【正文】 人力資源機(jī)構(gòu)第四條 成果應(yīng)用崗位說明書著重說明本崗位職責(zé)、職權(quán)和類型，是公司崗位管理的重要依據(jù)，人員招聘、調(diào)動、培訓(xùn)、績效考核、薪酬管理參照此執(zhí)行?！秿徫徽f明書》發(fā)放至相應(yīng)部門及崗位。公司主管領(lǐng)導(dǎo)審核二級機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人崗位?！豆ぷ鞣治龅赘濉返幕A(chǔ)上編寫《崗位說明書》，并由崗位的直接主管審核其準(zhǔn)確性，反饞至人力資源機(jī)構(gòu)，人力資源機(jī)構(gòu)對不合格的《崗位說明書》進(jìn)行修正。，確定工作分析的目標(biāo)崗位。第二條 分析方法（一）問卷調(diào)查法（二）訪談法（三）現(xiàn)場觀察法第三條 流程流程說明責(zé)任人收集崗位信息修正《崗位說明書》提出需求崗位說明書存檔確定目標(biāo)崗位《年度工作分析需求調(diào)查表》，由各職能部門、分子公司申報。第三條實(shí)施范圍本體系括工作分析、崗位編制、崗位體系、崗位說明書編寫、任職管理、競聘上崗、待崗管理。第三章 崗位管理體系第一節(jié) 總則第一條 目的為確定崗位職責(zé)和權(quán)限，加強(qiáng)崗位規(guī)范化管理，提高績效考核針對性。V更新績效管理體系。III更新培訓(xùn)體系，從公司目標(biāo)和戰(zhàn)略出發(fā)規(guī)劃員工綜合素質(zhì)和專業(yè)技能。建議：對干部和關(guān)鍵員工實(shí)施業(yè)績合同制管理以及對普通員工實(shí)施KPI考核，強(qiáng)調(diào)考核前指標(biāo)的確立；強(qiáng)調(diào)管理者對員工持續(xù)不斷的指導(dǎo),反饋,與跟蹤第四條 綜合上述，公司人力資源管理體系的基石工作I建立崗位體系，通過建立崗位族群，進(jìn)行崗位分析，明確每個人的職責(zé)和任職要求。 n 績效考核現(xiàn)狀：目前績效考核中，各項指標(biāo)多是定性表述，無量化指標(biāo)；不同部門不同崗位績效考核指標(biāo)差別不大；考核過程流于形式，有人均80分的趨勢；業(yè)績考核和獎金沒有真正的掛鉤，無法激發(fā)員工的工作熱情、積極性。 改進(jìn)點(diǎn)：缺乏系統(tǒng)的,梯級式的,長期的,與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)結(jié)的培訓(xùn)規(guī)劃；培訓(xùn)需求分析應(yīng)根據(jù)崗位特點(diǎn)及職業(yè)發(fā)展通道進(jìn)行；內(nèi)部輪崗等。 用人部門負(fù)責(zé)面試專業(yè)技能, 確定其對崗位的勝任能力；啟動有償人才舉薦程序，調(diào)動員工積極性，倡導(dǎo)健康、有效的透明舉薦制度，逐步杜絕低素質(zhì)人員的舉薦；啟動中高級人才入司管理程序，開辟高素質(zhì)人才入司的綠色通道；啟動招聘面試資格人和責(zé)任人認(rèn)證管理，確認(rèn)招聘面試人員的資格和職責(zé)，提高招聘面試的效度和信度，強(qiáng)化面試的窗口性和關(guān)口性；啟動任職資格管理，規(guī)范崗位任職標(biāo)準(zhǔn)，將勝任力模型用于招聘選拔；啟動科學(xué)的人才甄選技術(shù)，廣泛運(yùn)用到各個崗位的招聘、錄用工作；啟動彈性人員編制增補(bǔ)程序，通過靈活引入、機(jī)動退出的機(jī)制，使人員儲備、有效淘汰落到實(shí)處。建議：參與制定并深入理解公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略，并明確人力資源管理的方向；制訂年度人力資源需求計劃和人才引進(jìn)計劃等n 人才引進(jìn)：現(xiàn)狀：招聘的范圍基本上限制在湖南本地；面試形式、考核標(biāo)準(zhǔn)不明確；建立校園招聘、聯(lián)合辦學(xué)等人才儲備機(jī)制；建立了內(nèi)部競聘的機(jī)制改進(jìn)點(diǎn)：結(jié)合人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，招聘標(biāo)準(zhǔn)有待進(jìn)一步明確，應(yīng)采用科學(xué)的多樣化的招聘方法，加大對公司業(yè)務(wù)發(fā)展急需人才的招聘力度。第三條 人力資源管理流程診斷I人力資源內(nèi)部客戶需求調(diào)查n 目的：內(nèi)部客戶鎖定各級人力資源管理者，直接收集他們對人力資源管理的期許點(diǎn)，以作為人力資源流程改進(jìn)和提升的依據(jù)和方向。具備各類職稱的人員偏低，從另一方面說明公司員工持續(xù)學(xué)習(xí)愿望不強(qiáng)，組織倡導(dǎo)學(xué)習(xí)力度不強(qiáng)。第二條 人力資源存量診斷和分析I人力資源總體結(jié)構(gòu)分析 公司職能人員（一般管理和事務(wù)人員）人數(shù)偏多，占員工總數(shù)7087人的19％。n 指導(dǎo)性：審查分公司在人事政策和人事行為與公司人力資源管理戰(zhàn)略的一致性。n 政策性：負(fù)責(zé)制定公司的人力資源管理的戰(zhàn)略，政策和計劃，如員工關(guān)系 （如職業(yè)健康安全、勞動合同、社會保險等）、薪酬體系、員工發(fā)展（人才培養(yǎng)與人才梯隊建設(shè)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等）、績效管理體系、人力資源規(guī)劃。（三）公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略參與制定并深入理解公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略，并明確人力資源管理的方向，通過持續(xù)不斷的努力，構(gòu)建具備持續(xù)提升能力以內(nèi)部客戶為導(dǎo)向的人力資源管理體系，通過專業(yè)化的人力資源服務(wù)，滿足組織和員工的發(fā)展需要。（二）公司發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略對人力資源管理的挑戰(zhàn)？為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須深刻認(rèn)識到未來競爭和成敗的關(guān)鍵在于人才“選人、用人、育人、留人”，特別是圍繞為企業(yè)創(chuàng)造大部分利益的關(guān)鍵員工的吸引、招聘、培養(yǎng)、激勵和留用，如管理干部團(tuán)隊、核心技術(shù)骨干、營銷人才。知識經(jīng)濟(jì)的核心就是以人力資源和知識資本為中心的新經(jīng)濟(jì)。第一章 總則第一條 企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)：在五年內(nèi)建設(shè)成為居國內(nèi)同行業(yè)前三位、國際同行前二十位的國際化工程機(jī)械企業(yè)集團(tuán)。第二條 人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略（一）為什么不得不重視人力資源管理？農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)社會財富增值主要來自于對土地的控制；工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會財富增值主要來自對資本的支配和資本的積累；知識經(jīng)濟(jì)社會財富主要來自于取得知識的人的自愿合作，使各人的知識在共享、分享中產(chǎn)生財富創(chuàng)造。目前工程機(jī)械行業(yè)顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨劇烈，各大企業(yè)之間的競爭，歸根到底是人的競爭，企業(yè)各項核心競爭力都離不開組織發(fā)展和個人發(fā)展的規(guī)劃、進(jìn)步和融合。目前公司的人力資源管理缺乏工作分析和崗位管理；總部和分子公司人力資源管理的使命遠(yuǎn)景、角色定位有待澄清；急需建立有效的干部選拔、評估、培訓(xùn)和發(fā)展體系；急需建立關(guān)鍵人員的吸引、保留和培養(yǎng)機(jī)制等。（四）人力資源機(jī)構(gòu)的角色定位總部人力資源機(jī)構(gòu)特性和定位n 參謀性：解釋外部環(huán)境的趨勢并評估對人力資源方面的影響，為公司董事會相關(guān)決策提供人力資源方面的專業(yè)意見；組織實(shí)施與公司戰(zhàn)略相關(guān)的人力資源項目。n 服務(wù)性：為分公司提供人力資源專業(yè)服務(wù)。分公司人力資源機(jī)構(gòu)特性和定位n 政策性：建立分公司人力資源戰(zhàn)略，以符合分公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和公司的人力資源管理的戰(zhàn)略和計劃；n 務(wù)實(shí)性：實(shí)施人力資源管理來支持人力資源的活動如：招聘、培訓(xùn)、調(diào)動和分配，績效管理的組織和實(shí)施，員工關(guān)系和溝通等n 負(fù)責(zé)人力資源檔案和記錄工作 第二章 人力資源診斷和評估報告第一條 前言目前公司基于辦公軟件建立的員工數(shù)據(jù)庫存在著諸多問題，主要分兩個部分，原中聯(lián)重科本部員工的信息收集、更新速度較快，但2000年以前的部分員工數(shù)據(jù)不齊，也一直未做詳盡的員工普查（目前正在籌備中）；相關(guān)數(shù)據(jù)本來更新速度慢且參差不齊、基礎(chǔ)的崗位歸類口徑不統(tǒng)一，統(tǒng)計工作存在較大難度，在以往的報表分析中，往往采取的是分公司單獨(dú)報數(shù)據(jù)，人力資源部進(jìn)行個別平衡的原始辦法，故以下進(jìn)行的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性不能做到100％，但仍能反映出普遍問題。II人力資源知識素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析專科以下學(xué)歷4282人，超過了工人人數(shù)，說明在其它管理、營銷崗位有10％的人學(xué)歷層次較低。III舉例管理人員 按比例分析，公司管理人員穩(wěn)定性強(qiáng)，年齡比例大則相應(yīng)司齡較長，同時管理人員年富力強(qiáng)，在公司工作時間較長，可能趨向于同一模式思考。調(diào)查對象：公司執(zhí)行層、職能部門經(jīng)理、分公司總經(jīng)理、分公司下設(shè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人如：在未來的35年中，為了實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，您領(lǐng)導(dǎo)的公司或部門可能遇到的人力資源方面最大的挑戰(zhàn)有哪些？ 在人力資源管理中，您覺得可以改善和提升的方面是哪些？等等II公司人力資源管理現(xiàn)有流程分解及分析n 人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀：沒有明確的人力資源規(guī)劃，體現(xiàn)在年度人力資源編制和人力資源預(yù)算沒有真正執(zhí)行。建議：通過工作分析,建立崗位說明書,同時明確崗位素質(zhì)要求，建立體現(xiàn)公司文化與價值觀的通用素質(zhì)模型；根據(jù)崗位要求,人力資源機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)面試通用素質(zhì),確定候選人與公司文化與價值觀的相融性。n 培訓(xùn)現(xiàn)狀：每年人力資源培訓(xùn)部門發(fā)出《年度培訓(xùn)需求調(diào)查表》，作為培訓(xùn)工作的主要依據(jù)； 沒有對培訓(xùn)需求的分層、系統(tǒng)的規(guī)劃；主要負(fù)責(zé)培訓(xùn)的組織和后勤；部分執(zhí)行了課程評估；入職培訓(xùn)較完善。 建議：根據(jù)公司經(jīng)營的要求與個人職業(yè)生涯發(fā)展方向,確定培訓(xùn)與發(fā)展需求；公司人力資源機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)公司總體情況的培訓(xùn)，如公司歷史,使命,遠(yuǎn)景,文化,及價值觀，公司的主要政策、制度和組織設(shè)計；根據(jù)不同的培訓(xùn)課程,評估方式多樣化，并將評估作為第二年培訓(xùn)計劃的依據(jù)。改進(jìn)點(diǎn)：公司目標(biāo)和部門目標(biāo)相結(jié)合，部門目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合；考核標(biāo)準(zhǔn)需具體化、客觀化，考核結(jié)果與薪酬謝、培訓(xùn)、職業(yè)生涯等其他管理制度的聯(lián)系有待強(qiáng)化。II完善人才引進(jìn)體系，加強(qiáng)招聘和配置。IV完善符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬體系，保證公司在同行業(yè)、同地區(qū)的薪酬領(lǐng)先水平。VI員工發(fā)展體系，從職業(yè)發(fā)展通道方面著手進(jìn)行人才梯隊建設(shè)和培養(yǎng)。第二條 適用對象本辦法的適用對象為公司執(zhí)行層以下的全體員工。第二節(jié) 工作分析第一條 實(shí)施過程通過《工作分析調(diào)查問卷》的形式引導(dǎo)任職者提供所在崗位的詳盡信息，然后工作分析人員在《工作分析調(diào)查問卷》的基礎(chǔ)上制定《崗位說明書》。（工作分析調(diào)查問卷），訪談法以輔助方法收集崗位的詳實(shí)信息，個別崗位采取現(xiàn)場觀察法。《崗位說明書》進(jìn)行審核。以下類推。第三節(jié) 崗位編制第一條 崗位設(shè)置（一）崗位設(shè)置應(yīng)遵循工作需要、謹(jǐn)慎設(shè)置的原則，確保部門職責(zé)劃分合理、崗位結(jié)構(gòu)優(yōu)化、員工負(fù)荷合理。第二條 崗位編制（一）公司控制人員編制，無正當(dāng)理由不得任意增加編制。第三條 崗位撤銷（一）各用人部門負(fù)責(zé)人可以根據(jù)本機(jī)構(gòu)實(shí)際情況撤銷本部門多余的在編崗位。第四節(jié) 崗位體系第一條 崗位標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計：（一）操作層：基層工作人員。如片區(qū)經(jīng)理、服務(wù)經(jīng)理（三）規(guī)劃層：多個團(tuán)隊的管理者。如營銷顧問、營銷高級顧問第二條 崗位序列設(shè)計（一）管理層：如總裁、副總裁、總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理、人力資源部管理培訓(xùn)室主任等（二）職能層：如招聘員、會計、財務(wù)審計等（三）營銷層：業(yè)務(wù)員、片區(qū)經(jīng)理、營銷公司總經(jīng)理（四）技術(shù)層：工程師、主管工程師、主任工程師（五）技能類第三條 崗位子系列構(gòu)成（略，將公司各崗位歸入不同的四序列）第五節(jié) 任職管理第一條 原則公司任職管理遵循以下原則：（一）持續(xù)穩(wěn)定原則：合同期內(nèi)，一般按照合同約定任職，合同屆滿重新簽定合同時，根據(jù)人員的能力素質(zhì)和績效考評情況，對人員任職進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，保持關(guān)鍵崗位人員的工作相對穩(wěn)定。（三）動態(tài)調(diào)整原則：根據(jù)崗位說明書上所規(guī)定的職業(yè)發(fā)展通道，進(jìn)行必要的人員平級流動和晉升。第二條 管理類人員的任職管理管理類人員任職管理具體分總部、分子公司的部門經(jīng)理級和主任級、主管級管理類任職管理。主任級、主管級管理人員的任職管理主任級管理人員采取部門經(jīng)理提名、總裁任命的任職方式。（二）分子公司管理類人員的任職管理分子公司部門經(jīng)理的任職管理分子公司部門經(jīng)理由分子公司總經(jīng)理提名、總裁任命的任職方式。分子公司主任級、主管級管理人員的任職管理分子公司主任級、主管級管理人員采取分子公司部門經(jīng)理提名、分子公司總經(jīng)理任命