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工商管理專業(yè)論文-論國內知名企業(yè)的個人色彩-展示頁

2024-07-31 20:09本頁面
  

【正文】 柳傳志的管理思想和特色。當然,這種管理方法是成功的,至少企業(yè)會有共同的愿景,不會出現目標上的分歧 ??偨Y起來,應該就是先確定領導班子也就是高層人員,然后確定戰(zhàn)略目標,接著組織中低層人員將它實現。其實,所謂“搭班子”是指企業(yè)首先要有一批志同道合,有著共同理想的人,然后才能基于這些人的特點定出最能發(fā)揮這批人特長的戰(zhàn)略。細看這三要素的排列,把“搭班子”放在首位,這其實就是 一種富個人色彩的管理。 我們還可以舉聯想為例??梢钥闯?,企業(yè)家關于企業(yè)制度的制定或者變革相對以往可能是顛覆性的,并且可以是憑借個人智慧創(chuàng)造出來的,這就表明,企業(yè)基本制度的選擇和制定通常取決于企業(yè)家個人的價值觀,是帶有個人色彩的?,F在,有許多國內外企業(yè)都到海爾學習這種管理模式,平均每個月有約 2 萬人到海爾來參觀。如此卓有成效的管理辦法卻并非從國外引進,而是張瑞敏 7年來從管理體制和管理文化上嘔心瀝血建構與拓展的結果。這種管理方法的推進,形成了企業(yè)內部的良性循 環(huán)體制,造就了一支高素質的員工隊伍。海爾集團張瑞敏使用 OEC ( Overall Every Control and Clear 的縮寫)管理法,即“日清日高管理法”,其含義是全方位對每人每天所做的每件事進行控制和清理,做到“日事日畢,日清日高”。可以具體從以下幾 個方面進行分述: 企業(yè)制度是 企業(yè) 及其構成機構 的行為準則 , 是企業(yè)賴以存在的體制基礎 ,是企業(yè)運行的重要保證, 是企業(yè)高效發(fā)展的活力源泉 。因為創(chuàng)業(yè)階段是一個企業(yè)從無到有或由弱到強的過程,缺乏核心的領導和有力的維持,企業(yè)很容易就夭折。由此可見,在企業(yè)的起步 中國最大的管理資源中心 第 2 頁 共 9 頁 階段,企業(yè)家的個人作用是至關重要的。同樣杰出的企業(yè)家還有娃哈哈的宗慶后,長虹的倪潤峰,希望集團的劉永好兄弟,紅塔集團儲時健, TCL 集團李東生,國美電器的 黃光裕 ,萬科 的王石,華為的任正非,還有搜狐的張朝陽,網易的丁磊,盛大的陳天橋,阿里巴巴的馬云等等,每一位都為企業(yè)的創(chuàng)立和最初的發(fā)展做出了不可估量的貢獻。到 1997 年,電腦銷量就擠身于亞太十強,并連續(xù) 7年國內市場銷量第一。同樣也是在 1984 年,柳傳志在中科院計算機所所長曾茂朝的支持下,開始辦公司。 以我們所熟知的海爾為例, 1984年張瑞敏任青島電冰箱制造廠廠長時,它還是一家虧欠 147萬元,嚇跑三個廠長的集體小廠。這對于企業(yè)會形成怎樣的影響呢?本文將 結合部分國內企業(yè)來分析企業(yè)個人色彩的利弊及形成原因。也正是由于他們的杰出表現,社會和企業(yè)內部對他們寄予高度的信任和期望,企業(yè)深重地染上企業(yè)家的個人色彩。而這些優(yōu)秀企業(yè)的締造者,則是一個個優(yōu)秀的當代中國企業(yè)家。但機會與風險向來都是并存的。企業(yè)之所以會帶上個人色彩,從企業(yè)角度看,是因為企業(yè)家多數是企業(yè)的創(chuàng)立者;從企業(yè)家角度看,是因為他們自身富個人魅力;而從客觀角度出發(fā),則是因為中國企業(yè)產權問題沒有得到解決。 中國最大的管理資源中心 第 1 頁 共 9 頁 論國內知名企業(yè)的個人色彩 重慶文理學院經濟與管理系 工商管理專業(yè) 廖潔敏 摘要 : 在我國,許多知名企業(yè)都染上了濃重的企業(yè)家個人色彩。這在企業(yè)發(fā)展初期是有利的,主要表現在企業(yè)制度、用人機制、經營戰(zhàn)略和企業(yè)文化四個方面;但是,當企業(yè)進一步發(fā)展,步入成熟階段,過重的個人色彩就會制約企業(yè)的發(fā)展甚至給企業(yè)帶來危機。 關鍵詞 : 企業(yè),企 業(yè)家,個人色彩 在經濟全球化的浪潮中,中國企業(yè)所面臨的環(huán)境愈加復雜。在新時代,中國涌現了大批優(yōu)秀的企業(yè),為推動中國經濟的快速發(fā)展做出了突出貢獻。他們勇于創(chuàng)新,講求效率,富有自信,善于冒險,勤于管理,取得了一個又一個零的突破,成為人們心目中的英雄。海爾,聯想,華為,蒙牛,阿里巴巴,無一例外。 1. 企業(yè)具有濃重個人色彩的利與弊 ,由于企業(yè)家具有戰(zhàn)略眼光和冒險精神,個人色彩濃厚的企業(yè)往往能獲得較為迅速的發(fā)展。張瑞敏到任后,嚴明紀律,引進技術,用著名的大鐵錘砸出員工們的質量意識,樹立“要么不干,要干就要爭第一”的遠大目標,采用自創(chuàng)的管理辦法提高生產效率,創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化,并采用名牌戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略,企業(yè) 獲得迅速發(fā)展,現已成長為中國家電業(yè)第一品牌。聯想集團由最初為中科院裝配電腦到研制漢卡,再到研發(fā)個人電腦,在立意高遠、甘于奉獻的柳傳志的帶領下,按照他的管理三要素,一步一步,走得穩(wěn)健而迅速。 20xx年 5月, 完成對 IBM全球個人電腦業(yè)務的收購 。沒有他們也就沒有各個企業(yè)輝煌的今天。甚至可以說,唯其如此,企業(yè)才有存在的可能。此時企業(yè)的形態(tài)完全是企業(yè)家個人思想和性格的一種放大和延伸,做決策,定戰(zhàn)略,組織團隊,完全遵照企業(yè)家個人判斷進行,不受任何約束。 在這一方面表現最突出的國內企業(yè)無疑當推海爾。這一套管理法由三個基本框架構成:目標系統(tǒng)、日清控制和有效激勵系統(tǒng)。憑借這一管理方法,海爾沒有增加一分錢的新投入,卻使 1993 年的收入在 1991 年的基礎之上翻了一番,利潤翻了兩番, 1994年銷售收入又比 1993 年凈增 10個億,利潤凈增 1個億。在此基礎上,張瑞敏又提出海爾流程再造和市場鏈管理,提出“人人 SUB(戰(zhàn)略事業(yè)單位)”。
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