【正文】 規(guī)范職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營行為，面向社會招聘經(jīng)營者。2．突破人才家族化的屏障民營企業(yè)需要什么類型的人才，這些人才從何處可得?得到后如何使用以及如何留住人才等問題是民營企業(yè)認(rèn)識人才使用人才的主要內(nèi)容。1．實(shí)行產(chǎn)權(quán)多元化一股獨(dú)大雖不會影響企業(yè)發(fā)展，但個人的資產(chǎn)是有限的，只有產(chǎn)權(quán)放開，讓企業(yè)接受外部的金融資產(chǎn)，這樣才能發(fā)展得更快。三、制度創(chuàng)新是做大做強(qiáng)民營企業(yè)的必然選擇綜上所述，家族式管理的局限性，并不是說家族化管理對小作坊、小企業(yè)經(jīng)營沒有適應(yīng)性，恰恰相反，在企業(yè)規(guī)模處于初期階段采取家族式管理方式更適合、更有利。3．社會資本積累不足企業(yè)制度的創(chuàng)新與非經(jīng)濟(jì)的社會資本積累是密切相關(guān)的，所謂社會資本是人們在一個組織中為了共同的目的相互信任，相互合作的能力，由于社會資信程度較低，導(dǎo)致了對民營企業(yè)成長至為重要的社會資本先天不足，市場秩序的混亂，司空見慣的“假、冒、偽劣產(chǎn)品”，這一切又進(jìn)一步削弱了社會資本，使民營企業(yè)家認(rèn)為自己艱苦創(chuàng)業(yè)建立起來的企業(yè)、積累起來的財(cái)富讓外人來管理心里總是覺得不踏實(shí)，不放心，因此企業(yè)家對人才普遍具有一種敬而遠(yuǎn)之的心理。一是在我國未加入WTO情況下，外資企業(yè)難于大舉進(jìn)入我國市場，這使民營企業(yè)能夠較為順利地發(fā)展壯大；二是國有企業(yè)處于脫困之中，企業(yè)缺乏競爭力，也為民營企業(yè)發(fā)展提供較寬松的環(huán)境。但由于家族管理模式本身存在的管理模式簡單，適合于規(guī)模較小的企業(yè)等局限性，使企業(yè)在引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度時暴露出了內(nèi)在動力的不足，從而制約了企業(yè)的發(fā)展。1．企業(yè)的內(nèi)在動力不足民營企業(yè)憑著愛拼才會贏的精神，淘到了第一桶金改革開放初期。二、家族式管理制度“突圍”的難點(diǎn)隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大及外部條件(市場、政策、環(huán)境)的變化，家族式管理對民營企業(yè)的瓶頸制約日益嚴(yán)重，體現(xiàn)在專業(yè)化分工與專業(yè)化管理水平低下之間的矛盾、加快資本積累、擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模與投資主體單一化之間的矛盾日趨激化。3．人才機(jī)制的傳統(tǒng)性，限制了企業(yè)對人力資源選擇的范圍企業(yè)的運(yùn)作需要多方面的人才，并且人才的素質(zhì)高低、結(jié)構(gòu)的合理與否直接影響著企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Γ駹I企業(yè)家族化管理是建立在特定的人際關(guān)系基礎(chǔ)之上，如家族、朋友、親屬、同學(xué)，這種人際關(guān)系具有對一些人群的聚集力，相對地，也意味著對另一些人群的相斥力，而且，這種聚合力并非以社會現(xiàn)代化、知識經(jīng)濟(jì)、信息社會所需要的整合力為準(zhǔn)則。2．企業(yè)投資主體的單一制約著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)展沒有投資主體的多元化，很難建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。雖表現(xiàn)投資的靈活性、多變性，但缺乏對該行業(yè)以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)行整體動態(tài)的分析，呈現(xiàn)投資隨意性與非持續(xù)性，企業(yè)的跟風(fēng)現(xiàn)象比較嚴(yán)重，一哄而上，低水平的重復(fù)建設(shè)普遍存在。但縱觀我國民營企業(yè)，由于滲透著家族式的管理方式，所以投資行為缺乏長遠(yuǎn)的規(guī)劃，短期行為較嚴(yán)重。1．家長式的獨(dú)斷專橫決策導(dǎo)致企業(yè)投資的隨意性與非持續(xù)性投資的正確與否對一個企業(yè)來講是至關(guān)重要的，它決定著企業(yè)的興衰。一、民營企業(yè)家族化管理的局限性所謂家族式管理是指家族成員不僅僅是企業(yè)的所有者，而且是企業(yè)的經(jīng)營者，企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作是通過血緣、親緣、地緣紐帶維系，家族式管理的企業(yè)相對于正式組織來說是一種較松散、不穩(wěn)定的非正式組織，它更多地運(yùn)用非正式規(guī)則來管理企業(yè)，人治”行為明顯，容易限制企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大。第一篇：民營裝飾企業(yè)如何建立現(xiàn)代企業(yè)制度民營裝飾企業(yè)如何建立現(xiàn)代企業(yè)制度我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展已進(jìn)入以經(jīng)濟(jì)優(yōu)先升級和提高國際競爭力的核心產(chǎn)業(yè)調(diào)整階段，特別是加入WTO之后，面臨的國際市場競爭日益加劇。民營企業(yè)家族化管理已成為企業(yè)發(fā)展的障礙，因此，民營企業(yè)需保持自身的競爭優(yōu)勢，提高應(yīng)變能力，迎接新的挑戰(zhàn)，首先應(yīng)以制度創(chuàng)新為前提，突破家族化管理的重圍，建立現(xiàn)代企業(yè)，構(gòu)建新的管理模式。但不容否認(rèn)，在民營企業(yè)初創(chuàng)階段，企業(yè)處于小規(guī)模，從事單一產(chǎn)品生產(chǎn)的時候，管理者集企業(yè)的所有者和經(jīng)營者于一身，大權(quán)在握，獨(dú)斷決策，這種家族式管理和家族的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)及運(yùn)作方式兩者之間是相輔相成的，起著一定的積極作用，但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，市場競爭的日益加劇，技術(shù)進(jìn)步速度加快，家族式管理的局限性就越來越突出。嚴(yán)格地說一個企業(yè)要進(jìn)行投資行為時，首先要對投資風(fēng)險有一定的預(yù)測與防范，經(jīng)過充分的市場調(diào)查做出理性的決定，這樣投資不僅對資金的運(yùn)作與市場占有具有先前的預(yù)見性，而且，更重要的是對經(jīng)濟(jì)變化的大趨勢有一個宏觀的認(rèn)知，從而使企業(yè)能夠穩(wěn)定發(fā)展。有些企業(yè)決策上的失誤，往往是民營企業(yè)家的主觀隨意性，依靠個人的經(jīng)驗(yàn)決策造成的，見什么行業(yè)當(dāng)前能夠盈利就投資于哪個行業(yè)，今天生產(chǎn)這類產(chǎn)品能夠賺錢就生產(chǎn)該類產(chǎn)品，明天另類產(chǎn)品能夠賺錢就轉(zhuǎn)而將資金從原來的領(lǐng)域中抽出投向該領(lǐng)域。這些現(xiàn)象均在一定程度上反映出民營企業(yè)在管理上缺乏科學(xué)的決策機(jī)制，存在非理性的投資心理。在民營企業(yè)中，企業(yè)資本絕大部分來自于個人資本。企業(yè)的封閉性和不規(guī)范性，使得民營企業(yè)對人力資源的引進(jìn)具有排他性，那些具備管理與技術(shù)才能卻游離于信任圈子以外的人無法被任用。如何突破家族式管理的束縛，實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度仍然是民營企業(yè)面臨的難點(diǎn)。民營企業(yè)把家庭運(yùn)作模式引入到企業(yè)管理模式中，一方面找到了企業(yè)發(fā)展的最低有效啟動點(diǎn)，資金、勞動力、場所等生產(chǎn)要素較易解決，從而加速了資本的原始積累；另一方面，由于家族管理在一定程度上更能節(jié)約管理費(fèi)用，從而降低產(chǎn)品成本，企業(yè)得到了一定的發(fā)展。2．缺乏外部環(huán)境的壓力民營企業(yè)憑著機(jī)制靈活的優(yōu)勢在缺乏其他類型企業(yè)競爭的環(huán)境下，迅速地成長起來。這些外部條件的存在使得民營企業(yè)缺乏制度創(chuàng)新的外在壓力。當(dāng)前的人才市場缺乏的并不是有能力的人，而恰恰是有道德的人，這個外部環(huán)境問題并不是企業(yè)能解決的，如果沒有信得過的人，他就不敢貿(mào)然將企業(yè)社會化，寧肯自己的企業(yè)小一些，也不愿意長大后卻變成了人家的了，所以說擺脫家族化管理不單是企業(yè)自身的問題，同時也是社會問題。但當(dāng)企業(yè)規(guī)模得到進(jìn)一步擴(kuò)張，實(shí)力壯大后，必須按照現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營觀念管理企業(yè)，實(shí)行專業(yè)化管理，實(shí)施投資多元化，企業(yè)的經(jīng)營者同管理者分離等，這樣才能消解家族化管理的弊端，才有利于增強(qiáng)企業(yè)競爭能力。如果沒有投資主體的多元化，企業(yè)就很難建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，使民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)實(shí)現(xiàn)多元化，這就要求企業(yè)的出資人，創(chuàng)始者具有自我革命的精神，讓管理骨干和技術(shù)骨干分享利潤，吸納他們的股份，形成所有權(quán)的相對分散，把企業(yè)利益與員工利益緊密聯(lián)系在一起，這樣既調(diào)動企業(yè)法人的積極性，又可以激勵員工主人翁責(zé)任感。首先要樹立家族企業(yè)發(fā)展對人才需要的合理的人才觀，才能保證穩(wěn)定、合理的人才結(jié)構(gòu)，保證企業(yè)人才優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢，使企業(yè)走出自身發(fā)展的困境，讓企業(yè)在不斷創(chuàng)新的前提下獲得不斷增長的市場份額。企業(yè)應(yīng)由一支高級管理人員進(jìn)行管理、改變出資人既是所有者，又是