【正文】 柳傳志的管理思想和特色。當然，這種管理方法是成功的，至少企業(yè)會有共同的愿景，不會出現目標上的分歧 ?？偨Y起來，應該就是先確定領導班子也就是高層人員，然后確定戰(zhàn)略目標，接著組織中低層人員將它實現。其實，所謂“搭班子”是指企業(yè)首先要有一批志同道合，有著共同理想的人，然后才能基于這些人的特點定出最能發(fā)揮這批人特長的戰(zhàn)略。細看這三要素的排列，把“搭班子”放在首位，這其實就是 一種富個人色彩的管理。 我們還可以舉聯想為例?？梢钥闯?，企業(yè)家關于企業(yè)制度的制定或者變革相對以往可能是顛覆性的，并且可以是憑借個人智慧創(chuàng)造出來的，這就表明，企業(yè)基本制度的選擇和制定通常取決于企業(yè)家個人的價值觀，是帶有個人色彩的?，F在，有許多國內外企業(yè)都到海爾學習這種管理模式，平均每個月有約 2 萬人到海爾來參觀。如此卓有成效的管理辦法卻并非從國外引進，而是張瑞敏 7年來從管理體制和管理文化上嘔心瀝血建構與拓展的結果。這種管理方法的推進，形成了企業(yè)內部的良性循 環(huán)體制，造就了一支高素質的員工隊伍。海爾集團張瑞敏使用 OEC （ Overall Every Control and Clear 的縮寫）管理法，即“日清日高管理法”，其含義是全方位對每人每天所做的每件事進行控制和清理，做到“日事日畢，日清日高”。可以具體從以下幾 個方面進行分述： 企業(yè)制度是 企業(yè) 及其構成機構 的行為準則 ， 是企業(yè)賴以存在的體制基礎 ，是企業(yè)運行的重要保證， 是企業(yè)高效發(fā)展的活力源泉 。因為創(chuàng)業(yè)階段是一個企業(yè)從無到有或由弱到強的過程，缺乏核心的領導和有力的維持，企業(yè)很容易就夭折。由此可見，在企業(yè)的起步 中國最大的管理資源中心 第 2 頁 共 9 頁 階段，企業(yè)家的個人作用是至關重要的。同樣杰出的企業(yè)家還有娃哈哈的宗慶后，長虹的倪潤峰，希望集團的劉永好兄弟，紅塔集團儲時健， TCL 集團李東生，國美電器的 黃光裕 ，萬科 的王石，華為的任正非，還有搜狐的張朝陽，網易的丁磊，盛大的陳天橋，阿里巴巴的馬云等等，每一位都為企業(yè)的創(chuàng)立和最初的發(fā)展做出了不可估量的貢獻。到 1997 年，電腦銷量就擠身于亞太十強，并連續(xù) 7年國內市場銷量第一。同樣也是在 1984 年，柳傳志在中科院計算機所所長曾茂朝的支持下，開始辦公司。 以我們所熟知的海爾為例， 1984年張瑞敏任青島電冰箱制造廠廠長時，它還是一家虧欠 147萬元，嚇跑三個廠長的集體小廠。這對于企業(yè)會形成怎樣的影響呢？本文將 結合部分國內企業(yè)來分析企業(yè)個人色彩的利弊及形成原因。也正是由于他們的杰出表現，社會和企業(yè)內部對他們寄予高度的信任和期望，企業(yè)深重地染上企業(yè)家的個人色彩。而這些優(yōu)秀企業(yè)的締造者，則是一個個優(yōu)秀的當代中國企業(yè)家。但機會與風險向來都是并存的。企業(yè)之所以會帶上個人色彩，從企業(yè)角度看，是因為企業(yè)家多數是企業(yè)的創(chuàng)立者；從企業(yè)家角度看，是因為他們自身富個人魅力；而從客觀角度出發(fā)，則是因為中國企業(yè)產權問題沒有得到解決。 中國最大的管理資源中心 第 1 頁 共 9 頁 論國內知名企業(yè)的個人色彩 重慶文理學院經濟與管理系 工商管理專業(yè) 廖潔敏 摘要 ： 在我國，許多知名企業(yè)都染上了濃重的企業(yè)家個人色彩。這在企業(yè)發(fā)展初期是有利的，主要表現在企業(yè)制度、用人機制、經營戰(zhàn)略和企業(yè)文化四個方面；但是，當企業(yè)進一步發(fā)展，步入成熟階段，過重的個人色彩就會制約企業(yè)的發(fā)展甚至給企業(yè)帶來危機。 關鍵詞 ： 企業(yè)，企 業(yè)家，個人色彩 在經濟全球化的浪潮中，中國企業(yè)所面臨的環(huán)境愈加復雜。在新時代，中國涌現了大批優(yōu)秀的企業(yè)，為推動中國經濟的快速發(fā)展做出了突出貢獻。他們勇于創(chuàng)新，講求效率，富有自信，善于冒險，勤于管理，取得了一個又一個零的突破，成為人們心目中的英雄。海爾，聯想，華為，蒙牛，阿里巴巴，無一例外。 1． 企業(yè)具有濃重個人色彩的利與弊 ，由于企業(yè)家具有戰(zhàn)略眼光和冒險精神，個人色彩濃厚的企業(yè)往往能獲得較為迅速的發(fā)展。張瑞敏到任后，嚴明紀律，引進技術，用著名的大鐵錘砸出員工們的質量意識，樹立“要么不干，要干就要爭第一”的遠大目標，采用自創(chuàng)的管理辦法提高生產效率，創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化，并采用名牌戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，企業(yè) 獲得迅速發(fā)展，現已成長為中國家電業(yè)第一品牌。聯想集團由最初為中科院裝配電腦到研制漢卡，再到研發(fā)個人電腦，在立意高遠、甘于奉獻的柳傳志的帶領下，按照他的管理三要素，一步一步，走得穩(wěn)健而迅速。 20xx年 5月， 完成對 IBM全球個人電腦業(yè)務的收購 。沒有他們也就沒有各個企業(yè)輝煌的今天。甚至可以說，唯其如此，企業(yè)才有存在的可能。此時企業(yè)的形態(tài)完全是企業(yè)家個人思想和性格的一種放大和延伸，做決策，定戰(zhàn)略，組織團隊，完全遵照企業(yè)家個人判斷進行，不受任何約束。 在這一方面表現最突出的國內企業(yè)無疑當推海爾。這一套管理法由三個基本框架構成：目標系統(tǒng)、日清控制和有效激勵系統(tǒng)。憑借這一管理方法，海爾沒有增加一分錢的新投入，卻使 1993 年的收入在 1991 年的基礎之上翻了一番，利潤翻了兩番， 1994年銷售收入又比 1993 年凈增 10個億，利潤凈增 1個億。在此基礎上，張瑞敏又提出海爾流程再造和市場鏈管理，提出“人人 SUB（戰(zhàn)略事業(yè)單位）”。