【正文】 基 本 要 求 深度解析出當(dāng)前民營企業(yè)面臨的社會經(jīng)濟(jì)問題及以后的發(fā)展策略。 本科畢業(yè)論文 淺析民營企業(yè) 可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 任如亮 燕 山 大 學(xué) 2020 年 12 月 本科畢業(yè)論文 淺析民營企業(yè) 可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 學(xué) 院： 燕山大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院 專 業(yè)： 工商管理 學(xué)生 姓名： 任如亮 學(xué) 號： 1111440394055124 指導(dǎo) 教師： 李淑芳 答辯 日期： 2020 年 12 月 燕山大學(xué)畢業(yè)論文任務(wù)書 學(xué)院： 燕山大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院 系級教學(xué)單位： 工商管理 學(xué) 號 111144039 4055124 學(xué)生 姓名 任如亮 專 業(yè) 班 級 11級 工商管理 題 目 題目名稱 題目 性質(zhì) ： 工程設(shè)計 （ ）；工程技術(shù)實(shí)驗(yàn)研究型 （ ）； 理論研究型 （ ）；計算機(jī)軟件型 （ ）；綜合型 （ ） 管理類 （ ）； （ ）； （ ） 題目類型 （ ） （ ） 題目來源 科研 課題 （ ） 生產(chǎn)實(shí)際 （ ） 自選 題目 （ ） 主 要 內(nèi) 容 中國民營企業(yè)有了較大發(fā)展，已成為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中的一個亮點(diǎn)。隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，民營經(jīng)濟(jì)在國民經(jīng)濟(jì)中的重要性日益增大 ,民營經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了優(yōu)化提升和創(chuàng)新發(fā)展的關(guān)鍵階段。 參 考 資 料 《中小 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略》《企業(yè)營銷戰(zhàn)略》《走進(jìn)悟區(qū) 民營企業(yè)戰(zhàn)略管理》《中國民營企業(yè)成功模式分析》《現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略全書》《中國經(jīng)營報》 周次 第 ～ 周 第 ～ 周 第 ～ 周 第 ～ 周 第 ～ 周 應(yīng) 完 成 的 內(nèi) 容 持續(xù)發(fā)展的內(nèi)涵。一直以來，民營企業(yè)在為國家和社會增加稅收和提供就業(yè)崗位方面，發(fā)揮著不可估量的作用，對經(jīng)濟(jì)繁榮和社會穩(wěn)定做出了巨大的貢獻(xiàn)。隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，民營經(jīng)濟(jì)在國民經(jīng)濟(jì)中的重要性日益增大 ,民營經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了優(yōu)化提升和創(chuàng)新發(fā)展的關(guān)鍵階段。然而，更多的企業(yè)局限于各種因素，依然滯后不前。 目 錄 前 言 ............................................................................ 錯誤 !未定義書簽。 我 們可以這樣理解可持續(xù)發(fā)展：“既滿足當(dāng)代人的需求，又不對后代人滿足其自身需求的能力構(gòu)成危害的發(fā)展”。此外，孫孝科等認(rèn)為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是指企業(yè)根據(jù)自身所處的外部環(huán)境與內(nèi)部經(jīng)營條件， 長期安全和穩(wěn)定地生產(chǎn)經(jīng)營，全面持續(xù)提升企業(yè)生存與發(fā)展質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、社會效益與環(huán)境效益協(xié)同優(yōu)化的發(fā)展。根據(jù)企業(yè)生命周期理論，企業(yè)具有誕生、成長、成熟和衰亡的過程。 2） 成長性。 3） 競爭性。 綜上所述，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是指：企業(yè)在較長的時期內(nèi)，通過有效 利用各種資源，使企業(yè)的規(guī)模和財富不斷增長，競爭力不斷提高的過程。建國以前都是革命， 19491980 年，還是在革命，以后就是改革。就企業(yè)本身 來講，大量企業(yè)都是虧損的，難以維持下去。 首先是提倡個體戶的發(fā)展，后來允許私人辦工廠。當(dāng)時許多青年下放到農(nóng)村，加上一些待業(yè)青年還有下崗職工沒事干，于是，他們中的部分人開始搞個體私營。 80 年代后半期，主要是 90 年代，公有制的存量慢慢開始改革，把集體所有制賣給職工、廠長，分給大家，到后來把國有企業(yè)或者一個車間賣給職工、廠長，這樣使得存量 改革。除此之外， 80 年代后期特別是 90 年代初是存量改革，即把國有制企業(yè)逐步改為私有制。 民營企業(yè)的產(chǎn)業(yè)分布及現(xiàn)狀 產(chǎn)業(yè)分布 2020 年，中國社會科學(xué)院民營科技研究中心對廣東、浙江、湖北、四川和吉林等五首的民營企業(yè)進(jìn)行了調(diào)研，將民營企業(yè)步入的行業(yè)分為農(nóng)業(yè)、采礦業(yè)、制造業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、交通業(yè)、商業(yè)、服務(wù)業(yè)、通信軟件業(yè)、 7 公用事業(yè)、商務(wù)投資業(yè)等 10 大 類，其結(jié)果如下： 制造業(yè) 87% 商業(yè)、房地產(chǎn) 各 4% 農(nóng)業(yè)、服務(wù)業(yè)、交通運(yùn)輸業(yè)、公用事業(yè)、商務(wù)投資、采礦業(yè)、通信軟件業(yè) 共計 5% 機(jī)電 31% 紡織 18% 化工 11% 文教日雜 7% 食品 6% 建材、金屬、木材家具、橡膠塑料 各 5% 造紙印刷 3% 家電 2% 通信電子 1% 由此可以看出，絕大多數(shù)民營企業(yè)集中在制造業(yè)中，但即使在制造業(yè)內(nèi)部分布也不均衡。 民營企業(yè)現(xiàn)狀 中國民營企業(yè)和中國的改革開放同步，經(jīng)過 20 多年的發(fā)展以后，現(xiàn)在已經(jīng)具備了一 定的規(guī)模。中國的個體私營企業(yè)所占中國 GDP 大概 50%左右，并且每年在增長。是中國經(jīng)濟(jì)中最有活力、和增長最強(qiáng)勁的一部分。家族式管理方式普遍存在于家族企業(yè)中。 三 民營企業(yè)存在和面臨的問題 縱觀我國民營企業(yè)現(xiàn)狀，在發(fā)展方面存在和面臨許多問題，歸納起來主要包括以下幾個方面： (1) 企業(yè)核心能力薄弱，生產(chǎn)專業(yè)化程度低，難以實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)。 (3) 對市場反應(yīng)遲緩。 (4) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)臃腫、管理層次繁多，、決策緩慢，生產(chǎn)柔性差。 (6) 推崇“先做大后做強(qiáng)”的發(fā)展思路，甚至把“做大”當(dāng)成企業(yè)追逐的目標(biāo)，盲目地貪多、貪快、貪大，嚴(yán)重地超出了企業(yè)各種資源的綜合承受能力，使得原本是一家好端端的企業(yè)一夜之間敗下陣來。 (8) 在企業(yè)發(fā)展形勢一片大好的時候，漸漸地失去了企業(yè)固有的本性，時常做出一些不理智的舉動，如以犧牲公司利益為代價換取一些無關(guān)緊要的“虛名”，久而久之，造成企業(yè)外強(qiáng)中干，缺乏發(fā)展后勁。 (10) 不顧企業(yè)自身的管理、人才以及資金等條件和可能，大量地收購企業(yè)，有時不得不依靠自己的主業(yè)“養(yǎng)活”被購并的企業(yè)，掉進(jìn)了企業(yè)資本擴(kuò)張的陷阱。 (12) 一味地通過實(shí)體經(jīng)營的方式發(fā)展，造成企業(yè)固定資產(chǎn)投資規(guī)模過大，企業(yè)負(fù)擔(dān)沉重，市場需求稍有變化，企業(yè)便陷入了經(jīng)營危機(jī)。 四 民營企業(yè)如何擺脫困境 民營企業(yè)應(yīng)怎樣選擇正確的企業(yè)戰(zhàn)略 中國制造的崛起和中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型，為中國企業(yè)創(chuàng)造了極大的創(chuàng)新空間。在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中，中國民營企業(yè)需要快速學(xué)習(xí)全球范圍內(nèi)績優(yōu)公司的最佳實(shí)踐，挖掘本土化優(yōu)勢，基于全球經(jīng)濟(jì)背景，發(fā)現(xiàn)和培育核心競爭力，選擇和調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過技術(shù)、體制和商業(yè)模式的創(chuàng)新，提高全球競爭能力。企業(yè)只有做出正確的戰(zhàn)略選擇，才能走出困境。經(jīng)營機(jī)制對于不同發(fā)展階段和層次的民營企業(yè)有所不同，不能一概而論。 對于中等規(guī)模的民 營企業(yè)，其經(jīng)營機(jī)制在于現(xiàn)代公司制度和家族式管理之間。這時候，可維持其家族所有或合伙經(jīng)營，但可通過聘請職業(yè)經(jīng)理人的方式，改善組織機(jī)構(gòu)和管理水平，為日後的長遠(yuǎn)發(fā)展做好變革的部署。 對于廣大小企業(yè)，不能因?yàn)榧易褰?jīng)營的種種弊端而否定家族經(jīng)營，相反家族經(jīng)營有其必然性。 定位產(chǎn)業(yè)鏈價值鏈，確 定經(jīng)營策略 結(jié)合當(dāng)前全球化、區(qū)域化和市場化的發(fā)展趨勢，民營企業(yè)應(yīng)充分考慮其在產(chǎn)業(yè)鏈中的經(jīng)營地位及發(fā)展空間。例如在發(fā)達(dá)地區(qū)，國家傾向于借助民間資本的強(qiáng)大實(shí)力，積極鼓勵和引導(dǎo)民營企業(yè)參加高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的改造升級；在中西部地區(qū)，為促進(jìn)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，國家大力鼓勵生產(chǎn)加工型和勞動密集型的非公有制企業(yè)；在廣大山區(qū)，重點(diǎn)是通過 培育和發(fā)展民營龍頭企業(yè)，推進(jìn)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程，實(shí)現(xiàn)資源的加工增值。行業(yè)價值鏈的定位在于選擇某一行業(yè)的一段生產(chǎn)或服務(wù)的片斷作為經(jīng)營內(nèi)容。關(guān)于企業(yè)采取專業(yè)化還是多元化，采用橫向一體化還是縱向一體化的戰(zhàn)略發(fā)展模式爭論由來已久，決策的關(guān)鍵除了考慮市場的需求，還需要從企業(yè)自身能力和資源供給水平出 11 發(fā)，實(shí)事求是地做出合理安排。 改革開放發(fā)展到今天，已經(jīng)走過二十多年。伴隨著世界政治多元化和經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步發(fā) 展，我國已加入WTO，有此引發(fā)中國經(jīng)濟(jì)新一輪發(fā)展浪潮。巨大的機(jī)遇擺在面前，殘酷的挑戰(zhàn)也隨之而來。更多的外國企業(yè)進(jìn)駐本土，必然引發(fā)企業(yè)在各類資源和市場方面的加劇競爭。然而企業(yè)的資源有限，為了生存，民營企必須進(jìn)行改革，重新整合企業(yè)的 所有資源，以己之長，攻其之短，進(jìn)而全面參與市場競爭。然而大多數(shù)企業(yè)都在本土發(fā)展，國外產(chǎn)品參與國內(nèi)程度不高，這就掩蓋許多民營企業(yè)的不足和弊端。無論是經(jīng)營模式還是在企業(yè)的管理方面，我們都存在著諸多問題。這一切的一切都表明，現(xiàn)有的企業(yè)制度已經(jīng)不能適應(yīng)新形勢下民營企業(yè)的發(fā)展要求。 五 民營企業(yè)應(yīng)如何實(shí)施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 在實(shí)施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略過程中民營企業(yè)應(yīng)注意的問題 如何突破民營企業(yè)家族化管理模式的瓶頸 家族化經(jīng)營在是管理成本較低的一種經(jīng)營形式?，F(xiàn)代企業(yè)管理模式具有很大的優(yōu)勢。 民營企業(yè)如何化解發(fā)展中遇到的人力資源危機(jī) 在市場經(jīng)濟(jì)的條件下，企業(yè)之間的競爭歸根到底是人才的競爭。然而，由于中國的民營企業(yè)發(fā)展特殊歷史背景，民營企業(yè)的人力資源管理十分復(fù)雜，要取得突破顯然很難。 融資難 這是民營企業(yè)發(fā)展的一塊“絆腳石”。但隨著原始積累的完成，企業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大時，資金問題便是很突出的了。由于中小企業(yè)的“自然融資屏障”和“融資缺口”，再加上我國有關(guān)政策的限制，及對民營企業(yè)的一些偏見，使得民營企業(yè)在募集資金方面舉步為艱。具體到民營企業(yè)的信用，就更不樂觀， 13 在六種經(jīng)濟(jì)類型中信用度列第五位，僅高于集體企業(yè)。但隨著市場體制和政策法制的進(jìn)一步完善，以及 WTO 的加入，企業(yè)的行為必須誠信守法。 對一些以出口為主的企業(yè)，由此受到歐美國家的侵權(quán)起訴是常有的事。在買方市場時，如果產(chǎn)品設(shè)計落后，質(zhì)量低劣，或一味仿冒，造成消費(fèi)者的滿意度低，消費(fèi)者對企業(yè)的誠信度認(rèn)可程度也就很低。當(dāng)企業(yè)失去顧客的信任，也就失去了市場，最后只能消失。但同國有企業(yè)、國外跨國公司相比規(guī)模還很小，發(fā)展時間還很短。企業(yè)的規(guī)模同其產(chǎn)品的成本、利潤息息相關(guān)，只有規(guī)模達(dá)到一定的水平，才能具備規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。民營企業(yè)，尤其是中小企業(yè)存在融資難的問題較為突出，約 38％的民營企業(yè)認(rèn)為融資難。因此融資難是目前民營企 業(yè)的一個較大的障礙。而在這 800 家企業(yè)中又有 650 家是多元化所致。如巨人集團(tuán)就是由計算機(jī)業(yè)迅速擴(kuò)展至房地產(chǎn)、醫(yī)藥等行業(yè)，最終破產(chǎn)倒閉的。但多元化不是企業(yè)的唯一選擇，也不是企業(yè)的必然選擇。他們至今仍是業(yè)界的領(lǐng)頭羊，生機(jī)勃勃，沒 有人可以無視他們的存在。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是大型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的重要戰(zhàn)略選擇，很多民營企業(yè)也正是靠著成功地運(yùn)用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，不斷積累資本，將企業(yè)做大做強(qiáng)。 企業(yè)的核心能力差，品牌意識模糊 核心能力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和 技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能。如：沃爾瑪?shù)奈锪鞴芾?、索尼的小型化設(shè)計與制造，這是它們的看家本領(lǐng)也就是它們的核心競爭力。具體表現(xiàn)在沒有形成自己的品牌，品牌意識模糊。另外，由于政府一直把非公經(jīng) 濟(jì)作為公有經(jīng)濟(jì)的補(bǔ)充，使得民企業(yè)處于次國民待遇。 、民營企業(yè)實(shí)施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的措施 打破家族式管理模式，努力實(shí)現(xiàn)民企的民主化管理 由于家族式管理向?qū)I(yè)化管理轉(zhuǎn)變，最重要的是要任人唯賢，嚴(yán)格按照制度來選拔優(yōu)秀人才。要逐步推廣所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的經(jīng)營模式，充分發(fā)揮經(jīng)營者與生產(chǎn)員工的積極性，把企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為全體員工的自覺行動和努力方 向，從而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的早日實(shí)現(xiàn)。因此，確立全新的用人標(biāo)準(zhǔn)，用全新的理念認(rèn)識和發(fā)掘人才，用全新的方式在國內(nèi)外招攬人才，用全新的管理模式配置和激勵人才，是打破家族式管理的重要標(biāo)志。提高工作效率，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。與人才的親疏關(guān)系不應(yīng)是用人的標(biāo)準(zhǔn)，只有用人唯才，才能維持企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。如果親而無才身居高位，那只會影響管理上的健康，影響團(tuán)隊的士氣，使人才鄙視和疏遠(yuǎn)你。現(xiàn)代管理區(qū)別于傳統(tǒng)的特征之一就是在于能否領(lǐng)導(dǎo)原來并無聯(lián)系的人，朝著一個共同的目標(biāo)挺進(jìn)。 人才激勵和技術(shù)創(chuàng)新是緊密聯(lián)系的，沒有有效的人才激勵制度，技術(shù)創(chuàng)新便無從談起。充分尊重人才，愛惜人才，關(guān)心人才。民營企業(yè)必須改變員工只是用勞動換錢的思想，建立起現(xiàn)代人力資源制度，讓員工有強(qiáng)烈的歸屬感，認(rèn)同感，穩(wěn)定感。 同時，讓企業(yè)經(jīng)營管理人員、技術(shù)骨干等企業(yè)員工購買企業(yè)股份，或者對作出突出貢獻(xiàn)的員工獎勵企業(yè)股份，或者對高層經(jīng)營管理人員實(shí)現(xiàn)股票期權(quán)制，分散企業(yè)股份，并利用股份形成企業(yè)和員工真正的命