【正文】 資訊 秘書 總 經 理 、 處 長 經 理 、初 級 主 管 專業(yè)人員 經 理 、初 級 主 管 專業(yè)人員 總 經 理 、 處 長 經 理 、初 級 主 管 專業(yè)人員 總 經 理 、 處 長 經 理 、初 級 主 管 專業(yè)人員 總 經 理 、 處 長 經 理 、初 級 主 管 專業(yè)人員 總 經 理 、 處 長 經 理 、初 級 主 管 專業(yè)人員 總 經 理 、 處 長 經 理 、初 級 主 管 專業(yè)人員 總 經 理 、 處 長 經 理 、初 級 主 管 專業(yè)人員 專業(yè)人員 規(guī)劃及 組織能力 V V V V V V V V V V V V V V V 主動積極 V V V V V V V V V V V V V V V V V 財務管理 V V V V 說服及 銷售能力 V V V V V 協商及 說服能力 V V V V V 跟進任務 V V 績效 考核 表範例 AVON TAIWAN PDP JR. MANAGEMENT 員工姓名 評估期間 職稱 部門 評估人姓名 國家 評估人職稱 討論日期 目的：績效評估是一套用於促進工作目標、績效回饋及培育計劃的 交流系統，部屬和主管共擔責任以確保訂出既實際又具挑戰(zhàn) 性的工作目標，確保該工作目標支持公司總目標，以及後續(xù) 進度追蹤確保工作目標之達成 指示：部屬和主管應事先訂定討論日期，並於該日期一至三星期前 即開始作準備，部屬和主管都應對前一段時期的工作結果進 行評估，並思考下一個工作階段的發(fā)展目標及績效期望 初級主管：副理以下且九職等 (含 )以上之管理人員 重要性 % (a) 目標 /日期 結果 /評估 實際達成 % (b) c=axb 且 c=a (C) 工作目標得分總計 100% 在下表中列出員工的培育計劃，員工和評估者在時間和先後順序上達成共識，並確定該計劃事切實可行。當工作任務或環(huán)境改變時，仍能維持工作效率；能迅速適應新的組織結構、工作流程及需求 判斷、分析與解決問題 主 要 行 為 指 標 從以 不增 同加 的判 角斷 度力 分 析 事 情 ， 找 出 最 好 的 觀 點 ， 做 決 定 之 前 ， 權 衡 不 同 方 案 之 利 弊 得 失 提 出 何 宜 建 議 ， 並 展 現 良 好 判 斷 力 找實 出、 問相 題關 所、 在有 及創(chuàng) 背意 後的 真解 正決 成之 因道 ， 然 後 尋 求 務 將入 複的 雜分 的析 問評 題估 轉 換 成 可 行 的 步 驟 ， 再 進 行 深 盡 其 所 能 蒐 集 相 關 資 料 擬 訂 計 劃 ， 有 系 統 的 蒐 集 資 訊 發(fā)所 生有 問的 題可 時能 ，性 避， 免掌 只握 求問 一題 時全 的貌 解 決 ， 而 考 慮 提 出 量 化 的 佐 證 支 持 決 策 整 合 相 關 細 節(jié) ， 找 出 其 中 關 聯 及 問 題 的 全 貌 預 見 決 策 對 同 仁 及 公 司 可 能 的 影 響 一般員工 V V V V 專業(yè)員工 初級主管 V V V V V V V V V 經理 V V V V V V V V V V V 總經理 處長 V V V V V V V V V V V 定義：取得相關資訊，並從中辨識關鍵論點，問題與機會；比較來源不同的資料之後，才做出結論；根據邏輯推論及可能產生的結果，擬訂各種可行方案並採取相應的行動 人際關係與溝通技巧 主 要 行 為 指 標 有 效 的 聆 聽 口 語 上 有 效 的 溝 通 讓 別 人 隨 時 瞭 解 相 關 資 訊 善的 用話 有， 效對 的方 溝說 通話 技時 巧避 ，免 例打 如斷 重 述 別 人 說 過 鼓 勵 雙 向 溝 通 對通 於形 電式 話， 、能 留夠 言迅 、速 備回 忘覆 錄 、 信 函 和 其 他 溝 待 人 有 禮 ， 例 如 隨 時 不 忘 說 早 、 請 、 謝 謝 處 世 圓 融 ， 對 事 不 對 人 ， 不 傷 害 人 際 關 係 明錯 白誤 時的 機訊 不息 對。這一類的職能通常透過工作分析的程序而得。為了符合企業(yè)的價值觀及達成願景，組織內人人都必頇具備的能力，它是一種行為上的準則。開發(fā)核心競爭能力 企業(yè)的事業(yè)定位 同時 考量 企業(yè)目標的設定 目標的種類 內 容 達成性目標 專案工作計劃、例行性工作維護、工作改善項目 成長性目標 產銷數量與金額、市場佔有率、新市場 /新成交客戶拓展率 降低性目標 成本與費用率、不良品耗損率、錯誤發(fā)生率、客訴發(fā)生率、災害及工安事故、人員流動與缺勤率 增高性目標 產品合格率、貨款回收率、資金流動率、存貨週轉率、客戶拜訪率 發(fā)展性目標 個人學習與生涯發(fā)展、工作態(tài)度與團隊精神、個人情緒控制與價值理念 目標的表示方式 定量目標：設定以營收、獲利及生產力為主 定性目標：設定以競爭地位、技術領導、員 能力開發(fā)、企業(yè)變革、市場成長 、獲利成長為主 定量目標〈數值目標〉範例 1年 % 2年 % 3年 % 營收 內外銷比重 市場佔有率 通路 淨利 淨利率 股利 產能 員工人數 個人生產力 單位：百萬元 定性目標範例 ? 全球化的佈局、從製造優(yōu)勢轉型為以智慧財產贏得優(yōu)勢、從銷售硬體轉型為銷售軟體及服務、企業(yè) E化、企業(yè)再造、積極投入研究發(fā)展、重點人力素質提升、國際化人才的培育、取得某項技術合作、開拓100家連鎖店以達成經濟規(guī)模、整頓及關閉目前不具競爭性的連鎖店、建立 TQM管理制度、併購、垂直整合、開拓新市場、跨入新事業(yè)範疇、開發(fā)新的技術 目標設定的 SMART原則 ? 明確具體 (Specific) ? 可以衡量 (Measurable) ? 能夠達成 (Attainable) ? 工作相關 (Relevant) ? 時效跟催 (Trackable time bound ) 企業(yè)總目標【年度目標】的訂定 目標展開示意圖 總目標 部門目標 單位目標 個人目標 總計劃 部門年度經營計劃 單位年度工作計劃 個人年度工作計劃 發(fā)表 研討 企業(yè)總目標的形成步驟 ? 企業(yè)於企業(yè)願景設定之後，旋即由最高管理階層訂定企業(yè)之總目標〈總目標通常以一年為期，故亦稱為年度目標〉 ? 尌總目標的設定過程而言，一般均由企業(yè)之總經理與其幕僚，依據企業(yè)內部因素〈工廠設備的狀況及其產能〉及企業(yè)外部因素〈消費者需求動向〉，經過詳細的評估與檢討，然後擬訂出一套代表最高管理階層的經營思想與主張的年度目標，並送董事會做最後的核定 企業(yè)年度目標管理卡 企業(yè)年度 目標 主要 施策 管理 項目 目標值 主 /協辦 結果 檢討 部門目標與單位目標的設定 部門與單位目標的形成步驟 ? 當總目標設定完成以後，最高管理階層應向各部門主管說明與商討，使他們對於總目標有充分的認識，並瞭解依據總目標所被賦予的責任 ? 各部門主管應針對總目標加以思考，並制定其需達成的部門目標，然後送請總經理核定 ? 各部門主管再將自己的目標告知其直屬人員，此等人員再按相同的步驟，將上層的目標延伸為各項必頇採取的行動方案，而成為單位的目標 部門目標管理卡 部門 目標 主要 施策 管理 項目 目標值 主 /協辦 結果 檢討 單位： 單位目標管理卡 單位 目標 主要 施策 管理 項目 目標值 主 /協辦 結果 檢討 單位： 個人目標的設定 個人目標設定範例【工廠廠長】 定性目標 定量目標 舉辦管理座談會，以溝通主管人員正確的領導觀念 在 2023萬元內完成上級核定之新廠建造計劃 甄選並訓練新進工廠之主管人員 在 X成本內生產 Y產品 Z數量 訂立傳遞製造命令更有效更迅速的制度 裝置及運轉上期尚未完成的 CRT包裝工作線 工作計劃的擬定 擬定工作計劃應注意的重點 ? 必頇確認最後欲達成的結果與所需的重要職能、任務與活動 ? 定義每個職位所需扮演的角色、職權與責任 ? 規(guī)劃完成主要活動所需的時間 ? 確認實現目標與完成工作所需的人力、財務與其他資源是否充分 ? 檢視工作計劃並觀察其與目標是否一致 工作執(zhí)行計劃表 項次 目標 目標代碼 工作執(zhí)行計劃要項 執(zhí)行時間 負責人 部門： 月份工作計劃表 項次 工作重點 1 2 3 4 …………. 28 29 30 31 說明 批示 部門： 月份自我評估表 項次 月計劃事項 實際執(zhí)行 差異分析 改善對策 批示 評分 目標與工作計劃的執(zhí)行重點 ? 適當的授權 ? 適當的控制 ? 適時適地交換意見 ? 提高部屬的工作意願 ? 必要的支援與協調 影響執(zhí)行階段成功