【正文】 員工與團隊精神、全面質量管理與進取不懈、新產品開發(fā)、計劃與控制5大部分。為什么ERP的成功難以判斷，而財務軟件、CAD這樣的項目從來沒有類似的爭論？因為它們評價的標準和方法是單一的。也就是說，在這個階段進行評估，可以有效的把大家的注意力從努力發(fā)現系統(tǒng)、流程不完善的地方，轉移到使用系統(tǒng)去努力解決實際工作中的問題。一是總結實施階段的經驗，評價大家工作的效果，保證大家的付出得到相應的回報，避免項目結束時人員歸隊時的士氣低落和不穩(wěn)定感。這個時候進行評估有很多好處：項目實施的熱情還在，對評估后改進的速度與力度相應也快一些；系統(tǒng)運行中該發(fā)現的問題也已經發(fā)現，評估可以有的放矢；人們逐漸開始熟悉并接受新的系統(tǒng)，而且已經開始著手使用系統(tǒng)解決實際工作中的問題了，不會因態(tài)度問題出現誤導；我們的解決問題的幫手和老師——實施顧問還在，可以一起完成評估和改進。同時，專家們還可以指出項目中的成績和不足，為企業(yè)下一階段的信息化項目安排提供幫助。由專業(yè)的顧問、行業(yè)專家來評估，客觀、可比、也權威。高管們說見到效益才是成功的；中層們說流程順了、數據準了應該就算成功了吧；基層說操作簡便工作量減少了就成功了。然而企業(yè)里有很多人，參與項目的也不少。這是一個項目評價的問題，也是一個ERP項目如何做好實施收尾工作的問題。塵埃落定，喧囂復歸平靜，一場翻天覆地的變革似乎走進了尾聲。第二篇：ERP上線后ERP上線后：如何做好項目實施收尾工作(20111209 08:43:59)轉載▼標簽：分類： SAP 雜談這是一個項目評價的問題，也是一個ERP項目如何做好實施收尾工作的問題。ERP上線的成功離不開實施方法論的指導，每個ERP廠商都有各自標準的實施方法論，而且都有其通用性，但是這并不代表一定適合本企業(yè)，因為每個企業(yè)的經營管理模式、人員素質和人文環(huán)境等差異很大。當項目的執(zhí)行變成了馬拉松，要想保證項目的成功也就很難了。如果項目經理沒有得到充分的授權就很難協(xié)調各個部門的主管一起參與到項目中來，如果項目經理沒有做事的執(zhí)行力就很難保證項目進度在規(guī)定的時間內完成。由于新系統(tǒng)只是試用，業(yè)務人員的重點當然放在舊系統(tǒng)上，所以對新系統(tǒng)中的數據跟進就越來越慢，經過一段時間的忙亂之后對ERP系統(tǒng)失去信心。與此同時，我也對本次系統(tǒng)的切換，總結出了我的ERP系統(tǒng)上線心得，即：ERP上線成功=決心+執(zhí)行力+策略+戰(zhàn)斗力。第一篇：erp上線工作總結erp上線工作總結進入公司的第二年(即XX年)，由于當時公司用的財務軟件是由一家日本的軟件公司開發(fā)的BAAN系統(tǒng)，該系統(tǒng)的服務總部在臺灣，服務費用相對于國內軟件也高出好幾倍，而且服務的方式是通過電子郵件或者遠程操作，服務的時效性和質量都存在嚴重的問題，于是，經過公司管理層的研究決定，將在半年內切換使用國內的知名財務軟件金蝶財務軟件。由于財務對ERP系統(tǒng)熟悉程度比其他部門高，最終總經理委任我擔任這次系統(tǒng)切換的項目經理，在實施過程中，經過無數次會議、加班，XX年1月1日，圓滿的完成這次系統(tǒng)切換工作。在ERP實施的初期，大家都懷有好奇的心理，比較樂于接受，進行得比較很順利，在經過了艱苦的數據準備和流程確認之后，實現系統(tǒng)初始化之后，進入系統(tǒng)并行階段，本以為新系統(tǒng)上線就可以松口氣了，哪知并行階段的工作量更是成倍增加，業(yè)務人員既要使用舊系統(tǒng)又要試用新系統(tǒng)，同樣的數據要在兩個系統(tǒng)中分別錄入。這時，如果企業(yè)領導者沒有一定成功上線的決心，業(yè)務人員更是會一瀉千里，導致ERP上線的半途而廢。項目出現拖延后，如不采取補救措施，業(yè)務人員也就會大受影響，很有可能會導致項目進度的拖延會一發(fā)而不可收拾。項目組成員一般都是抽調各部門的中層主管和骨干人員組成，他們是企業(yè)的中堅力量和項目推動的直接動力，然而伴隨著項目進展的不同階段，尤其是在項目進展到新舊系統(tǒng)并行階段或者項目進度受到很大的阻力而推延時，很多業(yè)務人員經歷了工作量成倍增加后的疲憊而對ERP的功效產生了懷疑，這個時刻項目組的戰(zhàn)斗力顯然成為上線切換成功的關鍵。雙方項目組只有從企業(yè)的實際出發(fā)，以ERP廠商標準的實施方法論為指導，制定合適的項目實施策略，才能揚長避短，集中力量，快速上線。那么，這個評價、這個收尾工作如何才能做好呢？【IT商業(yè)新聞網】當選型時ERP廠商間騰騰的殺氣散盡，當啟動大會上領導們鏗鏘的誓言遠去，當系統(tǒng)定義時無盡的爭論被忘卻，當整理數據系統(tǒng)切換的加班加點兌成了獎金，當開機聯線進入系統(tǒng)成為工作習慣，當顧問們的身影不再常見……——“這就是我們的ERP？我們的ERP就是這樣？”好像和我們當初的想象一樣又不太一樣，一種說不清的感覺在人們的心中產生，是時候問一聲了，我們的ERP到底怎么樣？投入了數月甚至數年的時間，投入了數十數百萬的資金，投入了多少干部員工的心血，ERP終于上線了。值得嗎？人們問。那么，這個評價、這個收尾工作如何才能做好呢？應該由誰來評價我們的項目成功與否呢？有文章說“ERP成功，企業(yè)說好就是成功”。高層管理人員、核心部門的主管、基層操作的員工，站的角度不同，發(fā)表意見的方式也不同。眾口難調啊！何況，項目實施時的工作調整、權利再分配難免讓部分人受到負面影響，他們是否還能以平和公正的心態(tài)來評價呢？引入第三方評估是個不錯的想法。專家們見多識廣，可以通過與同行業(yè)、同規(guī)模、同地域的企業(yè)進行對比，可以與同目標、同類型、同時期、同投資規(guī)模的項目進行對比，對項目的投資、運行、技術、效果做出評估，讓我們了解當初的決策是否正確，實施的工作是否有效，ERP系統(tǒng)能為企業(yè)提供多大的幫助。評估應該在項目上線后多長時間進行呢？建議在項目上線之后，解決了因并行、不夠熟悉系統(tǒng)和流程等帶來的忙亂后馬上進行。在這個時候進行評估有兩個目的。另一方面是可以及時從更高的角度發(fā)現并提出問題以便解決，而這些問題的解決將把ERP系統(tǒng)的所有權從實施組移交給經營管理者，這個接力棒的傳遞標志著公司由