【正文】 人員組成：企業(yè)決策層負責人、公關部負責人和公司一些其他主要部門的負責人。所謂“生于憂患，死于安樂”。青蛙現(xiàn)象告訴我們，在自我感覺良好的狀態(tài)下，人們常常會失去憂患意識，逐步走向死亡。很多情況下，我們忽視了前饋控制，但它又是最有效的。由此可以看出危機管理的重要性，危機時有發(fā)生，而不同的危機管理往往能決定一個企業(yè)的命運。公司不僅沒有因為這次危機走向衰落，而且巧妙地化危機為契機，使企業(yè)迎來更輝煌的今天，究其原因是以馮鑫為首的高層危機管理得當。處理結果：暴風公司因態(tài)度誠懇、反應迅速、應對得當、執(zhí)行堅決，得到社會的普遍認可，并引導人們關注軟件行業(yè)以及互聯(lián)網(wǎng)建設，不僅成功扭轉了這一起重大的危機事件，而且在社會上樹立起了一個負責任的企業(yè)形象，在業(yè)界成為第一個召回軟件產(chǎn)品的典范，同時公司的產(chǎn)品真正上了一個臺階，用戶不僅沒有流失，反而有較高的增長，并且暴風公司因此事獲得了2009中國企業(yè)最佳品牌危機管理案例獎。六、積極配合政府和行業(yè)主管部門。五、積極采取真正有效和務實的措施為用戶服務。三、擺正自己的位置，強調(diào)暴風也是此次事件受害者，真正的原因是黑客對服務器的非法攻擊造成的，暴風已經(jīng)向公安機關報案，要求及早緝拿案犯?？幢╋L公司應對：首先，精心策劃，周密布置，迅速落實，展開了一系列危機處理步驟：一、事發(fā)第二天即向媒體說明情況，通報暴風將采取的緊急步驟，并向網(wǎng)民表達歉意，同時暴風也在建立新的服務器、軟件設置、廣告內(nèi)容展現(xiàn)等方面做出重大調(diào)整。事件主要經(jīng)過：2009年5月19日，我國多個省份出現(xiàn)罕見斷網(wǎng)故障，中國電信表示故障原因在于暴風影音網(wǎng)站；5月20日，暴風影音發(fā)布公告表示，斷網(wǎng)故障目前已經(jīng)恢復正常，事故原因是DNS域名解析；5月24日，暴風發(fā)布關于斷網(wǎng)事件向網(wǎng)民和新老用戶的公開信，正式就該事件道歉，并稱已正式完成報案程序；6月1日。，保護生態(tài)環(huán)境，樹立良好的品牌形象。組織文化在發(fā)展過程中，必須注意吸收其他組織的優(yōu)秀文化，融合世界上最新的文明成果，不斷地充實和發(fā)展自我，使組織文化適合外部環(huán)境。④ 盡力爭取車賽的贊助，畢竟這是人們關注車的焦點。廣告突出腳的步數(shù)、變換，剎車聲的悅耳。，實施一場“變陰影為動力”的策劃。② 營銷部門：對于那些出現(xiàn)質(zhì)量問題的產(chǎn)品嚴格把關，絕不銷售明知對顧客有危害的產(chǎn)品。: ① 生產(chǎn)部門：對于生產(chǎn)部門，要選取有著好的技術技能的人擔當，對于生產(chǎn)過程的每一個環(huán)節(jié)都要嚴格把關好。從這點上來說，像豐田這種大的公司應該成立一個“危機部門”，在突發(fā)事件發(fā)生的時候及時采取應急措施，以防危機進一步擴大。，使整個公司的所有成員都積極主動的去行使企業(yè)的社會責任，而不是在遇到問題的時候逃避責任。當全局利益與局部利益發(fā)生沖突時，首先考慮的是全局利益，局部利益服從全局利益。，及時準確的反饋給大眾以贏取消費者的信任。合乎道德的管理不僅把人看作手段，更要把人看作目的。假如我是豐田的管理者，并根據(jù)實際情況對各國消費者做出公平合理的賠償，把“同車不同賠償”情況降到最低。首先，他不該對不同的消費的差別對待；其次，豐田的社長豐田章男并未及時采取有效的措施遏制這種惡劣的情況，反而瞞而不報，只是由于問題爆發(fā)太過迅速，難以控制才不得已召回的。同時豐田公司反應太慢了，雖然召開記者招待會進行說明，但已經(jīng)在事發(fā)后很久了。但是令人心寒的是，我們中國消費者受到的卻是截然不同的待遇。而促發(fā)這次事件的根本原因則是由于豐田盲目地加快發(fā)展速度，忽略當前的實際情況，產(chǎn)能不足，生產(chǎn)的外包零配件質(zhì)量下降。但是小花決心同辦公室里的每一位同事都處好關系因此她邀請他出去吃午飯一有可能就表揚他的工作甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡。自從小花第一天到愛華公司上班她就注意到了李明李明總是表現(xiàn)得冷漠疏遠。3領導者在危機面前應表現(xiàn)出比其他人更強的應對能力和謀劃能力。但領導者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生?？偣具B夜研究對策。而職工代表在肯定王廠長的優(yōu)點的同時也尖銳地指出他的缺點認為再由他擔任廠長已不合適。總公司的幾位負責人急忙碰了一下頭最后決定再去帳篷廠召開一次廠長與職工的民主對話會。他們認為王廠長治廠有方雷厲風行帳篷廠就是靠著他方能夠保持嚴格的秩序和獲得良好的收益。還有人議論像王廠長這樣好的廠長都要下那還有誰敢當廠長不如早撂擔子算了。他們說他們幾個二級企業(yè)的廠長經(jīng)理通了一下氣對此事極感震驚。他們認為王展志繼續(xù)擔任廠長比較合適。他們認為像王展志這樣能抓敢管、踏實肯干的干部現(xiàn)在不是太多而是太少。事情一波三折 消息很快就在公司中傳開了許多總公司的二級企業(yè)領導對此產(chǎn)生了不同的看法。張得勝認為這樣一個勤勤懇懇的優(yōu)秀廠長卻得到這樣的評價在當前的形勢下這樣的同志已不適合再當廠長。計劃組織都嚴格而合理職工的牢騷只能在私下場合引起喝彩他們也不敢進行消極怠工。另外總公司由于帳篷廠效益獨樹一幟因而從各方面都相當支持王廠長。有些職工由于受過王廠長的過火批評意見很大經(jīng)常背地里發(fā)牢騷這種人在青年職工中有一定影響。但他工作方法簡單態(tài)度生硬主觀武斷一碰到員工有錯誤的地方就大發(fā)脾氣。張得勝等人去職工宿舍打牌邊打邊與輪休的工人聊天很快事情的脈絡就比較清楚了。王展志受到的打擊是沉重的他準備擬寫辭職報告。職工的看法 是王廠長真的不勝任工作還是職工中有其他的選擇總公司領導高度重視這個情況。競選委員會宣布本次投票暫停。對這次選舉他十分有把握以為這是板上釘釘?shù)脑趫龅目偣绢I導也滿意地和他握手致意。3月14日總公司領導信心十足邀請了同行業(yè)準備試點的企業(yè)進行觀摩還特地通知幾家新聞媒體進行采訪以擴大影響。經(jīng)研究帳篷廠的基礎較好王廠長又在企業(yè)界影響較大因此決定在帳篷廠試點。選舉** 1998年廠長因身體狀況急劇惡化、搶救無效而去世。與此同時他還采取措施完善職工的生產(chǎn)、生活設施改善職工的勞動條件。上任之初他狠抓產(chǎn)品質(zhì)量勇創(chuàng)品牌 很快就打開了局面。王展志現(xiàn)年50歲年富力強在輕工行業(yè)工作了20多年在領導和同事中間留下了踏實肯干的印象。參考教材P157158齊山市帳篷廠的選舉** 案例 齊山市帳篷廠的選舉** 企業(yè)概況 齊山市帳篷廠擁有300多名職工連續(xù)年利潤超百萬元。 B人員文化素質(zhì)高 C王廠長管理水平高 D新港船廠技術先進思考王廠長的領導作風 按照管理方格圖理論王廠長的領導作風應是94 A制度分權 B在工作中授權 CAB D以上都不對王廠長讓兩位車間主任免職說明了 C。 B4層68人 C3層59人 D6層48人王廠長工作上不搞遙控反對事必躬親意味著王廠長 B。王震業(yè)現(xiàn)象課本P122王出任新港船廠廠長后該廠的組織結構為 C A事業(yè)部制 B職能制 C直線職能制 D矩陣制王廠長上任后該廠是按 C 劃分部門的。為解決工人洗澡排隊的問題廠里——應徹底改造女澡堂。他實際上是采用了利克特的領導行為理論中管理方式2即開明權威式的領導方式。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評這說明在這個問題上賈廠長做對了。第一篇：管理案例分析賈廠長的領導行為復習指導P8但參考此處 請你在認真讀完該案例后對下列問題做出選擇賈廠長在制定新的規(guī)章制度時剛開始由于沒有很好地調(diào)查研究不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來管理有用哪一種人性觀來實施管理的傾向 A A 經(jīng)濟人假設理論 B 社會人假設理論 C 自我實現(xiàn)人假設理論 D 復雜人假設理論如果賈廠長認定要用經(jīng)濟杠桿來管理員工你認為他應該怎樣對待剛剛公布的關于遲到早退的懲罰規(guī)定才能既保住領導威信又使員工心服口服 D A退一步重新公布遲到早退都不懲罰的規(guī)定 B恢復原來遲到懲罰早退不罰的規(guī)定 C執(zhí)意堅持遲到不罰早退懲罰的規(guī)定以維護領導威信 D徹底改造女澡堂以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙請運用利克特的領導行為理論來判斷賈廠長的領導方式屬于哪種類型 B A壓榨和權威式 B開明和權威式 C協(xié)商式 D集體參與式利克特的領導行為理論被稱為 C A連續(xù)流理論 B管理方格圖 C管理系統(tǒng)理論 D四分圖理論案例中賈廠長制定政策時仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗來解決上海液壓件三廠的新問題這樣做出的決定屬于哪種個體決策因素 B A原型啟發(fā) B心理定式 C功能固著 D發(fā)散思維 問題賈廠長為何會作出案例中的決定運用利克特的領導行為理論分析賈廠長的領導方式 答該案例中賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款而對早退罰款的決定。但在制定新的規(guī)章制度時由于沒有很好地調(diào)查研究沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象就做出了早退罰款的決定。如果你是賈廠長你該怎么辦 答鑒于案例中出現(xiàn)的問題為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施賈廠長應該改變原有的領導方式可采用管理方式3或4在充分與工人討論協(xié)商的情況下制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。這樣就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。A產(chǎn)品 B工藝流程 C職能 D行業(yè)通過分析本案例你認為該廠的管理層次和管理幅度分別為A。A工作不負責任隨便授權 B具有現(xiàn)代管理觀念善于在工作中適時授權集中精力制定戰(zhàn)略決策 C在其位不謀其政 D表面上分權隨便授權王廠長實現(xiàn)分權的途徑是 C。A王廠長獨斷專行 B王廠長在選配人員時注意因事設職與因人設職相結合 C王廠長在選配人員時注意因材施用 D這兩個人被免職的原因是王廠長對他們的印象不好 5新港船廠的成功首先是以為 A。9型的即團隊式的管理風格。從初創(chuàng)的艱難起步到現(xiàn)在達到并保持了同行業(yè)中的領先水平這一成績主要應歸功于副廠長兼黨委書記王展志的努力——廠長身體長期不佳基本上不管事。90年代初他被調(diào)任為齊山市帳篷廠副廠長實際上挑起了負責全廠的重任。在目前國有企業(yè)普遍不景氣的情況下他意識到設備落后是本廠發(fā)展的最大障礙遂四處籌集資金500萬準備引進新的生產(chǎn)設備。上任五六年來他勤勤懇懇不辭勞苦一心撲在工作上多次被評為省級勞模。而這時齊山市帳篷廠的主管單位齊山市輕工總公司為響應上級發(fā)揚職工民主的號召決定進行民選廠長試點。經(jīng)過征詢廠領導的意見并在車間和班組進行了摸底總公司領導又于3月14日招標答辯前特地選擇了一位聲望一般的工會主席和另一名副廠長作為“陪選”的候選人。進行完竟選演說之后王展志的心情是舒坦而平靜的。然而宣布民主投票的結果時卻是如此出人意外250名職工參加投票三名候選人均不足20票其余均為投外國明星、國內(nèi)名人的廢票。事后了解得知青年職工幾乎全是棄權或亂投。第二天下午總公司黨委書記張得勝同公司干部處長等幾位同志一齊前往帳篷廠。車間的工作基本上都停了輪班的工人坐著小聲議論一些女工則干脆拿出了毛線織毛衣工人都在等這件事的最終結果。青年職工說王廠長的確不容易每天總是最早到廠最遲才離開真正是一心撲在事業(yè)上把廠子當作自己的家。他一天到晚都在忙著廠務從不與下屬溝通不去了解員工的需要職工雖然也知道工廠長是一心為了廠子但在情感上很難與王廠長產(chǎn)生共鳴。然而由于中層干部基本上都是由王廠長親自提拔他們對王廠長相當敬 5 畏所以員工的意見很難通過中層干部到達王廠長的桌面上。而且廠長在企業(yè)界由基層干到高層對管理工廠很有自己的一套各種規(guī)章制度。而職工認為這次選舉是一個絕好的發(fā)表意見的機會能引起總公司關注并希望能換一個工作作風不一樣的廠長。經(jīng)過研究初步定下將其平調(diào)到總公司擔任行政職務。第二天正好是星期天張得勝還沒有起床齊山市食品廠的黨委書記與廠長便來敲門。他是有一些缺點與不足但是效益是明擺著的這在目前各國營企業(yè)不太景氣的環(huán)境下是難能可貴的。下午勞務公司經(jīng)理、服裝公司的退居二線的經(jīng)理等人也來了這下事情更加復雜了。有些人憤憤不平地說現(xiàn)在的青年職工渾身長刺不好好管他們企業(yè)什么事情都不能夠搞得好。服裝公司經(jīng)理說“我與王廠長相處多年我很了解他他如果不合格我更不合格要撤他干脆把我也撤了吧” 晚上帳篷廠的幾個中層干部也來了。如果離開了他誰也難料帳篷廠會變成什么樣子。19日的民主對話會開了整整一天王展志坦誠地接受了職工的批評并決心在今后的工作中克服缺點?？偣镜呢撠熑思皫づ駨S的中高層領導都參與了對話。選擇題 A D C..職工的要求太高沒有看清以后的后果 C C AD 案例分析內(nèi)容與要求 啟發(fā)思考要點1管理者與領導者的聯(lián)系與區(qū)別2企業(yè)領導者如何發(fā)揮領導職權3領 6 導者應付危機的能力 本案例的分析路徑1管理者與領導者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。2領導者發(fā)揮領導職權很重要的一點是個人的魅力影響下屬接受你的指揮。摩托羅拉的員工培訓復習指導P17愛華公司里的員工溝通問題講解見中央電大IP課件 案例 愛華公司里的員工溝通問題 小花不再和李明說話了。開始她認為李明是憎恨她的工商管理碩士學位她在公司的快速提升或者是她的雄心壯志。第二篇：管理案例分析豐田召回事件豐田“召回門”事件的直接導火線是凌志ES35不能制動,導致警察一家四口喪生，之后陸陸續(xù)續(xù)爆出豐田其他型號車輛問題。