【正文】 。臨時(shí)性的決策評(píng)審有以下兩種： 計(jì)劃中的中間決策評(píng)審點(diǎn) 沒有計(jì)劃的臨時(shí)性的決策評(píng)審點(diǎn),產(chǎn)品開發(fā)的決策評(píng)審,36,他們所說(shuō)的流程只存在于紙面上，而沒有在實(shí)際工作中予以執(zhí)行（當(dāng)成了準(zhǔn)則和建議，一旦不方便就省略） 以簡(jiǎn)單的書面文件或命令的形式來(lái)代替一種以行動(dòng)為導(dǎo)向的評(píng)審流程 評(píng)審流程可能由職能部門來(lái)管理（文件傳閱和審批） 與這種新型的組織和決策相聯(lián)系的文化變革沒有進(jìn)行 階段要求和期望不清晰,為何有的公司不具備高效的評(píng)審流程：,產(chǎn)品開發(fā)的決策評(píng)審,37,有效率的評(píng)審流程具備的主要特征： 為新產(chǎn)品和升級(jí)產(chǎn)品的重要決策提供清晰、連貫的過程（繼續(xù)、取消、改變方向） 授權(quán)項(xiàng)目小組執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃（下一階段） 提供將產(chǎn)品戰(zhàn)略應(yīng)用于產(chǎn)品開發(fā)的紐帶 提供可衡量的檢查點(diǎn)，以便監(jiān)督進(jìn)展情況 確定“里程碑”，以加強(qiáng)緊迫感,產(chǎn)品開發(fā)的決策評(píng)審,38,階段評(píng)審是保證質(zhì)量，提高效率的好辦法，但要真正讓它發(fā)揮作用，還必須認(rèn)認(rèn)真真地明確評(píng)議的要素，劃分清楚評(píng)審的職責(zé)。,產(chǎn)品開發(fā)的決策評(píng)審,35,臨時(shí)決策評(píng)審點(diǎn),在計(jì)劃決策評(píng)審點(diǎn)和可獲得性決策評(píng)審ADCP之間沒有業(yè)務(wù)決策評(píng)審點(diǎn)。,產(chǎn)品開發(fā)的決策評(píng)審,34,生命周期終止決策評(píng)審 EOL DCP,在產(chǎn)品生命周期結(jié)束時(shí)，生命周期管理團(tuán)隊(duì)（LMT）要向IPMT給出停止銷售、停止生產(chǎn)、停止服務(wù)等方面日期的建議，由IPMT做出繼續(xù)/終止的決策。 與其它決策評(píng)審一樣，PDT向IPMT提供是否將該產(chǎn)品推向市場(chǎng)或取消項(xiàng)目的建議。ADCP應(yīng)在任何主要的發(fā)布花費(fèi)（Launch expenses）投入之前進(jìn)行。 另一方面，PDT將承諾按合同要求完成項(xiàng)目的交付目標(biāo)。項(xiàng)目進(jìn)入開發(fā)階段。 最終的業(yè)務(wù)計(jì)劃以初始的業(yè)務(wù)計(jì)劃為基礎(chǔ)，提供了更多的細(xì)節(jié)內(nèi)容及對(duì)計(jì)劃的承諾。,產(chǎn)品開發(fā)的決策評(píng)審,32,計(jì)劃決策評(píng)審PDCP,在計(jì)劃階段結(jié)束時(shí)要召開一個(gè)計(jì)劃決策評(píng)審會(huì)。 在這個(gè)會(huì)議上，PDT正式向IPMT報(bào)告初始的業(yè)務(wù)計(jì)劃，由IPMT來(lái)決定項(xiàng)目是繼續(xù)還是終止?；A(chǔ)模塊 獨(dú)特的內(nèi)部需求 系統(tǒng)規(guī)格書摘要 5.0 生產(chǎn)和供貨計(jì)劃 生產(chǎn)策略 自制/外購(gòu)決策流程 生產(chǎn)測(cè)試,6.0 市場(chǎng)計(jì)劃 銷售計(jì)劃 銷售收入預(yù)計(jì) 需求生成計(jì)劃 7.0 客戶服務(wù)/支持計(jì)劃 客戶服務(wù)的交付 服務(wù)收入預(yù)計(jì) 8.0 項(xiàng)目進(jìn)度和資源 項(xiàng)目總體進(jìn)度圖 階段 開發(fā)時(shí)間表 提議開發(fā)團(tuán)隊(duì) amp。因?yàn)樵陧?xiàng)目啟動(dòng)的時(shí)候已經(jīng)強(qiáng)調(diào)了要與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持一致，所以很少發(fā)生重新定向。 停止 項(xiàng)目以有序的方式終止，包括合適的項(xiàng)目文件歸檔和關(guān)閉，然后資源被重新安排。通宵加班） 聘用最好的開發(fā)人員,高層領(lǐng)導(dǎo)在產(chǎn)品開發(fā)中扮演的角色,產(chǎn)品開發(fā)的決策評(píng)審,25,決策遲緩的代價(jià),表1：在不同階段取消開發(fā)項(xiàng)目而損失的投資額（單位：千美元）,產(chǎn)品開發(fā)的決策評(píng)審,26,產(chǎn)品審批委員會(huì)（IRB）的權(quán)力和責(zé)任： 提出新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目 取消或重新制定項(xiàng)目的優(yōu)先次序 確保進(jìn)行開發(fā)的產(chǎn)品符合公司戰(zhàn)略 分配開發(fā)資源,產(chǎn)品開發(fā)的決策評(píng)審,27,業(yè)務(wù)決策評(píng)審,產(chǎn)品開發(fā)流程中包括了四個(gè)主要的決策評(píng)審點(diǎn)，在每個(gè)決策評(píng)審點(diǎn)上PDT要準(zhǔn)備特定的材料來(lái)為IPMT提供必要的信息以做出明確的決策：繼續(xù)或終止。 各組寫出自己項(xiàng)目的目標(biāo)，派一名代表上臺(tái)講述。,產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目管理的概念,15,產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目管理的概念 產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)的制定 產(chǎn)品開發(fā)的決策評(píng)審 產(chǎn)品開發(fā)的組織與團(tuán)隊(duì) 產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程 產(chǎn)品開發(fā)的市場(chǎng)需求管理 產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃的制定 產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃的控制 產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理 產(chǎn)品開發(fā)成本管理 產(chǎn)品開發(fā)管理最佳實(shí)踐——IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)） 如何成功實(shí)施產(chǎn)品研發(fā)管理優(yōu)化,內(nèi)容提要,16,學(xué)習(xí)目標(biāo)： 如何制定產(chǎn)品目標(biāo)，形成產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書（CHARTER）； 案例分析： 某公司的產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書（CHARTER）演示和講解； 討論和演練： 根據(jù)選定的產(chǎn)品，制定產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書（CHARTER） 推薦讀物： 無(wú),產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)的制定,17,產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)：,明確性（Specific） ——最終目標(biāo)是否明確了應(yīng)該做到哪一步以及何時(shí)完成 可度量性（Measurable） ——你能在多大程度上測(cè)量最終目標(biāo)的完成情況 可完成性（Achievable） ——在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，最終目標(biāo)是否合理，能夠?qū)崿F(xiàn)？ 相關(guān)性（Relevant） ——最終目標(biāo)是否很重要、很有價(jià)值、是否值得進(jìn)行下去？ 可跟蹤性（TimeBound） ——你能夠?qū)φ麄€(gè)項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)程進(jìn)行跟蹤檢查嗎？,產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)的制定,18,如何寫項(xiàng)目目標(biāo)：,我們要做什么？ 我們?yōu)槭裁匆鏊?它將于什么時(shí)候完成？ 需要哪些資源？ 如何評(píng)估它的效果？,產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)的制定,19,任務(wù)書的作用: 正式啟動(dòng)項(xiàng)目 指導(dǎo)PDT 初步市場(chǎng)情況的總結(jié)和產(chǎn)品定位 對(duì)項(xiàng)目提出高層要求和主要指標(biāo) 任命PDT成員,產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)的制定,20,討論amp。,產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目管理的概念,14,討論amp。,產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目管理的概念,9,項(xiàng)目管理全過程包括以下工作：,制定目標(biāo) 組建項(xiàng)目組 制訂項(xiàng)目計(jì)劃 處理范圍變化 控制實(shí)際進(jìn)展 整理、完善技術(shù)檔案 形成知識(shí)網(wǎng)絡(luò),產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目管理的概念,10,產(chǎn)品開發(fā)中的主要項(xiàng)目管理活動(dòng)：,產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目管理的概念,11,產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理面臨的重大挑戰(zhàn)：,系統(tǒng)規(guī)模與復(fù)雜性的增長(zhǎng) 對(duì)技能專業(yè)化要求增加—科學(xué)家、工程師、技術(shù)員、經(jīng)理 組織及人員目標(biāo)的不同 組織適應(yīng)于快速變化環(huán)境的困難 創(chuàng)造性努力的獨(dú)特性 1）、缺乏由經(jīng)驗(yàn)得來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)，以指導(dǎo)在嚴(yán)格的時(shí)間、費(fèi)用限制下有目的地研究發(fā)展工作 2）、不確定性工作起主導(dǎo)作用,產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目管理的概念,12,影響產(chǎn)品開發(fā)成功的因素：,項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍是否明確； 是否獲得領(lǐng)導(dǎo)的積極支持； 項(xiàng)目的組織是否健全、穩(wěn)定； 是否建立了有序的、有效的、良好的溝通渠道； 是否建立了良好的、積極的、團(tuán)隊(duì)合作的工作氛圍； 項(xiàng)目經(jīng)理PM的經(jīng)驗(yàn)；,產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目管理的概念,13,項(xiàng)目失敗的主要因素：,項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍不明確； 缺乏領(lǐng)導(dǎo)的積極支持； 項(xiàng)目的組織不健全、穩(wěn)定；責(zé)、權(quán)、利不清； 項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)不力，缺乏經(jīng)驗(yàn)和影響力； 項(xiàng)目計(jì)劃過于樂觀，工作量估計(jì)不足（例如：承諾用6個(gè)月時(shí)間完成10個(gè)月才能做完的工作）；沒有基于歷史的經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致工作超負(fù)荷以及項(xiàng)目進(jìn)度延期。,產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目管理的概念,7,項(xiàng)目的特征：,具有特定而明確的最終目標(biāo) 具有具體的開始和結(jié)束日期 用合同、任務(wù)書或文件的形式發(fā)布 每個(gè)項(xiàng)目可能只發(fā)生一次 支持企業(yè)的戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)發(fā)展 靠項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的努力來(lái)實(shí)現(xiàn),產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目管理的概念,8,什么叫項(xiàng)目管理：,項(xiàng)目管理就是把知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)目活動(dòng)中去，以滿足或超過項(xiàng)目投資者的要求和期望。 例如： 研究新產(chǎn)品或新服務(wù)。 這種相似性使得產(chǎn)品開發(fā)流程可以進(jìn)行規(guī)范、定義和管理。,產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目管理的概念,4,產(chǎn)品開發(fā)是可以管理的： 對(duì)一個(gè)公司開發(fā)的所有產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，其過程都是相似的。產(chǎn)品研發(fā)管理 高級(jí)實(shí)務(wù)培訓(xùn),講師：曾學(xué)明,Organization,Technology,Process,2004年11月1920日,1,產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目管理的概念 產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)的制定 產(chǎn)品開發(fā)的決策評(píng)審 產(chǎn)品開發(fā)的組織與團(tuán)隊(duì) 產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程 產(chǎn)品開發(fā)的市場(chǎng)需求管理 產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃的制定 產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃的控制 產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理 產(chǎn)品開發(fā)成本管理 產(chǎn)品開發(fā)管理最佳實(shí)踐——IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)） 如何成功實(shí)施產(chǎn)品研發(fā)管理優(yōu)化,內(nèi)容提要,2,學(xué)習(xí)目標(biāo)： 掌握什么是產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目管理，在產(chǎn)品開發(fā)中有哪些主要的項(xiàng)目管理活動(dòng)； 產(chǎn)品開發(fā)流程在公司流程中的位置； 產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目管理面臨的一些重大挑戰(zhàn)； 案例分析： 分析一個(gè)失敗的產(chǎn)品開發(fā)案例，總結(jié)失敗的主要原因； 討論和演練： 各小組確定一個(gè)真實(shí)的產(chǎn)品進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)的演練，這個(gè)產(chǎn)品將貫穿整個(gè)培訓(xùn)過程； 推薦讀物： 《PMIBOK》,產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目管理的概念,3,什么是產(chǎn)品開發(fā)？ 產(chǎn)品與樣品的區(qū)別。 產(chǎn)品開發(fā)主要將眼光放在顧客的需求上，并把這種需求與公司的技術(shù)與技能結(jié)合起來(lái)，然后把機(jī)遇轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。事實(shí)上，不同公司的產(chǎn)品開發(fā)流程也具有很大程度的相似性。 產(chǎn)品開發(fā)是一個(gè)流程（建立一個(gè)有效的開發(fā)機(jī)制，為企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)提供思路、途徑和組織保證）,產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目管理的概念,5,產(chǎn)品開發(fā)流程在企業(yè)整體運(yùn)作中的位置：,產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目管理的概念,6,什么叫項(xiàng)目：,項(xiàng)目是一種臨時(shí)的努力，旨在創(chuàng)造出產(chǎn)品和服務(wù)。 實(shí)施結(jié)構(gòu)、人員配置或機(jī)構(gòu)作風(fēng)的變革； 設(shè)計(jì)新的電話機(jī)； 建造大樓或設(shè)施； 貫徹政府機(jī)關(guān)的行動(dòng)； 執(zhí)行新的業(yè)務(wù)程序或過程。 滿足投資者的要求和期望將涉及下述各因素間對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性需求進(jìn)行的平衡： 范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量； 具有不同要求和期望的投資者； 已識(shí)別需求及潛在需求(期望)。 項(xiàng)目控制不力；忽視監(jiān)督項(xiàng)目的進(jìn)度； 過多的不可控變動(dòng)（如：市場(chǎng)需求、計(jì)劃、資源） 需求變更缺乏控制，忽視需求的變更和變更控制 關(guān)心創(chuàng)新而不關(guān)心費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)； 技術(shù)問題沒有得到及時(shí)解決； 缺乏有效的溝通； 跨部門協(xié)作不得力； 資源配備、供給不及時(shí)。演練：,每一組根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目管理的概念討論確定一個(gè)可行的產(chǎn)品（已完成的或?qū)⒁M(jìn)行的），寫下產(chǎn)品名稱； 本次培訓(xùn)將對(duì)此產(chǎn)品進(jìn)行反復(fù)演練。演練：,寫出自己項(xiàng)目的目標(biāo)： 舉例： 在300萬(wàn)元的預(yù)算內(nèi)，根據(jù)高速公路客戶提出的需求開發(fā)一款適用于高速公路收費(fèi)處使用的熱敏打印機(jī)，2005年1月1日上市，第一年占據(jù)該市場(chǎng)10%的市場(chǎng)份額并達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，第二年占據(jù)該市場(chǎng)50%的市場(chǎng)份額并實(shí)現(xiàn)毛利1300萬(wàn)。,產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)的制定,21,產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目管理的概念 產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)的制定 產(chǎn)品開發(fā)的決策評(píng)審 產(chǎn)品開發(fā)的組織與團(tuán)隊(duì) 產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程 產(chǎn)品開發(fā)的市場(chǎng)需求管理 產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃的制定 產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃的控制 產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量管理 產(chǎn)品開發(fā)成本管理 產(chǎn)品開發(fā)管理最佳實(shí)踐——IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)） 如何成功實(shí)施產(chǎn)品研發(fā)管理優(yōu)化,內(nèi)容提要,22,學(xué)習(xí)目標(biāo)： 掌握產(chǎn)品開發(fā)的四大業(yè)務(wù)決策評(píng)審點(diǎn)及每個(gè)決策評(píng)審點(diǎn)的評(píng)審內(nèi)容和決策依據(jù)； 講解業(yè)務(wù)計(jì)劃書的構(gòu)成和內(nèi)容框架； 案例分析： 演示一個(gè)真實(shí)的業(yè)務(wù)計(jì)劃書； 演示一個(gè)真實(shí)的決策評(píng)審材料； 討論和演練： 公司目前有哪些業(yè)務(wù)決策評(píng)審點(diǎn)，目前的業(yè)務(wù)決策評(píng)審存在什么問題？如何改進(jìn)？ 推薦讀物： 《郭士納與IBM的十年轉(zhuǎn)機(jī)》,產(chǎn)品開發(fā)的決策評(píng)審,23,決策的意義（引導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)、實(shí)施產(chǎn)品戰(zhàn)略、授權(quán)項(xiàng)目組開發(fā)新產(chǎn)品） 決策什么（優(yōu)先級(jí)排序和分配開發(fā)資源） 決策中的問題：缺乏效率、滯后、優(yōu)柔寡斷等 誰(shuí)的過錯(cuò),產(chǎn)品開發(fā)的決策評(píng)審,階段評(píng)審與高效決策,24,制定產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃（角色混淆、責(zé)任顛倒） 決策（提前參與到產(chǎn)品開發(fā)中） 培育產(chǎn)品開發(fā)流程（所有項(xiàng)目從中受益） 激勵(lì)（下班就回家amp。 在各個(gè)決策評(píng)審點(diǎn)上， IPMT的角色都有明確的定義，要考慮的一些重要職責(zé)是： 確保產(chǎn)品符合公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、目標(biāo)和核心能力 確保PDT得到使項(xiàng)目成功所必需的資源 批準(zhǔn)和否決PDT核心組及外圍組的組成方式及人員構(gòu)成 毫不含糊地作出繼續(xù)/終止的決策,產(chǎn)品開發(fā)的決策評(píng)審,28,繼續(xù)! 如果項(xiàng)目得到批準(zhǔn)，IPMT在概念DCP授予下一階段的資金和資源并且在計(jì)劃DCP授予整個(gè)項(xiàng)目的資金和資源。 重新定向 IPMT要求PDT從特定的方向重新審視項(xiàng)目和計(jì)劃，或收集更多的信息并且反饋。,產(chǎn)品開發(fā)的決策評(píng)審,29,業(yè)務(wù)決策評(píng)審點(diǎn)（DCP）,產(chǎn)品開發(fā)的決策評(píng)審,30,1.0 引言/綜述 項(xiàng)目概況 市場(chǎng)機(jī)會(huì) 產(chǎn)品策略的一致性 2.0 市場(chǎng)分析和產(chǎn)品策略 市場(chǎng)概況 目標(biāo)市場(chǎng) 產(chǎn)品策略 3.0 競(jìng)爭(zhēng)性分析 現(xiàn)有和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 當(dāng)前和期望的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品 市場(chǎng)份額 市場(chǎng)定位和策略 4.0 產(chǎn)品概述 優(yōu)先和獨(dú)特的產(chǎn)品需求 技術(shù)需求和對(duì)策 公用硬件 amp。外圍項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 總體人員需求 總體資金需求 預(yù)算/分配 基于活動(dòng)的成本分析 9.0 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)管理 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn) 意外事故計(jì)劃 10.0 財(cái)務(wù)概要 產(chǎn)品財(cái)務(wù)目標(biāo) 詳細(xì)的財(cái)務(wù)分析 關(guān)鍵的財(cái)務(wù)假設(shè) 11.0 建議 選擇方案和建議 項(xiàng)目變化范圍,業(yè)務(wù)計(jì)劃書的模板：,產(chǎn)品開發(fā)的決策評(píng)審,31,概念決策評(píng)審CDCP,在概念階段結(jié)束時(shí)要召開一個(gè)概念決策評(píng)審會(huì)。 若初始的業(yè)務(wù)計(jì)劃得到批準(zhǔn)， IPMT將做出下一階段開始前所需的承諾，項(xiàng)目進(jìn)入計(jì)劃階段。 在這個(gè)會(huì)議上，PDT向IPMT展示最終的業(yè)務(wù)計(jì)劃以及決策合同，由IPMT來(lái)做出繼續(xù)/終止的決策。 若業(yè)務(wù)計(jì)劃獲得批準(zhǔn)，則PDT與IPMT簽訂合同，合同中列出允許的偏差。合同代表了IPMT做出的堅(jiān)實(shí)承諾，即每個(gè)主要部門都將支持項(xiàng)目以及給PDT必要的資源。,產(chǎn)品開發(fā)的決策評(píng)審,33,可獲得性決策評(píng)審ADCP,這是產(chǎn)品正式公開發(fā)布及推向市場(chǎng)前的決策評(píng)審，需要IPMT明確做出繼續(xù)/終止的決策。 ADCP評(píng)審的目的是證實(shí)在計(jì)劃階段制定的業(yè)務(wù)計(jì)劃中的估計(jì)和假設(shè)，并評(píng)估產(chǎn)品發(fā)布前公司的準(zhǔn)備情況。若產(chǎn)品獲得批準(zhǔn)，則由IPMT分配資金，項(xiàng)目進(jìn)入發(fā)布階段。 IPMT必須要審核產(chǎn)品生命終止的發(fā)布是否與新產(chǎn)品戰(zhàn)略保持一致以及是否已很好地考慮了潛在的客戶滿意度方面的問題。但一些項(xiàng)目由于復(fù)雜程度高或項(xiàng)目預(yù)測(cè)難度大等原因，需進(jìn)行臨時(shí)性的決策評(píng)審。 何時(shí)進(jìn)行評(píng)審 誰(shuí)來(lái)評(píng)審 評(píng)審什么（不要陷入細(xì)節(jié)） 下什么結(jié)論（避免會(huì)議沒有結(jié)果或形不成決議、無(wú)人下結(jié)論或拍板）,評(píng)審的方法論：,產(chǎn)品開發(fā)的決策評(píng)審,39,階段決策評(píng)審的操作：,產(chǎn)品開發(fā)的決策評(píng)審,40,管理決策過程演變的階段：,產(chǎn)品開發(fā)的決策評(píng)審,41,討論amp。橫向）（產(chǎn)品開發(fā)中發(fā)生錯(cuò)誤很常見，溝通是自然而然的事情，迅速解決問題） 習(xí)慣于協(xié)調(diào)無(wú)數(shù)個(gè)須同時(shí)進(jìn)行的活動(dòng)（哪些一起處理，哪些獨(dú)立完成） 高效的決策（達(dá)成共識(shí)，主動(dòng)決策而不愿任由問題發(fā)生，沒事找事干）,產(chǎn)品開發(fā)的組織與團(tuán)隊(duì),46,項(xiàng)目的組織形式：,職能型組織結(jié)構(gòu) 不注重客戶，人們強(qiáng)烈忠誠(chéng)于自己的部門，而不是項(xiàng)目或客戶；但減少了重復(fù)工作，有專業(yè)化的好處。 矩陣式組織結(jié)構(gòu),產(chǎn)品開發(fā)的組織與團(tuán)隊(duì),47,產(chǎn)品開發(fā)的職能組織: “各人自掃門前雪” （“你們市場(chǎng)部……” 項(xiàng)目組沒時(shí)間把項(xiàng)目實(shí)際表現(xiàn)與最初的目標(biāo)比較） 簽字審批手續(xù)繁雜，沒完沒了地轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去，造成機(jī)構(gòu)臃腫（問題解決后改為正式簽字的方式） 運(yùn)作好時(shí)進(jìn)度卻很慢；如果運(yùn)作不好很少有產(chǎn)品能及時(shí)推出而且具有競(jìng)爭(zhēng)力（踢皮球，嗓門或權(quán)力