【正文】 活動掛圖、白板或 PC計劃工具 ? 將責(zé)任下壓倒將負(fù)責(zé)工作包的人 ? 在進(jìn)入到活動的任務(wù)之前，記載每個工作活動，包括其完成標(biāo)準(zhǔn) 準(zhǔn)備 WBS字典 49 工程項目結(jié)構(gòu)分解的作用 國外對項目結(jié)構(gòu)分解的研究和應(yīng)用十分重視 。 ? 總工期計劃和資源投入限制的確定。 ? 各項目單元基本情況的定義 。 ? 考慮制定計劃的前提條件、環(huán)境。 35 計劃前的準(zhǔn)備工作 ? 確立目標(biāo)。 ? 計劃中必須包括相應(yīng)的風(fēng)險分析的內(nèi)容 。 ? 計劃的彈性要求。 ? 經(jīng)濟(jì)性要求。 34 工程項目計劃系統(tǒng) ? 概述 ? 計劃前的準(zhǔn)備工作 ? 工程項目計劃的內(nèi)容 ? 工程項目計劃系統(tǒng) ? 必須按照批準(zhǔn)的項目總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)作詳細(xì)的計劃。 項目經(jīng)理需要廣博的知識面，能夠?qū)λ鶑氖碌捻椖垦杆僭O(shè)計解決問題的方法、程序，能抓住問題 的關(guān)鍵、主要矛盾，識別技術(shù)和實施過程邏輯上的聯(lián)系，具有系統(tǒng)的知識概念。 對整個項目系統(tǒng)作出全面觀察并能預(yù)見到潛在的綜合問題 。 個人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的可變性 ， 能夠適應(yīng)不同的項目和不同的項目組織 。 ? 在工程中能夠發(fā)現(xiàn)問題 ， 提出問題 ， 能夠從容地處理緊急情況 ， 具有應(yīng)付突發(fā)事變的能力 ， 及對風(fēng)險 、 對復(fù)雜現(xiàn)象的抽象能力和抓住關(guān)鍵問題的能力 。 ? 有較強(qiáng)的組織管理能力 。 32 能力 ? 具有長期的工程管理工作經(jīng)歷和經(jīng)驗，特別有同類項目成功的經(jīng)歷，對項目工 作有成熟的判斷能力、思維能力、隨機(jī)應(yīng)變能力。 ? 具有合作精神，能夠與他人共事，能夠公開、公正、公平地處理事務(wù) 。 ? 為人誠實可靠，講究信用，有敢于承擔(dān)錯誤的勇氣，言行一致，正直，辦事公正，公平，實事求是。 31 素質(zhì) ? 他必須具有很好的職業(yè)道德，必須有工作的積極性、熱情和敬業(yè)精神，勇于挑戰(zhàn)，勇于承擔(dān)責(zé)任，努力完成自己的職責(zé)。而 許多項目管理公司和承包商將項目經(jīng)理的選擇、培養(yǎng)作為一個重要的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 ? 在現(xiàn)代工程項目中，由于工程技術(shù)系統(tǒng)更加復(fù)雜化，實施難度加大，業(yè)主越來越趨向把選擇 的競爭移向項目前期階段，從過去的純施工技術(shù)方案的競爭，逐漸過渡到設(shè)計方案的競爭， ? 現(xiàn)在又以管理為重點(diǎn)的競爭。所以項目經(jīng)理居于整個項目的核心地位。 ? 矩陣組織的成功的關(guān)鍵是準(zhǔn)確的項目工作結(jié)構(gòu)分解和定義，而且項目結(jié)構(gòu)分解應(yīng)適用于項目的組織結(jié)構(gòu)。 ? 采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致對已建立的企業(yè)組織規(guī)則產(chǎn)生沖擊。 ? 必領(lǐng)具有足夠數(shù)量的經(jīng)過培訓(xùn)的強(qiáng)有力的項目領(lǐng)導(dǎo)。 26 矩陣式組織的缺點(diǎn) ? 存在雙重領(lǐng)導(dǎo)，雙重職能，雙層匯報關(guān)系，雙重的信息流、工作流和指令界面。 ? 在這種組織形式中促進(jìn)人們互相學(xué)習(xí)，交流知識和信息，促進(jìn)良好的溝通。 25 矩陣式組織的優(yōu)點(diǎn) ? 矩陣組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力與責(zé)任關(guān)系趨向于靈活，能在保證項目經(jīng)理對項目最有力的控制前提下，充分發(fā)揮各專業(yè)職能部門的作用，保證有較短的協(xié)調(diào)、信息和指令的途徑。 ? 項目組成員仍歸宿于一個職能部門，則不僅保證組織的穩(wěn)定性和項目工作的穩(wěn)定性，而且使得人們有機(jī)會在職能部門中獲得專業(yè)上的發(fā)展，有了豐富的經(jīng)驗和閱歷。 ? 由于各種資源統(tǒng)一管理，能達(dá)到最有效地、均衡地、節(jié)約地、靈活地使用資源。 ? 如果專業(yè)化分工太細(xì)，會造成多級分包，進(jìn)而造成組織層次的增加。 ? 不能保證企業(yè)部門之間信息流通速度和質(zhì)量 ， 由于權(quán)力爭執(zhí)會使項目和企業(yè)部門間合作困難 。 22 直線式項目組織的缺點(diǎn) ? 當(dāng)項目比較多、比較大時，每個項目對應(yīng)一個組織，使企業(yè)資源不能達(dá)到合理使用。 ? 組織結(jié)構(gòu)形式與項目結(jié)構(gòu)分解圖式基本一致。 ? 它具有獨(dú)立的項目組織的優(yōu)點(diǎn)。 ? 在項目開始和結(jié)束時會對原組織產(chǎn)生沖擊 通常純獨(dú)立式的項目組織是不存在的，也是行不通的，除了特殊的軍事工程，如我國曾進(jìn)行 的“兩彈一星”工程，對項目組織進(jìn)行全封閉式的管理才屬于這種情況。 ? 難以集中企業(yè)的全部資源優(yōu)勢進(jìn)行項目。 在國際上 ， 又被稱為 “ 項目型項目組織 ” 19 獨(dú)立的項目組織的缺點(diǎn) ? 獨(dú)立的項目組織效率低，成本高昂。 ? 能迅速有效地對項目目標(biāo)和顧客需要作出反應(yīng) ， 更好地滿足顧客的要求 。項目目標(biāo)能得到保證 ， 指令唯一 。 ? 各種組織形式各有其優(yōu)缺點(diǎn)和適用條件 ， 應(yīng)選擇最簡單同時又高喜愛 、 高效率的組織形式 。 ? 工程項目組織形式 ， 包括寄生式的和獨(dú)立的項目組織 、 直線式組織 、 矩陣式組織 。 ? 項目為短期組織 ， 專業(yè)職能管理人員難以發(fā)揮作用 ， 難以提升和受到上層重 視 ， 不堪忍受經(jīng)常性組織變動帶來的不安全感 ， 更希望在職能部門中工作 。 ? 項目管理者本身責(zé)權(quán)利不平衡 。 所以項目管理成就的 可比性差 。 項目組織和項目管理組織 14 工程項目組織策劃過程 某工程項目組織策劃過程見下圖 項目總目標(biāo)分析 項目總體設(shè)計 項目結(jié)構(gòu)分解 項目實施組織策略 項目組織結(jié)構(gòu) 項目分標(biāo)策劃 招標(biāo)和合同策劃 招標(biāo)和合同文件策劃 項目管理模式 項目管理組織 項目管理工作流程 項目管理職能分解 合同文件、項目手冊 15 ? 項目管理者具有咨詢的職能，但他又承擔(dān)直線管理的職能，所以人們常常要 求項目經(jīng)理既是注重創(chuàng)新、敢冒風(fēng)險、重視遠(yuǎn)景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的領(lǐng)導(dǎo)者，又 是勤懇敬業(yè)、重視成本、處事謹(jǐn)慎、按照規(guī)則辦事的管理者。 ? 它一般按項目管理職能設(shè)置職位 (部門 )， 按項目管理流程進(jìn)行工作 ， 各自完 成屬于自己管理職能內(nèi)的工作 。 12 項目組織的基本形態(tài) 項目所有者 （業(yè)主） 項目管理者 （業(yè)主） 承包商 13 ? 項目管理組織主要是由完成項目管理工作的人 、 單位 、 部門組織起來的群體 。 ? 項目管理者，即項目組織層。 ? 在項目的立項、實施過程中的決策和宏觀控制工作。 ? 項目管理過程 。 ? 將項目目標(biāo)落實到項目的各階段 ， 保證項目在全生命期中目標(biāo) 、 組織 、 過程 、 責(zé)任體系的連續(xù)性和整體性 。 ? 項目先設(shè)立總目標(biāo) ， 再采用系統(tǒng)方法將總目標(biāo)分解成子目標(biāo)和可執(zhí)行目標(biāo) 。 時間 費(fèi)用 質(zhì)量 7 ? 工程項目目標(biāo)設(shè)計，項目定義及可行性研究； ? 工程項目的系統(tǒng)分析； ? 工程項目的計劃管理 ， 包括項目的實施方案及總體計劃工期計劃 、 成本 (投資 )計劃 、 資源計劃以及它們的優(yōu)化； ? 項目的組織管理 ， 包括組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 、 人員組成 ， 工作與職責(zé)的分配 ， 項 目管理規(guī)范的制定； ? 工程項目的信息管理 ， 包括項目信息系統(tǒng)的建立 、 文檔管理等； ? 工程項目的實施控制 ， 包括進(jìn)度控制 、 成本 (投資 )控制 、 質(zhì)量控制 、 風(fēng)險 控制 、 變更管理； ? 項目后工作 ， 包括項目驗收 、 移交 、 項目后評估 。 上海 XXXX企業(yè)咨詢有限公司 電信工程項目管理 2 工程項目 3 工程建設(shè)項目的階段劃分可如下圖所示。 工程項目的生命期和干系人 項目構(gòu)思 結(jié)束 交付使用 開始施工 批準(zhǔn)立項 建設(shè)單位 投資者 設(shè)計單位 承包商 目標(biāo)設(shè)計、可行性研究 設(shè)計、計劃、招標(biāo)投標(biāo) 實施 運(yùn)行 4 業(yè)主 管理和咨詢單位 供應(yīng)商 工程承包單位 設(shè)計單位 用戶（購買者） 政府 周邊組織 項目干系人 項目投資者 5 業(yè)主 投資方 （股東） 貸款方 （銀行） 咨詢顧問 設(shè)計師 監(jiān)理工程師 供貨商 承包商 承包 合同 監(jiān)理 合同 供貨 合同 資詢合同 設(shè)計合同 投資協(xié)議 貸款協(xié)議 干系人之間的關(guān)系 6 工程項目管理的基本目標(biāo) 項目管理的目標(biāo)有三個最主要的方面： ? 專業(yè)目標(biāo) (功能 、 質(zhì)量 、 生產(chǎn)能力等 ) ? 工期目標(biāo) ? 費(fèi)用 (成本 、 投資 )目標(biāo) 它們共同構(gòu)成項目管理的目標(biāo)體系 (如圖所示 )。 工程項目管理的工作內(nèi)容 8 目標(biāo)管理方法 項目管理采用目標(biāo)管理方法： ? 在項目實施前就必須確定明確的目標(biāo) ， 精心論證 ， 詳細(xì)設(shè)計 、 優(yōu)化和計劃 。 ? 將項目目標(biāo)落實到責(zé)任人 ， 將目標(biāo)管理同職能管理高度地結(jié)合起來 ， 建立由 上而下 ， 由整體到分部的目標(biāo)控制體系 ， 并加強(qiáng)對責(zé)任人進(jìn)行業(yè)績評價 。 9 確認(rèn)和驗證需求指南 ? 在項目開始時或形成建議時確認(rèn)需求 ? 使用項目定義報告 (PDR) ? 檢查需求時要現(xiàn)實些 ? 明確地聲明需求 ? 通過使用非語言展示（圖形、模型）來澄清需求 ? 將需求分類到規(guī)格和排除情況中 ? 獲取問題的詳細(xì)描述 ? 讓客戶和項目贊助人在需求文檔上簽字 ? 預(yù)計和管理變更 10 需求基線 需求： 客戶 /項目贊助人的請求、想法和業(yè)務(wù)需求 需要： 對于未來系統(tǒng)期望的陳述 排除情況： 對于未來系統(tǒng)不希望發(fā)生情況的陳述 規(guī)格： 對于未來系統(tǒng)承諾的陳述 基線： 原計劃加（或減）已核準(zhǔn)的變更 Needs Requirements Specifications Exclusions Baseline Deliverables 11 工程項目組織的基本結(jié)構(gòu) 在工程項目中有兩種工作過程： ? 為完成項目對象所必需的專業(yè)性工作過程，如技術(shù)設(shè)計、建筑施工、設(shè)備供 應(yīng)等。 它又分兩個層次： ? 在這些專業(yè)性工作的形成及實施過程中所需的計劃 、 協(xié)調(diào) 、 監(jiān)督 、 控制等一系列項目管理工作 。 與此相對應(yīng)項目組織大致有三個層次： ? 項目所有者或項目的上層領(lǐng)導(dǎo)者。 ? 具體項目任務(wù)的承擔(dān)者，即項目操作層 。 通常業(yè)主 、 承包商 、 設(shè)計單位 、 供應(yīng)商都有自己的項目管理組織 （ 項目經(jīng)理 部或項目管理小組 ） ? “ 項目管理組織 ” 特指由業(yè)主委托或指定的負(fù)責(zé)整個工程管理的項目經(jīng)理部(或 項目管理小組 )。 項目管理工作作為項目工作的一部分 ， 則項目管理組織是項目組織的一部分 。 ? 項目管理的工作很難定量化 ， 其工作質(zhì)量也很難評價 。 這給對項目管理者的工作委托 、 監(jiān)督 、 評價帶來困難 。 ? 由于項目是一次性的 ， 項目組織 、 項目管理組織也是一次性的 。 項目管理者的角色和責(zé)權(quán)利 16 工程項目的組織形式 ? 工程項目的分標(biāo)方式 ， 它決定了項目組織結(jié)構(gòu)的基本形式 。 其中矩陣式組織較為普遍 。 17 獨(dú)立的項目組織 項目 A 高層 項目 B 職能部門 1 職能部門 2 A1 A2 A3 B1 B2 B3 11 12 13 21 22 23 18 獨(dú)立的項目組織的優(yōu)點(diǎn) ? 加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo) ， 統(tǒng)一指揮 。組織任務(wù) 、 目標(biāo) 、權(quán)力 、 職責(zé)透明且易于落實 。 ? 適用于企業(yè)進(jìn)行特別大的 、 持續(xù)時間長的項目 ， 或要求在短時間內(nèi)完成且費(fèi)用壓力大 ， 經(jīng)濟(jì)性要求高的項目 。 ? 由于項目是任務(wù)波動的不均衡的，帶來資源計劃和供應(yīng)的困難。 ? 組織可變性和適應(yīng)性不強(qiáng)。 20 直線式項目組織 設(shè)計 項目管理者 施工 設(shè)備安裝 供應(yīng) A1 項目所有者 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 21 直線式項目組織的優(yōu)點(diǎn) ? 保證單頭領(lǐng)導(dǎo)。 ? 信息流通快，決策迅速，項目容易控制。 ? 項目任務(wù)分配明確，責(zé)權(quán)利關(guān)系清楚。 ? 項目經(jīng)理責(zé)任較大 ， 一切決策信息都集中于他處 ， 這要求他能力強(qiáng) 、 知識全面 、 經(jīng)驗豐富 ， 否則決策較難 、 較慢 ， 容易出錯 。 ? 企業(yè)的各項目間缺乏信息交流，項目之間的協(xié)調(diào)、企業(yè)的計劃和控制比較困難。 23 矩陣式項目組織 職能部門 A 高層 職能部門 B 職能部門 C 職能部門 D A1 A2 A3 B1 B2 B3 C1 C2 C3 D1 D2 D3 A1 A2 A3 24 矩陣式組織的優(yōu)點(diǎn) ? 能夠形成以項目任務(wù)為中心的管理，集中全部的資源為各項目服務(wù)，項目目 標(biāo)能夠得到保證，能夠迅速反映和滿足顧客要求。能夠形成全企業(yè)統(tǒng)一指揮，協(xié)調(diào)管理，進(jìn)而能保證項目和部門工作的穩(wěn)定性和效率。 ? 矩陣式組織結(jié)構(gòu)富有彈性，有自我調(diào)節(jié)的功能，能更好地適合于動態(tài)管理和優(yōu)化組合，適合于時間和費(fèi)用壓力大的多項目和大型項目的管理。 ? 組織上打破了傳統(tǒng)的以權(quán)力為中心的思想