金洲(管道制造)集團公司人力資源制度改革方案-展示頁
2025-06-29 16:00本頁面
【正文】 分解到各部門以目標(biāo)作為考核的重要業(yè)績依據(jù)。 （ 5）考評委員根據(jù)述職報告及答疑的問題打分，滿分 100 分。要有三年的目標(biāo)預(yù)測，避免短期行為。 （ 3）競聘者提出述職報告，包括對本部門的認識、問題與對策，任職的承諾，及對主管部門的條件要求。 競聘上崗的操作方法 （ 1）組織競聘考核委員會，由總裁及外部專家 56 人組成。 （ 2）取消任命制，全部通過競聘重新上崗，可先在基層 逐步實施。公司內(nèi)部經(jīng)營者競聘機制產(chǎn)生的經(jīng)營者：因其在任用的過程中有公司職工或代表的直接參與，職工的認同度較高。對他們來講，只有千方百計、千辛萬苦地搞好公司這一途徑，除此以外完全沒有退路，并且增強了進修提高素質(zhì)的動力。故其產(chǎn)生的經(jīng)營者是自己主動的創(chuàng)造性的去干。 （ 3）經(jīng)營者的主動性大大增強： 任命制的人選是：你“要我干”，故其任命的經(jīng)營者是被動的干。 建立 “企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營者競聘機制 ”的優(yōu)勢 （ 1）選人的渠道變得寬了 各公司內(nèi)部經(jīng)營者競聘機制的建立，拓寬了公司經(jīng)營者的入選渠道，通過：“多中選好”和“好中選優(yōu)”，充分給予公司內(nèi)部經(jīng)營人才以機會，增加了公司用人的“保險系數(shù)”。 （ 4）建立競聘機制是由市場經(jīng)濟的本質(zhì)特征決定的，一切資源通過市場來進行優(yōu)化配置。 ①以需定崗：根據(jù)企業(yè)競爭和經(jīng)營發(fā)展的需要，細化到具體的崗位設(shè)置； ②明確崗位的責(zé)、權(quán)、利：做到職責(zé)分明，權(quán)力到位，利益配套； ③實行動態(tài)管理：公司的組織結(jié)構(gòu)改革后必須隨著市場情況的變化而不斷的調(diào)整。核心層要逐步建立 “長期合同關(guān)系”。 建立符合具有本企業(yè)特點的人力資源開發(fā)的培訓(xùn)模型。 實行“職務(wù)、資格雙軌制”，不取得“資格”不能參與相關(guān)“職位”的競聘， 建立 “資格工資制”， 取得“資格”，可享有上一級最低“崗位工資”的水平。 實行“人員、人才流動機制”，經(jīng)營者競聘上崗并對經(jīng)營目標(biāo)利潤負責(zé)。 建立科學(xué)的人力資源開發(fā)體系，逐步實現(xiàn)電腦系列管理。按照市場化、職業(yè)化的方向，建設(shè)一支高素質(zhì)的經(jīng)營者隊伍，以保證公司在新的環(huán)境下：能夠迎接挑戰(zhàn)，抓住機遇，奠定和保持其今后在 市場運營中的優(yōu)勝地位。 五、實行競聘上崗機制 實行 經(jīng)營管理者 競聘上崗機制 :為了確保公司改革改制的成功，提高公司人員在市場運營中的競爭力，首要的條件是：必須擁有一支自己的高素質(zhì)的企業(yè)經(jīng)營者隊伍。凡需進入公司的協(xié)作層人員均劃給生產(chǎn)協(xié)力 公司統(tǒng)一管理，協(xié)作層人員的人事關(guān)系、分配方式均由生產(chǎn)協(xié)力公司負責(zé)，按合同管理。逐步分離協(xié)作層，廣泛建立社會協(xié)作體系。職務(wù)明細表，參見圖表二。 各崗位的職務(wù)描述，貫徹一級管一級的原則，根據(jù)業(yè)務(wù)功能，自行填寫職務(wù)明細表，仍由人事主管進行整合并平衡后，由主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)執(zhí)行。不再與學(xué)歷，職稱掛鉤，而由人力資源部門的人事主管設(shè)計及實施管理。 根據(jù)公司的發(fā)展需要，重新設(shè)計職務(wù)系列，建立職務(wù)資格制度。 編號 職務(wù)系列 資格系列 1 總裁 總經(jīng)理，副總經(jīng)理 2 總監(jiān) 人事總監(jiān)，財務(wù)總監(jiān)，下屬公司總經(jīng)理，科研院院長 3 經(jīng)理 總經(jīng)理助理，分公司經(jīng)理，子公司經(jīng)理，廠長、部長、所長 4 部門經(jīng)理 作業(yè)長 5 主管 點檢員 6 主辦 工長 二、設(shè)計原則 副總 經(jīng)理以下實行單職制，不 設(shè)副職。依次為第一個層次：總裁、總監(jiān)、子公司或分公司總經(jīng)理；第二個層次：公司職能部門經(jīng)理或部長、子公司或分公司副總經(jīng)理；第三個層次：公司職能部門主管、子公司或分 公司職能部門經(jīng)理或部長、子公司或分公司作業(yè)長；第四個層次：公司職能部門主辦、子公司 或分公司職能部門主管、子公司或分公司工長；第五個層次：公司職能部門管理職員，共計 7 個級別。雖有培訓(xùn)制度，但沒有建立符合企業(yè)實際需要的人力資源開發(fā)培訓(xùn)機制，人才的形成，技能水平的提高缺乏激勵機制，仍然存在“干好干壞一個樣”的現(xiàn)象，效率較低，生產(chǎn)力水平不高。 金洲集團 人事制度改革方案 （內(nèi)部資料不得外傳） 策劃設(shè)計： 張俊杰 張 溯 朱彥元 張一騰 沈 能 王占新 莊 琳 審 定： 張俊杰 俞錦方 上海三元企業(yè)管理有限公司 文件編號： 4.Ⅰ .6 公司資料號 ： 目 錄 第一部分 現(xiàn)行人事管理狀況分析 第二部分 人事制度改革方案 第三部分 培訓(xùn)模型設(shè)計 第一部分 現(xiàn)行人事管理狀況分析 現(xiàn)金洲集團有限公司（以下簡稱“公司”）人事管理基本上沿用傳統(tǒng)的管理方式，按行政干部、工人的職務(wù)經(jīng)考核后任命形成領(lǐng)導(dǎo)體制。公司 人事管理部門運行模式僅僅是圍繞員 工基礎(chǔ)管理， 沒有較詳細的人力資源開發(fā)、 儲備、應(yīng)用、考核管理等 規(guī)劃。 第二部分 人事制度改革方案 一、設(shè)計職務(wù)系列 重新設(shè)計的職務(wù)系列，建議改制為：管理人員職務(wù)系列共設(shè)五個層次， 7 個級別。 公司職務(wù)資格系列設(shè)計，參見圖表一。 組織結(jié)構(gòu)扁平化。 圖表一：公司職務(wù)資格系列設(shè)計 三、建立職務(wù)資格制度 改革后的職務(wù)級別均要根據(jù)業(yè)務(wù)技能的客觀需要設(shè)計資格標(biāo)準(zhǔn)，資格標(biāo)準(zhǔn)以實際能力為依據(jù)。 改革后的各職位、部門業(yè)務(wù)范圍、主要職責(zé)、業(yè)績考評仍由人事主管根據(jù)公司實際修改完善。 職務(wù)明細表的格式與 填寫方法：將本職、橫向、上下級業(yè)務(wù)有關(guān)工作全部列出，明確誰決定、誰確認、誰參與、誰協(xié)助。 職務(wù)明細表 序號 職務(wù)內(nèi)工作內(nèi)容 決定 確認 參與 協(xié)助 1 本職工作 √ 2 橫向業(yè)務(wù)有關(guān)工作 √ 3 上下級業(yè)務(wù)有關(guān)工作 √ √ 圖表二： 職務(wù)明細表 四、核心層與協(xié)作層分離 公司向全員白領(lǐng)化發(fā)展，工長、主辦以上人員基本是白領(lǐng)。今后再用工的形式是：凡有協(xié)作關(guān)系單位能承擔(dān)的業(yè)務(wù)，全部委托協(xié)作單位按合同關(guān)系運作。凡選派到各部門工作的，實行雙重考評，除基本工資外，業(yè)績評價由用人部門評議，不符合要求的人員可隨時退換。 經(jīng)營者必須 實行 競爭上崗，作到經(jīng)營者到位。 以崗位管理為中心，建
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