【正文】 升管理效率、培育協(xié)同作戰(zhàn)能力帶來較大難度,目錄,總部管控模式診斷,業(yè)務(wù)管理診斷,財務(wù)管理診斷,人力資源診斷,信息管理診斷,業(yè)務(wù)管理診斷綜述,員工的“等、靠、要”心態(tài)沒有能夠完全消除，市場競爭危機感和競爭意識需要進(jìn)一步加強 各下屬單位之間缺乏協(xié)同作戰(zhàn)和客戶、行業(yè)資源的有效共享，對于資源的利用效率和體系運行帶來極大影響 業(yè)務(wù)運行過程中缺乏規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的運做管理體系 資金流、實物流、信息流之間缺乏有效集成，三流分離的局面既約束了部門間相互協(xié)作的職能發(fā)揮，又無法有效規(guī)避業(yè)務(wù)運行過程中的風(fēng)險,首先，集團的業(yè)務(wù)發(fā)展在意識上過渡依賴政府資源，“等、靠、要”的心態(tài)沒有完全消除，員工的市場競爭危機感、競爭意識需要加強,中鋼集團目前的主要優(yōu)勢集中在（最多選3項）,中鋼集團過去取得成功的關(guān)鍵因素主要是（最多選3個）,政府改革后，冶金部和冶金局先后被撤銷，中鋼集團劃歸國資委管理。,業(yè)務(wù) 重疊嚴(yán)重,集團公司為下屬單位提供支持很少，各下屬單位各自謀生存，能做什么就做什么，做什么能賺錢就做什么，由于這些公司主業(yè)相近或相關(guān)，最終導(dǎo)致各公司間業(yè)務(wù)嚴(yán)重重疊。,第四，集團對子公司管理手段單一，管理能力不足，在某種程度上有管理失控的潛在風(fēng)險,目前集團總部對子公司的的主要管理職能：財務(wù)、人事、投資決策、經(jīng)營協(xié)調(diào) 目前集團公司對下屬子公司的主要管理范圍是：二級子公司,貿(mào)易,貿(mào)易支撐,科研,工程承包,在京,國內(nèi),國際,其他,戰(zhàn)略指導(dǎo)與投資收益管理,每年對10家重點公司進(jìn)行效能監(jiān)查,第五，由于管控模式的不清晰，不僅總部的管理職能未能得到有效的發(fā)揮，,較高關(guān)聯(lián),中國中鋼集團,貿(mào)易,總承包,其它,財務(wù),人力資源,業(yè)務(wù)管理,投資,審計,資產(chǎn)處置,IT應(yīng)用,貿(mào)易支撐,科研,中鋼貿(mào)易公司 中鋼爐料公司 中鋼鋼鐵公司 ……,中鋼國際貨運 海外礦產(chǎn) 中鋼期貨公司 中鋼投資公司 ……,中鋼工程公司 中鋼工程設(shè)計院 中鋼招標(biāo)公司,六大科研院所,無關(guān)多元化 公司,高度關(guān)聯(lián),中度關(guān)聯(lián),較低關(guān)聯(lián),沒有關(guān)聯(lián),而且造成總部及各下屬單位處于各自為戰(zhàn)、一盤散沙狀態(tài)，,,集團,子孫公司,供應(yīng)商、客戶,專業(yè)總部,區(qū)域公司,職能部門,…,供應(yīng)商,集團職能,集團高層,客戶,信息 孤島,整個公司的管理最關(guān)鍵是要靠信息，但是由于整個集團一盤散沙，獨立小實體林立，信息自我封閉，造成大量的信息孤島。中國中鋼集團公司信息化規(guī)劃 管理診斷報告,北大縱橫管理咨詢公司 二零零四年十一月,目錄,總部管控模式診斷,業(yè)務(wù)管理診斷,財務(wù)管理診斷,人力資源診斷,信息管理診斷,集團管理定位診斷綜述, 專業(yè)化分工明確的前提下，各專業(yè)板塊的發(fā)展次序、步驟還需要進(jìn)一步清晰化 母子公司管控模式還沒有根據(jù)各版塊的特點和未來發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行明確 母子公司管理架構(gòu)體系的搭建正在進(jìn)行之中 集團總部職能依然存在交叉重疊、職責(zé)不清，人人有責(zé)、人人無責(zé)的現(xiàn)象 集團職能部室的管控能力與未來管空控模式的要求和管控手段的要求還有差距 管控力度不完全到位影響了集團整體核心能力的培育和潛力的發(fā)揮 支撐管控體系搭建和體系正常運行的管控手段還需要重點加強,礦產(chǎn)開發(fā),中鋼集團各專業(yè)板塊在專業(yè)分工逐步清晰的基礎(chǔ)上，其發(fā)展次序、在集團整體發(fā)展中的定位和協(xié)作關(guān)系急需明確,縱向擴張,橫向擴張,縱向擴張,橫向擴張,現(xiàn) 有 業(yè) 務(wù),后向一體化,前向一體化,相 關(guān) 多 元 化,鋼廠,分銷加工,未 來 業(yè) 務(wù),鋼鐵原料貿(mào)易,鋼材貿(mào)易,礦產(chǎn) 開發(fā),物流,金融,房地產(chǎn),旅游,酒店,加工制造,科研、工程,？？,重要性次序、相互關(guān)系、發(fā)展順序、發(fā)展目標(biāo)、集團角色、子分公司角色、激勵政策,首先，集團總部與各下屬單位之間的協(xié)作關(guān)系與管理職能尚未完全確定,集團公司對下屬單位的管理體系沒有完全梳理清楚,本次調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，以上這些集團公司與下屬單位的關(guān)系問題，中鋼集團 都沒有徹底梳理清楚（比如對爐料業(yè)務(wù)板塊的管理，具體參見中鋼組織 結(jié)構(gòu)和子分公司名錄）,其次，在集團總部各職能部室職責(zé)權(quán)限之間依然存在交叉重疊，人人有責(zé)、人人無責(zé)現(xiàn)象,第三，總部對下屬單位運行現(xiàn)狀的信息收集手段和信息收集范圍有限，造成對真實情況的把握易出現(xiàn)不準(zhǔn)確，影響決策與運營指導(dǎo)職能的發(fā)揮,對下屬單位各方面情況的了解是否充分？,對下屬單位各方面實際情況的了解是否準(zhǔn)確？,從員工調(diào)查問卷的統(tǒng)計結(jié)果來看，有六成以上的員工認(rèn)為集團公司對下屬單位情況的了解既不充分，也不準(zhǔn)確。對下屬單位情況的了解是集團公司管好下屬單位的基礎(chǔ)，在不了解信息的基礎(chǔ)上，要對下屬單位進(jìn)行有效管控是非常困難的。,客戶 “私有化”,對于以貿(mào)易為主的中鋼集團，客戶是公司最終要的一項資源，但是由于下屬單位獨自開展自身業(yè)務(wù)，不通過集團公司，下屬單位對業(yè)務(wù)的管控也不嚴(yán)，結(jié)果很多業(yè)務(wù)和客戶關(guān)系掌握在下屬單位業(yè)務(wù)員手中，成為“私有客戶”。,埋下“定時炸彈”,集團公司對下屬單位的監(jiān)控力很弱，下屬單位在不申報或偽申報的情況下，濫用擔(dān)保，對外投資，成立第三方公司等方法損害集團利益，給集團公司埋下“定時炸彈”。中鋼集團原有的部委和政府支持基本上沒有了。 國家各種進(jìn)外貿(mào)經(jīng)營權(quán)也正在逐步放開，越來越多的企業(yè)有權(quán)進(jìn)行進(jìn)出口業(yè)務(wù)。 國外礦產(chǎn)資源把部分被少數(shù)幾大公司壟斷，國外資源的開發(fā)難度越來越大。,如果中鋼集團能夠?qū)⑦@些子分公司業(yè)務(wù)進(jìn)行有效整合，統(tǒng)一品牌跟對方進(jìn)行交易，這樣這些子分公司的侃價能力將增強。,第三，目前下屬單位迫切需要建立規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)管理體系，從業(yè)務(wù)運作過程中加強風(fēng)險意識，從源頭上規(guī)避潛在風(fēng)險，從而提高管理效率,部門經(jīng)理,業(yè)務(wù)人員,公司領(lǐng)導(dǎo),財務(wù)部門,需求 審核,發(fā)現(xiàn)需求,口頭溝通,需求 審核,口頭溝通,判斷合同是否〉100萬,執(zhí)行合同草簽,合同 存檔,每年年底 才歸檔到綜合部,Y,Y,Y,N,N,N,各種業(yè)務(wù)信息可能只掌握在業(yè)務(wù)人員 手里 對業(yè)務(wù)沒法進(jìn)行及時地跟蹤和反映,開始,合同簽訂與審批流程,合同 審核,合同 審批,N,N,在合同簽定前的審核環(huán)節(jié)缺乏與財務(wù)部門的信息共享和法律部門的合同條款審核，資金支付、法律條款的風(fēng)險從源頭沒有進(jìn)行規(guī)避；在保證響應(yīng)效率的前提下，建議實現(xiàn)合同分級管理。實物進(jìn)出缺乏與財務(wù)部門的共享。,通過第三方倉儲的合同執(zhí)行流程,在貨款支付環(huán)節(jié)，財務(wù)和管理層缺乏對支付等級、支付周