【正文】 禮拜的現(xiàn)場調(diào)查，提出了培訓(xùn)方案的思路。老裴認(rèn)為小唐的做法太復(fù)雜也沒有必要，但小唐堅持自己的意見。而小唐卻認(rèn)為這樣的培訓(xùn)過于粗糙，應(yīng)該將生產(chǎn)工人和基層管理人員分開培訓(xùn)，生產(chǎn)部和銷售部的管理人員也要分開培訓(xùn)。在對新員工的培訓(xùn)問題上，老裴與小唐存在嚴(yán)重的意見分歧。小唐是廈門大學(xué)企業(yè)管理專業(yè)的畢業(yè)生，并有六年的企業(yè)人力資源工作經(jīng)驗，雖說是副經(jīng)理，但深得孫總的信任。而公司的管理層也認(rèn)為企業(yè)近幾年的人力資源開發(fā)力度不夠，過于按部就班，墨守成規(guī)。老裴擔(dān)任A公司人力資源部經(jīng)理多年，但有關(guān)人力資源管理的理論知識比較欠缺，他的工作完全是在探索中進(jìn)行。經(jīng)過10多年的發(fā)展，目前公司已經(jīng)擁有9個部門，500多名員工，除專門生產(chǎn)各式服裝之外，還擁有6家服裝零售公司。（共2道試題，每題50分）A公司新員工的培訓(xùn)分歧作者單位：陳奇幸，福建莆田煙草分公司，客戶服務(wù)部職員 指導(dǎo)教師：吳琳群，福建廣播電視大學(xué)A公司是一家服裝有限公司，成立于1994年。人才的使用應(yīng)知人善用，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人不一定管理能力強(qiáng)，管理者應(yīng)注意發(fā)現(xiàn)員工的另一面潛在能力，同時在工作中對員工進(jìn)行培養(yǎng)及不同工作的挑戰(zhàn)或鍛煉，逐步使員工具備更多的技能，做好人才儲備。管理者應(yīng)首選對選撥崗位有著深刻的認(rèn)知，明確的目的，準(zhǔn)確深刻分析當(dāng)前工作的問題，通過人才的選撥能夠有效解決該問題。3．這個案例給你什么啟示?你從中獲得哪些心得?(從人才選拔和使用的角度回答)答：崗位確定就需要合適的人才上崗，上崗的考慮是多方面衡量的，有些崗位的情商要大于智商的要求。（6）職工乙以過公開競聘上崗，對其本人有一定的激勵作用，要求其完成本崗位所要求的職責(zé)。（4）職工甲未能及時進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換。（2）副院長作為重要崗位，對個人情商及領(lǐng)導(dǎo)能力要求較高，性格內(nèi)向必然無法起到領(lǐng)導(dǎo)作用。2．職工甲為什么不能勝任副院長職務(wù)?職工乙為什么能與院長配合得較好? 答：職工甲性格內(nèi)向，沒有成為院長與醫(yī)院內(nèi)部員工及情況的中間溝通橋梁作用，院長是業(yè)務(wù)能手，主要是醫(yī)院內(nèi)部具體事務(wù)，職工乙要啟動協(xié)調(diào)和中間作用。問題：1．李院長提拔副院長的做法有什么不妥之處? 答：李院長沒有了解這個副院長的具體工作職能，和副院長的工作性質(zhì)對個人的素質(zhì)及能力要求，較片面的認(rèn)為業(yè)務(wù)能力強(qiáng)管理能力就強(qiáng)。2005年秋李院長進(jìn)入寧夏電大學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)了人力資源管理、組織行為學(xué)等課程后，受到了啟發(fā)，經(jīng)過做工作，甲辭去了副院長的職務(wù)。甲被提拔為副院長后與職工之間溝通較少，產(chǎn)生了不少的矛盾，也不主動找李院長匯報工作，還經(jīng)常與李院長產(chǎn)生這樣或那樣的隔閡，他自己干得很累，職工對他也很有意見。職工乙，男，1978年出生，醫(yī)學(xué)中專畢業(yè)，業(yè)務(wù)上不如甲，但性格較外向，擅長與人交際。當(dāng)時醫(yī)院有甲、乙兩名職工可作為副院長的人選。如何搞好醫(yī)院的管理，改善就醫(yī)環(huán)境，穩(wěn)定職工隊伍，培養(yǎng)業(yè)務(wù)骨干，是當(dāng)前工作的重點(diǎn)。李院長上任后對衛(wèi)生院的管理進(jìn)行了一番精心的思考。憑借自己扎實的功底，他的診所開辦得非常成功。第一篇：人力資源管理作業(yè)三案例分析題。（共2道試題，每題50分）提誰當(dāng)副院長更合適作者單位：李來喜，寧夏賀蘭縣立崗衛(wèi)生院，院長 指導(dǎo)教師：高世民，寧夏廣播電視大學(xué)李院長是寧夏賀蘭縣立崗地區(qū)衛(wèi)生院院長，畢業(yè)于寧夏醫(yī)學(xué)院，曾留校任教多年，后辭去公職自己開辦診所。2002年賀蘭縣衛(wèi)生系統(tǒng)在全區(qū)公開招聘醫(yī)院院長，李來喜經(jīng)過公開演講、答辯、民主測評、組織考察等程序被聘為立崗中心衛(wèi)生院院長。該衛(wèi)生院就醫(yī)環(huán)境差，職工隊伍不穩(wěn)，缺乏業(yè)務(wù)骨干。經(jīng)過幾番思考，他決定要提拔一位得力的副院長作為自己的助手，以便有力地開展工作。職工甲，男，1974年出生，醫(yī)學(xué)大專畢業(yè)，工作認(rèn)真，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，性格內(nèi)向。李院長認(rèn)為醫(yī)院是業(yè)務(wù)單位，自己也是專業(yè)出身，就提拔甲做了他的副手。李院長的工作也很吃力。經(jīng)過公開答辯、民主測評，理論考試等，聘任乙做了副院長，經(jīng)過幾個月的實踐，甲的業(yè)務(wù)比以前好了，乙和李院長在工作上配合得也比較好，李院長感覺工作比原來輕松多了。（1）缺少明確的副院長工作職責(zé)；（2）未進(jìn)行公開招聘；（3）人才選撥僅憑主觀意愿。（1）職工加在技能上與院長雷同，缺少不同點(diǎn)，不能優(yōu)勢互補(bǔ)。（3）職工甲在任期間管理方法存在嚴(yán)重問題。（5）職工乙人及溝通能力較強(qiáng)。（7）更高級的崗位更考驗個人魅力及領(lǐng)導(dǎo)能力，乙能突出個人優(yōu)勢且提高工作技能，對院長工作幫助較大。人才選撥是考察管理者綜合能力的重要體現(xiàn)方式，古人云：千里馬常有，而伯樂不常有。其次，人才選撥必須本著公平公開公正的角度，即起到積極良性的競爭氛圍，同時對聘任者是一種權(quán)威的認(rèn)可，更是對全體員工的尊重和重視。請將答案以word附件形式提交到本形考測評系統(tǒng)案例分析題。成立之初，是董事長孫總拉了四個朋友辦起的一個才10多個人的服裝加工廠。而當(dāng)初與孫總共同創(chuàng)業(yè)的四個功臣也均在公司身居要職，人力資源部經(jīng)理老裴便是其中一位。最近幾年，隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，人力資源管理的重要性日益提高，人力資源部也不斷增加新的工作內(nèi)容，老裴開始覺得力不從心。于是孫總重金聘請了小唐為人力資源部副經(jīng)理協(xié)助老裴的工作。2006年8月，A公司決定淘汰已過時的產(chǎn)品，引進(jìn)兩條新的生產(chǎn)線，為此，公司招聘了一些新的生產(chǎn)員工和基層管理人員。老裴主張按照公司以往的慣例，將新員工分配給老員工，進(jìn)行為期一個月到三個月不等的現(xiàn)場實習(xí)，這樣可以讓新員工迅速地熟悉工作內(nèi)容，很快便能為