【正文】 的，起步 最差的我們 C公司也拿到了第二名 的成績。 ，不過遇到什么困難，整個(gè)集團(tuán)公司都不能放棄或是沮喪，在大家的共同努力下，總是會(huì)有辦法能夠度過難關(guān)的。前幾個(gè)季度，組裝公司光工作不賺錢，可能工資都發(fā)不起，銷售公司在拿貨的那一刻，一下子要交出相當(dāng)多的錢，這放在現(xiàn) 實(shí)中都是不合理，甚至是危險(xiǎn)的。這種方法確實(shí)能夠讓銷售公司完成訂單不違約，但是聯(lián)系到實(shí)際中去就會(huì)有兩個(gè)很嚴(yán)重的問題： ，這相當(dāng)于是讓這兩個(gè)公司的員工加班加點(diǎn)地工作，在半年就完成全年的工作，這種做法無疑是需要斟酌的；另一方面，就是銷售公司在別的公司已經(jīng)工作的時(shí)候有一點(diǎn)時(shí)間無所事事，這是對資源和資本的浪費(fèi)，無疑有待考量。當(dāng)然我們做 ERP實(shí)驗(yàn)不可能像實(shí)體企業(yè)那樣把每一份費(fèi)用都算的準(zhǔn)確無誤，但是至少要做到兩個(gè)方面：一是在長期規(guī)劃方面，一定要注意長期貸款的情況，第幾年要交長期貸款一定要把握清楚，還有要有借新長期貸款還舊長期貸款的準(zhǔn)備，因?yàn)殚L期貸款是大數(shù)，一扣下去，很可能資金鏈就斷了，而且越往后面長期貸款會(huì)越難借，所以改什么時(shí)候借要把握準(zhǔn)確；而是在短期規(guī)劃方面，一定要花時(shí)間，能做得細(xì)一點(diǎn)就算得細(xì)一點(diǎn)，電子沙盤上一個(gè)單位到了現(xiàn)實(shí)中那就是 1百萬??！每年在正式 運(yùn)營前，我們各自的公司都會(huì)大致算一下各自的預(yù)算，可是每年在資金鏈那一塊都會(huì)有各種各樣的危險(xiǎn)，很簡單的一個(gè)例子，組裝公司多交一個(gè)貨，我多發(fā)一個(gè)貨，那資金很可能就 1千萬下去了，但是這種計(jì)算真的很難完全在年初的時(shí)候就靠我自己考慮到，這里就引發(fā)我對實(shí)體企業(yè)的一個(gè)思考，就是實(shí)體企業(yè)在真正運(yùn)營中，一是對預(yù)算和資金流要充分重視，另一方面就是信息化處理的重要性，人自己真的很難把這些細(xì)節(jié)的方面都算清楚，但是高速及時(shí)的信息化處理有可能辦到。在定廣告費(fèi)這一塊，銷售公司告訴組裝公司要什么貨，組裝公司再告訴原料公司要什么貨，然后原料公司和組裝公司依次反饋產(chǎn)能，交流清楚哪個(gè)季度能交多少貨，最終銷售公司才能決定 什么產(chǎn)品競多少單子；在整體運(yùn)營上協(xié)調(diào)和溝通同樣重要，尤其是銷售公司這一塊，在每一季度的運(yùn)營中一定要慢，得等原料公司和組裝公司，組裝公司得等原料公司，每一季度原先定產(chǎn)多少貨交多少貨都得按時(shí)按量地來，如果發(fā)生意外，原料或者組裝沒法按量交貨，銷售公司如有必要那就得再多等一個(gè)季度了，這里面的操作就得協(xié)調(diào)商量的非常到位才行；還有對現(xiàn)金流很重要的一點(diǎn)，就是三個(gè)公司的內(nèi)部訂單和內(nèi)部交接一定要協(xié)商好，我記得其中有一年，就是我把隊(duì)組裝公司的內(nèi)部訂單定到 280%，然后組裝公司向我交貨的時(shí)候也就是有多少交多少，結(jié)果我一拿貨，現(xiàn)金 流立馬就危險(xiǎn)了，差點(diǎn)要緊急融資。而銷售公司在投廣告費(fèi)的時(shí)候，一方面一定要在充分研究市場的未來預(yù)測和其他競爭對手的銷售 策略上進(jìn)行，這樣才能保證用最少的錢盡可能地獲得最多的單；另一方面，要和組裝公司和原料公司協(xié)調(diào)溝通好產(chǎn)能，才能在做到能拿多少單，能下多少廣告費(fèi)，來年能交多少貨，心中有數(shù)，不然就很可能交不了貨，違約一大片，最終有可能造成破產(chǎn)，我記得很清楚， A組就是在這方面吃了虧才破產(chǎn)的。終于，最后一年算是有驚無險(xiǎn)地完成了。不得已之下，我們不得不采取老師當(dāng)時(shí)教我們的極端方法，讓原 料公司和組裝公司先運(yùn)行完第三季，然后我銷售公司再去做第二季。這次的問題出現(xiàn)在組裝公司和原料公司上。我們銷售公司占據(jù)著歐美市場和歐美專賣的絕對優(yōu)勢，而組裝公司在四方市場中都是市場老大，三個(gè)公司也漸漸地開始穩(wěn)定盈利，總體上已經(jīng)渡過了前幾年的危機(jī)，向好發(fā)展了。 5月 2日 第五年 今天是最后一年的電子沙盤運(yùn)營，大家按照著上一年大致 的規(guī)劃有條不紊地經(jīng)營著。這種細(xì)節(jié)上細(xì)微的差距，深刻地影響到公司的利潤和現(xiàn)金流，我當(dāng)時(shí)深深地感受到成本控制和信息化管理的重要性。如果回歸到現(xiàn)實(shí)，雖然我在電子沙盤上沒算到的只是 8,9個(gè)單位，但到了現(xiàn)實(shí)就是 8,9百萬的數(shù)額。其實(shí)類似的預(yù)算問題還有很多。比如今年第一季度我沒有考慮運(yùn)費(fèi)在季度間的分配就把所有的貨（大概有 8,9件，去年未來得及發(fā)貨造成的存貨）往不同的市場發(fā)貨，但是到季末的時(shí)候我就發(fā)現(xiàn)，我的貨幣資金明顯呈現(xiàn)短缺的態(tài)勢，我當(dāng)時(shí)就有點(diǎn)著急，因?yàn)槲蚁乱患径燃境踹€有集團(tuán)融資要還。但是 我今年注意到一個(gè)細(xì)節(jié)上的問題。而且由于我們?nèi)齻€(gè)公司對產(chǎn)能的協(xié)調(diào)非常到位，而且我們整體運(yùn)行速度較快留出較多時(shí)間分析，所以我們投廣告時(shí)能夠定時(shí)定量地投放廣告，基本上不會(huì)造成廣告費(fèi)上的浪費(fèi)。當(dāng)時(shí)我們怎么也不會(huì)想到，在以后的一年 中，我們也會(huì)被逼到不得不使用這種做法的狀況。在今年運(yùn)行的時(shí)候，老師過來教了我們一種較為極端的調(diào)整產(chǎn)能的方法，即組裝公司和銷售公司都停留在第一季，而原料公司加班加點(diǎn)地完成后面兩三季，然后就能夠供給組裝公司和銷售公司產(chǎn)品。由于之前對產(chǎn)能的溝通，我們之后的四個(gè)季度都較為順利地完成下來。又到了銷售公司的重頭戲 —— 投廣告選單：首先，由于我們上年有很多的亞非 市場的 P1沒有出售，自然要爭該市場的大訂單；其次，我們打算完全轉(zhuǎn)換生產(chǎn)模式，由 P1完全轉(zhuǎn)向 P2的生產(chǎn)，于是我們又在預(yù)期競爭會(huì)很小的歐美市場投放了市場和專賣店的小額訂單，爭取做歐美市場的老大。這是一個(gè)非常不應(yīng)該的失誤，為了求快而發(fā)生操作失誤。而且我們今年在產(chǎn)能的協(xié)調(diào)和溝通上做得很不錯(cuò)，原先約定個(gè)季度能交多少貨都按時(shí)按量的交過來，所以今年在國內(nèi)市場上的訂單全都按步驟完成了。 4月 11 日，第二年 今年的前兩個(gè)季度很順利，在第一個(gè)季度按時(shí)完成加急訂單，幫助我們公司暫緩了資金不足的問題。鑒于上一次的經(jīng)驗(yàn)，我們這次較早完成了全年之后，就趕忙去研究市場預(yù)測，大概確定整體戰(zhàn)略是由第一年的國內(nèi)市場 P1 產(chǎn)品向亞非市場的 P2 邁進(jìn)， 而同時(shí)保持國內(nèi)市場和亞非市場的 P1產(chǎn)品；然后和其他兩個(gè)公司商量明年在銷售公司能交貨的時(shí)間范圍內(nèi)能給我多少 P1，多少 P2。在第一年運(yùn)行中，我們還有一個(gè)很重要的問題就是三個(gè)公司之間對產(chǎn)能沒有協(xié)調(diào)溝通好，但是由于第一年沒拿到訂單，也就沒有出現(xiàn)違約的問題，但是我們很重視這個(gè)問題，因?yàn)檫@很可能影響到我們以后的經(jīng)營。于是第一年的銷售業(yè)績可想而知排在倒數(shù)第一。以下對企業(yè)運(yùn)營的敘述和分析，我將按時(shí)間順序以周記的形式展現(xiàn)出來： 3月 28 日，第一年 今天是第一次操作網(wǎng)上沙盤，我負(fù)責(zé)的是銷售公司的操作。我們還懂得了從全局的角度去看待問題，眼前的利益是有限和短小的，我們要從長遠(yuǎn)的角度出發(fā)去決定企業(yè)發(fā) 展的策略。 廣告也是企業(yè)發(fā)展的很重要的一部分，年初合理的投放廣告，決定著這一年企業(yè)的發(fā)展走勢，廣告其實(shí)是 erp沙盤模擬中最有意思的一個(gè)地方，它不像其他東西有一個(gè)固定的模式，它需要你和其他組去博弈，你要充分考慮其他的行動(dòng)，再去決定你自身的行動(dòng)，他的隨機(jī)性與可預(yù)測性才是著此時(shí)眼中最能體現(xiàn)競爭的地方。 除了做預(yù)算你還要根據(jù)市場來合理的發(fā)展產(chǎn)能，只有產(chǎn)能上去了，企業(yè)才算是真正發(fā)展起來了。 Erp沙盤模擬看似是一個(gè)很簡單的游戲，但他所需要的與所體現(xiàn)的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是一個(gè)游戲所能涵蓋的。 我的角色是我們團(tuán)隊(duì)的 ceo，即首席執(zhí)行官，我負(fù)責(zé)的大多數(shù)是決策方面的問題，由我制定計(jì)劃決定我們組該項(xiàng)哪方面發(fā)展。第一篇： erp 沙盤模擬個(gè)人實(shí)驗(yàn)報(bào)告 ERP沙盤模擬實(shí)驗(yàn)個(gè)人報(bào)告 為期一周的 erp沙盤模擬實(shí)驗(yàn)終于在我們?nèi)M人員的共同努力下畫上了一個(gè)圓滿的句號(hào)。經(jīng)過一周的模擬實(shí)驗(yàn)，我懂得了一個(gè)企業(yè)的大致的運(yùn)作過程，也明白了一個(gè)企業(yè)的良好運(yùn)作需要各個(gè)職能的緊密配合，每個(gè)部門各司其職，將自己分內(nèi)的事做好了，才能使一個(gè)企業(yè)流暢的完成它的職能，實(shí)現(xiàn)它盈利的目的，利潤也才有可能會(huì)越來越多?？梢哉f ceo角色的責(zé)任是很重的，這一點(diǎn)在日后的運(yùn)營中我也深有體會(huì)，一個(gè)看似簡單并不復(fù)雜的決策，如果粗心一點(diǎn)，犯一些小差錯(cuò)，也有可能讓企業(yè)和你預(yù)想的方向相差很遠(yuǎn)很遠(yuǎn)。首先他需要你對你們企業(yè)的每一年每一期的預(yù)算有一個(gè)精確的概念，企業(yè)每一期的產(chǎn)能是多少，需要多少原材料，這些是你必須在上一期就應(yīng)該有一個(gè)清晰的概念的，精 確了預(yù)算，才能合理的貸款發(fā)展，不出現(xiàn)資金量的斷裂，預(yù)算在年末的時(shí)候作用顯得更為重要，因?yàn)槟瓿跄阋趶V告上有一定的投入，并且在后幾年你還要交高額的所得稅，一旦你上一年期末的預(yù)算沒做好，那么要么是被迫貼現(xiàn)或借高利貸，要么是在廣告上減少投入，而這兩者對企業(yè)的發(fā)展都是極其不利的。在前期市場小的時(shí)候，大家都是大量積壓庫存，這時(shí)生產(chǎn)線的優(yōu)勢還不是太明顯，但到了后期，市場相對來說無限寬廣的時(shí)候，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)是產(chǎn)能決定著你的銷售額與盈利額。 總之，通過這次實(shí)驗(yàn)，大家都加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)精神，懂得了從一個(gè)團(tuán)隊(duì)的角度去思考問題，團(tuán)隊(duì)利益的最大化并不簡簡單單是各個(gè)部門利益的最大化。 第二篇： ERP 沙盤模擬實(shí)驗(yàn)報(bào)告 過程及分析： 經(jīng)過 5年的電子沙盤運(yùn)營，我們 C組集團(tuán)公司取得了較為不錯(cuò)的成績，大家在操作中也學(xué)習(xí)了許多，思考了許多。由于上星期試運(yùn)營的時(shí)候，我錯(cuò)過了投廣告和競單的過程，于是今年初就出現(xiàn)兩個(gè)重大的失誤： ，造成浪費(fèi)； 及時(shí)打開相應(yīng)界面，結(jié)果沒選上單。第一年年末 銷售公司的流動(dòng)資金 117，其中有 100是長期借款，財(cái)務(wù)杠桿比例太大，公司處在非常危險(xiǎn)的環(huán)境，不過原料公司那邊更慘，流動(dòng)資金幾乎是零。第一年的最后，也是銷售公司最重要的一步，就是新一輪的投廣告。憑借此，我們以較為低廉的廣告費(fèi)獲得了不錯(cuò)的幾份訂單；值得一提的是，我們憑借兩個(gè)在途商品