全面預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)交流材料-展示頁
2024-11-09 00:25本頁面
【正文】 組人身傷、亡事故率為零。降低設(shè)備維修率，減少費(fèi)用的發(fā)生。目標(biāo)：消除設(shè)備隱患，安全運(yùn)行無事故。加強(qiáng)崗位設(shè)備巡檢，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。第二篇：全面預(yù)算管理輸煤運(yùn)行班組措施：嚴(yán)格執(zhí)行崗位工藝指標(biāo)、安全指標(biāo)及操作規(guī)程，保證設(shè)備經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。雖然，我們在全面預(yù)算管理方面已經(jīng)取得了一些成效，但是相比兄弟單位還存在很大差距。要建立預(yù)決算閉合管理體系，就要做到事前有預(yù)算、事中有控制、事畢有決算、事后有考核。要求對照區(qū)隊(duì)材料管理使用臺賬、驗(yàn)收臺賬以及工作面各種材料的使用情況進(jìn)行檢查，對于現(xiàn)場情況與臺賬不符的，認(rèn)真分析，查明原因，嚴(yán)肅追究責(zé)任班組及崗位的責(zé)任。堅(jiān)持旬檢查，在量化上下功夫。突出細(xì)節(jié)考核，是杜絕材料浪費(fèi)的關(guān)鍵。在如何做好運(yùn)行監(jiān)控這方面，我們采用了日考核、旬檢查、月分析的辦法，進(jìn)一步明確了崗位、班組的職責(zé)，加強(qiáng)了對經(jīng)營管理工作的分析考核，保證了預(yù)算管理的無縫覆蓋。例如，由于大采高工作面專用的4800支撐掩護(hù)架的一級護(hù)幫板的連桿尺寸存在設(shè)計(jì)上的缺陷，每次移動護(hù)幫板都會擠斷輸液油管。開展小改小革，實(shí)現(xiàn)崗位增值創(chuàng)效。開展回收復(fù)用，把好材料的回收關(guān)。開展自主維修，把好設(shè)備維修關(guān)。二、強(qiáng)化過程控制，降低生產(chǎn)成本，確保全面預(yù)算管理見實(shí)效全面預(yù)算管理的最終目的是實(shí)現(xiàn)效益的提升。建立兩級考核體系：一是對工長實(shí)行的“4321”績效量化考核體系。兩級考核作保障。在這方面，我們強(qiáng)力推行“一支筆”制度。為此，我們將預(yù)算的重點(diǎn)放在崗位這一支點(diǎn)上，采用了崗位班組區(qū)隊(duì)這樣一個從小到大遞進(jìn)的預(yù)算過程，保證了材料預(yù)算無漏洞。經(jīng)營預(yù)算無漏洞。實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的最終落腳點(diǎn)是崗位。一、建立完善四級全面預(yù)算管理閉合體系，確保全面預(yù)算管理順利推進(jìn)09年以來，按照工作部署，我們對以往的經(jīng)營管理工作進(jìn)行重新理順，對相關(guān)的制度、措施進(jìn)行了完善，構(gòu)建了從指標(biāo)分解材料預(yù)算材料管理兩級考核的四級全面預(yù)算管理閉合體系，為全面預(yù)算管理深入開展提供了保障。第一篇：全面預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)交流材料全面完善管理體系 加強(qiáng)預(yù)算過程控制要實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理，必須明確預(yù)的目的，算的程序、過程的控制以及全面的分析考核。為此，我們通過建立完善全面預(yù)算管理體系，理順預(yù)算的目的和程序，依托修舊利廢、小改小革活動，突出崗位創(chuàng)新，加強(qiáng)過程控制，嚴(yán)格分析考核，提升了經(jīng)營管控水平，為經(jīng)營管理工作再上新臺階做出了貢獻(xiàn)。指標(biāo)分解到崗位。根據(jù)礦下達(dá)的安全、產(chǎn)量、經(jīng)營等指標(biāo)對下月工作進(jìn)行安排部署，牢牢抓住班組這個有效的節(jié)點(diǎn)，將礦下達(dá)的指標(biāo)逐一分解到崗位。材料預(yù)算是為了備齊安全生產(chǎn)必須材料提前進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，也就是算的過程。材料管理一支筆。即，從上級審批領(lǐng)用的材料由區(qū)長簽字，班組定額材料的領(lǐng)用由區(qū)長簽字，崗位工使用的材料由班組核算員簽字。要實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的閉合管理，考核是保障。二是對崗位工實(shí)行的“32221”績效量化考核體系。為此，我們從降低維修費(fèi)、減少材料投入入手，建立了井下維修班組，大力開展修舊利廢活動，開展了以員工名字命名的小改小革活動，鼓勵崗位工開展自主創(chuàng)新，有效降低生產(chǎn)投入，達(dá)到了安全高效的目的，提升了經(jīng)營管控水平。我們從檢修班中抽調(diào)部分員工成立了井下維修班組，發(fā)揮維修車間的作用，通過對調(diào)高油缸等小型設(shè)備和配件等進(jìn)行自主維修，每月可節(jié)約資金近10萬元。按照不同工作性質(zhì)，以班組為單位規(guī)定了需要回收的項(xiàng)目，鼓勵班組與班組之間開展回收競賽，達(dá)到了降低消耗的目的。要發(fā)揮好崗位的作用，就要鼓勵崗位工積極開展崗位創(chuàng)新。針對這一難題，采煤司機(jī)經(jīng)過反復(fù)研究實(shí)驗(yàn)在連桿上焊接了一個限位塊，成功的解決了擠油管的問題，三、加強(qiáng)分析考核，明確職責(zé)，確保全面預(yù)算管理無縫覆蓋責(zé)任體系、流程控制、運(yùn)行監(jiān)控是全面預(yù)算管理的三個重點(diǎn)，缺一不可。堅(jiān)持日考核，在細(xì)化上下功夫。我們建立完善了《材料領(lǐng)用制度》、《材料發(fā)放制度》，明確了各種工具、材料以及配件的領(lǐng)用方式，建立了區(qū)隊(duì)、班組、崗位三級材料管理使用臺賬，每個崗位所需材料小到螺絲大到鋼棚都必須經(jīng)班組長、班組核算員、以及區(qū)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)簽字后方可領(lǐng)用。量化檢查的目的是為了規(guī)范材料的使用管理。堅(jiān)持月分析，在謀劃上下功夫。每月底技術(shù)員、材料員對當(dāng)月材料
物理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1