效考核信息的動機(jī)。因此，故意歪曲績效考核結(jié)果的情況一定是發(fā)生在這樣一種情況下：即考核者在經(jīng)過權(quán)衡之后認(rèn)為，人為地抬高或降低被考核者的績效分?jǐn)?shù)或者避免打出極端的高分或低分會對自己有利。對于第一類考核誤差，即有意造成的考核誤差，緩解的難度就大一些，因為它涉及到考核者的動機(jī)問題，即考核者是在明明知道自己提供的考核信息或考核結(jié)果與事實不符的情況下，仍然堅持這樣做。人處理信息的能力是有限的，而對績效信息進(jìn)行觀察、編碼、存儲以及回憶卻是一個復(fù)雜的認(rèn)知過程，考核者在時間、精力、能力受限的情況下，會傾向于根據(jù)片面的信息來替代整體性的信息來進(jìn)行認(rèn)知，比如以群體特征來代替具體的個體特征（即刻板效應(yīng)）、以某個時期的績效信息代替整個績效期間的績效信息（即造成近因效應(yīng)）、以個體的某個方面的績效替代個體的整體績效（即暈輪效應(yīng)）等等。第二類考核誤差是無意識性誤差，其中包括由于暈輪效應(yīng)、刻板印象、近因效應(yīng)、首因效應(yīng)、對比等原因而產(chǎn)生的考核誤差，這類誤差都是考核者在評價時在不知不覺中發(fā)生的誤差，往往是由于考核者根據(jù)不準(zhǔn)確的信息來源做出判斷或者是產(chǎn)生了認(rèn)知偏差而造成的。這類誤差與考核者的動機(jī)有關(guān)，它指的是考核者有意抬高或壓低被考核者的考核等級或考核分?jǐn)?shù)，或者是保守性地總是給出處于中間狀態(tài)的平均分，避免給出高分和低分。理解和區(qū)分績效考核誤差產(chǎn)生的根源 要想找出有效削弱和減弱績效考核誤差的辦法，我們首先必須對考核誤差產(chǎn)生的根源進(jìn)行分析。隨著我國的勞動法律法規(guī)的日漸完善，尤其是新的勞動合同法的頒布，企業(yè)可能只有在能夠拿出充分的證據(jù)證明員工無法勝任工作的前提下，才能解除與員工之間的勞動合同。有學(xué)者甚至把績效考核稱為企業(yè)人力資源管理的“阿基里斯的腳后跟”，即最容易受傷和出問題的地方。然而，要想削弱績效考核中的誤差，卻不是一件很容易的事情。績效考核中潛藏的各種誤差看似是小問題，實質(zhì)上卻會成為一種對企業(yè)管理、組織文化以及員工關(guān)系產(chǎn)生腐蝕作用的“病毒”，會在不知不覺中給組織帶來很多損害。這里的所謂績效考核誤差，是指考核者在進(jìn)行績效考核的過程中，對員工的真實績效表現(xiàn)所做出的不真實甚至是歪曲性的反映。至于小朱吧，得好好考慮考慮，這小子工作不怎么樣，還好高騖遠(yuǎn)，總覺得在這個部門淹沒了他的能耐，老跑到老劉那個部門去轉(zhuǎn)悠，搞的老劉還以為他很能干，前兩天還透露出想調(diào)他過去的想法，要不就給小朱打個高分算了，讓老劉真以為自己撿了個寶貝，趕緊把小朱調(diào)過去那該多好… …績效考核誤差的危害及其解決難度 上述案例中的場景是很多企業(yè)的管理者在進(jìn)行績效考核工作的過程中都有可能會遇到的現(xiàn)象。那就憑感覺隨便填填好了。秘書小孫是新招來的畢業(yè)生，她比剛辭職的小安機(jī)靈多了，什么事情一教就會，不像小安，連用傳真機(jī)都讓自己手把手教了半天，所以小孫也應(yīng)該給高分。新婚的小李，為了趕項目進(jìn)度，蜜月剛剛過了兩天就跑回來工作了，多容易啊。雖然當(dāng)時論證績效考核制度的會議自己也參加了，可事到臨頭，看到績效考核表格上的那一個個的指標(biāo)，老王心里還是覺得沒底。第一篇：案例分析：績效考核誤差產(chǎn)生的原因及對策情景案例績效考核誤差老王是一家IT公司的項目經(jīng)理，多半年以來一直帶著團(tuán)隊在客戶的公司工作現(xiàn)場中做軟件系統(tǒng)的測試和維護(hù)工作，一天到晚忙得不亦樂乎。正在這時，到了公司的績效考核時間，人力資源部催促老王按期完成考核工作的電話讓他感到心煩意亂。老王心想，我這一落筆，不但關(guān)系到面子，而且關(guān)系到票子，大伙出差這么久，功勞苦勞都得記上。想到這里，老王順手就給小李在各項評價指標(biāo)上填了一串的滿分5分。至于小趙，老王皺了皺眉頭，小趙通常都是留守在公司里，很少跟自己一起出差，也不是很清楚他在公司里都干了些什么，干得怎么樣?！皽y試報告完整準(zhǔn)確”… …，在自己的印象中，小趙的測試報告倒是沒出過大的岔子，給4分吧，“責(zé)任感強(qiáng)”… …，老王想了想，既然沒出過岔子，應(yīng)該還是有責(zé)任感的，4分？不對，記得小趙剛來的時候，有一回在客戶的機(jī)房值班時玩電腦游戲，被領(lǐng)導(dǎo)逮住了，弄得自己也沒面子，想到這里，老王又把小趙在“責(zé)任感”這一欄的得分改成了3分。事實上，如何克服績效考核過程中存在的各種誤差，是很多組織的領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源管理人員以及員工都非常關(guān)心的問題。由于任何一種涉及到人對人進(jìn)行評價的“考評”和“測量”都不可避免會地存在一定的誤差，所以作為人力資源管理中重要一環(huán)的績效考核也不例外。首先，如果組織的高層管理人員基于這些存在較大誤差的信息來制定各種政策或采取相應(yīng)的措施，那么，這些政策措施的效果難免會大打折扣甚至?xí)m得其反；其次，績效考核誤差的存在很可能會對員工的工作積極性、工作滿意度以及敬業(yè)度，甚至整個組織的運(yùn)營產(chǎn)生不良的影響；再次，低效度的績效考核結(jié)果會使得績效改進(jìn)失去正確的方向，員工會變得不知所措，甚至由于感到?jīng)]有得到公平的對待而選擇離職；最后，如果考核者在對員工進(jìn)行績效考核時，本來應(yīng)該拉開的合理差距不拉開，組織采取的與績效掛鉤的薪酬政策所能夠產(chǎn)生的效果也會受到很大影響，這對于那些績效優(yōu)秀的員工尤其顯得不公平。這是因為，這些績效考核誤差既有可能是在無意識條件下產(chǎn)生的，也有可能是人為性的故意制造出來的。事實上，在美國，許多勞動方面的法律訴訟都是因為企業(yè)的績效考核行為不