【正文】 ? 驗(yàn)收區(qū)域公司 項(xiàng)目公司中海地產(chǎn)管理模式總結(jié)– 項(xiàng)目公司是施工管理中心中海地產(chǎn)管理模式– 中海發(fā)展是地產(chǎn)業(yè)務(wù)的投資中心– 中海發(fā)展各下屬區(qū)域公司是區(qū)域投資主體– 中海發(fā)展是境外地產(chǎn)業(yè)務(wù)的管理主體– 中海地產(chǎn)是內(nèi)地地產(chǎn)業(yè)務(wù)的管理主體– 投資權(quán)集中在總部– 集團(tuán)內(nèi)部資金統(tǒng)一調(diào)配– 中高層管理人員集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)配– 集團(tuán)對(duì)區(qū)域公司的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控– 中國(guó)海外集團(tuán)、中海發(fā)展有限公司和中海地產(chǎn)股份公司部分職能部門合署投資管理分離 三級(jí)管理主體集權(quán)程度較高 組織結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)– 集團(tuán)是戰(zhàn)略管理中心、資本運(yùn)營(yíng)中心、經(jīng)營(yíng)監(jiān)控中心、資源管理中心、業(yè)務(wù)指導(dǎo)中心– 區(qū)域公司是區(qū)域開發(fā)中心、項(xiàng)目開發(fā)中心和經(jīng)營(yíng)管理中心– 項(xiàng)目公司部門化管理– 區(qū)域公司充分利用外部合作規(guī)劃、設(shè)計(jì)、監(jiān)理和銷售代理機(jī)構(gòu)，人員精簡(jiǎn)目錄1 房地產(chǎn)企業(yè)常見組織模式和經(jīng)營(yíng)模式2 標(biāo)竿企業(yè)研究3 中冶新奧管控模式分析4 中冶新奧組織結(jié)構(gòu)方案1. 整體利益最大化；2. 可持續(xù)發(fā)展；3. 群體優(yōu)勢(shì) （ 1＋ 1＞ 2） ；4. 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；5. 提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量；6. 財(cái)務(wù)協(xié)同收益（如合理避稅）；7. 占有市場(chǎng)，減少競(jìng)爭(zhēng)（壟斷）。 ?在中國(guó)房地產(chǎn) TOP10研究組進(jìn)行的 2023年中國(guó)房地產(chǎn)品牌價(jià)值研究中，中海地產(chǎn)以 26億的品牌價(jià)值名列全國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)榜首。?順馳中國(guó)十年中累計(jì)操作房地產(chǎn)項(xiàng)目 57個(gè)，銷售面積近 500萬平方米，累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入近 200億元?迅速發(fā)展成為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)極具影響力的企業(yè)。 1. 區(qū)域化和全國(guó)化已完成；2. 由于行業(yè)特性，仍保持較高的增長(zhǎng)速度，但管理已形成規(guī)范；3. 公司考慮的問題轉(zhuǎn)移到：如何在降低系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，又能夠有效的提高效率；4. 開發(fā)過程中的部分權(quán)限可以下放。 3. 集團(tuán)主要解決的是與投資相關(guān)的問題。 1. 從經(jīng)營(yíng)一個(gè)項(xiàng)目到同時(shí)經(jīng)營(yíng)多個(gè)項(xiàng)目，從經(jīng)營(yíng)城市公司到區(qū)域性公司再到全國(guó)性公司跨越。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展1. 增加了管理層級(jí)各區(qū)域中心公司都需要設(shè)置一套齊備的職能機(jī)構(gòu)，因而用人較多，費(fèi)用較高。? 使用條件1. 由于進(jìn)入城市多，集團(tuán)總部已經(jīng)不能實(shí)現(xiàn)對(duì)各城市的公司實(shí)行有效的管理2. 某些地區(qū)公司地理位置相對(duì)接近，有可能成立區(qū)域中心公司對(duì)這些地區(qū)公司進(jìn)行管理，而不失去該區(qū)域的特性3. 集團(tuán)總部對(duì)區(qū)域中心相對(duì)放權(quán)，保證區(qū)域中心的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，對(duì)區(qū)域中心進(jìn)行利潤(rùn)方面的考核1. 區(qū)域公司的成立對(duì)于進(jìn)入大量城市的大型房地產(chǎn)企業(yè)來說通過增加管理層級(jí)大大減少了管理幅度，能夠加強(qiáng)集團(tuán)總部的管理效率，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)間做更高效的決策2. 區(qū)域中心的設(shè)立，對(duì)所在區(qū)域能夠有更加深入的認(rèn)識(shí)，在對(duì)下屬地區(qū)級(jí)公司進(jìn)行管理時(shí)能夠更加有針對(duì)性，更加符合該區(qū)域的房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)3. 區(qū)域中心享有大多數(shù)運(yùn)營(yíng)決策權(quán)，有利于培養(yǎng)高級(jí)的房地產(chǎn)決策人才4. 區(qū)域中心作為利潤(rùn)中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，也使得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)易于評(píng)價(jià)各區(qū)域?qū)究偫麧?rùn)的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。2. 各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，考慮問題往往從本部門出發(fā)，忽視整個(gè)企業(yè)的利益，影響各事業(yè)部間的協(xié)作。6. 各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性，之間可以有比較、有競(jìng)爭(zhēng)。4. 事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，也使得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)公司總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)適用范圍 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)? 適用于品種多樣化、各有獨(dú)立的市場(chǎng)，而且市場(chǎng)環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。為此，職能部門、產(chǎn)品部門和子公司的人員之間，需要花費(fèi)大量的時(shí)間進(jìn)行溝通，致使頻繁的碰頭和解決沖突的會(huì)議過多。同時(shí)，產(chǎn)品部門或項(xiàng)目公司成員來自各個(gè)職能部門，任務(wù)完成后仍要回去，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀點(diǎn)。1. 組織的穩(wěn)定性較差。矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)適用范圍 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)適用于因發(fā)展迅速而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè)? 對(duì)創(chuàng)新的要求? 需要一個(gè)智囊團(tuán)? 優(yōu)秀的信息技術(shù)支持? 共享的人力資源? 為了避免或減輕矩陣結(jié)構(gòu)存在的弊病，組織設(shè)計(jì)應(yīng)創(chuàng)造必要的條件，最主要的是必須明確地、合理地規(guī)定職能部門主管人員和產(chǎn)品（或項(xiàng)目）經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)力1. 有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合2. 有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的適應(yīng)性3. 由于矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)部都有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)，這樣就能夠減輕上級(jí)主管人員的負(fù)擔(dān)，有利于高層管理集中精力制定戰(zhàn)略目標(biāo)、決策和規(guī)劃，以及對(duì)執(zhí)行情況的監(jiān)督。1. 項(xiàng)目公司創(chuàng)建成本高2. 需要成立一整套職能機(jī)構(gòu)，管理費(fèi)用高3. 對(duì)項(xiàng)目公司經(jīng)理要求高4. 分權(quán)可能架空總公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對(duì)項(xiàng)目公司的控制5. 項(xiàng)目公司間對(duì)于集團(tuán)公司資源爭(zhēng)奪激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)，擁有一定的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的部門，既是受公司控制的利潤(rùn)中心，具有利潤(rùn)生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能事業(yè)部制? 集團(tuán)總部不直接管理各城市的子公司，而是在總部與城市子公司之間設(shè)立區(qū)域公司級(jí)別，根據(jù)區(qū)域的特點(diǎn)進(jìn)行更有針對(duì)性的管理。中冶新奧房地產(chǎn)開發(fā)有限公司管理模式和組織結(jié)構(gòu)方案Tuesday, May 04, 2023目前項(xiàng)目進(jìn)度： 共 12周時(shí)間周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12階段一階段二階段四階段五項(xiàng)目啟動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略梳理問卷職位分析核心管理人員激勵(lì)體系的完善薪酬體系完善第一次匯報(bào)管理診斷最終匯報(bào)集團(tuán)管控模式和組織架構(gòu)分析第二次匯報(bào)績(jī)效管理體系完善階段三核心流程優(yōu)化9月 14日第一階段匯報(bào) 8月 16日項(xiàng)目啟動(dòng) 中冶新奧管理模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)目標(biāo) 計(jì)劃 監(jiān)控 考核 激勵(lì)組織定位 組織設(shè)計(jì) 部門設(shè)置 崗位編制流程管理控制系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu) 權(quán)限劃分制度管 理 模 式企業(yè)戰(zhàn)略管理模式設(shè)計(jì)總體思路集團(tuán)戰(zhàn)略明晰集團(tuán)總部定位集分權(quán)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)（部門和編制設(shè)置）部門職責(zé)與崗位職責(zé) 制度及流程設(shè)計(jì)績(jī)效管理和薪酬激勵(lì)目錄1 房地產(chǎn)企業(yè)常見組織模式和經(jīng)營(yíng)模式2 標(biāo)竿企業(yè)研究3 中冶新奧管控模式分析4 中冶新奧組織結(jié)構(gòu)方案房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展階段不同，公司組織結(jié)構(gòu)必須及時(shí)調(diào)整，以適應(yīng)房地產(chǎn)公司不斷發(fā)展帶來的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略重心變化項(xiàng)目制組織結(jié)構(gòu) 矩陣制多項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)區(qū)域中心制跨區(qū)域組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制多項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)案例：華潤(rùn)置地案例：萬科集團(tuán)案例：萬通實(shí)業(yè)初始發(fā)展階段 高級(jí)發(fā)展階段按照房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展階段，企業(yè)常見的組織結(jié)構(gòu)模式包括項(xiàng)目制、矩陣制、事業(yè)部制和區(qū)域中心制四種? 又稱規(guī)劃 目標(biāo)結(jié)構(gòu)，是把按職能劃分的部門和按項(xiàng)目（或產(chǎn)品、服務(wù)等）劃分的子公司或部門結(jié)合起來組成一個(gè)矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加所在子公司或部門的工作。為了保證完成一定的管理目標(biāo)，每個(gè)子公司或部門都設(shè)負(fù)責(zé)人，在組織的最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作? 項(xiàng)目公司屬獨(dú)立法人，是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心，多從事單一項(xiàng)目的運(yùn)作通常采用此項(xiàng)目制的主要是小型房地產(chǎn)公司，及項(xiàng)目子公司；矩陣制項(xiàng)目制? 按照企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按顧客（市場(chǎng)）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。區(qū)域中心公司作為利潤(rùn)中心，享有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)力，同時(shí)接受總部對(duì)口部門的指導(dǎo)區(qū)域中心制項(xiàng)目制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)適用范圍 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)適用企業(yè)? 以項(xiàng)目為單位進(jìn)行運(yùn)營(yíng)和管理? 項(xiàng)目成敗對(duì)于企業(yè)意義重大? 項(xiàng)目數(shù)量較少，對(duì)于集團(tuán)管理要求不高1. 有利于圍繞該項(xiàng)目的業(yè)務(wù)發(fā)展調(diào)配資源2. 有利于權(quán)利下放，對(duì)不同的業(yè)務(wù)實(shí)施不同的管理模式3. 責(zé)權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動(dòng)項(xiàng)目公司經(jīng)營(yíng)管理人員的積極性；4. 項(xiàng)目公司作為獨(dú)立法人，便于總公司考核和核算5. 通過項(xiàng)目公司獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，能為公司不斷培養(yǎng)出高級(jí)管理人才。6. 各項(xiàng)目公司自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，考慮問題往往從本公司出發(fā)，忽視整個(gè)企業(yè)的利益。4. 有利于職能部門與產(chǎn)品部門或項(xiàng)目公司相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。按產(chǎn)品或項(xiàng)目成立的組織，其成員經(jīng)常變動(dòng)，人事關(guān)系不穩(wěn)定。2. 雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。3. 機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫，用人較多。? 使用條件1. 具備專業(yè)化原則劃分的條件，并能確保獨(dú)立性，以便承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任；2. 事業(yè)部間相互依存，不硬性拼湊3. 保持事業(yè)部之間適度競(jìng)爭(zhēng)4. 公司有管理的經(jīng)濟(jì)機(jī)制，盡量避免單純使用行政手段5. 適時(shí)而動(dòng)： 1) 外部環(huán)境好：有利于事業(yè)部制； 2) 外部環(huán)境不好，應(yīng)收縮，集中力量度過難關(guān)1. 每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)。2. 有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大，成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)3. 有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲(chǔ)備干部。5. 按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度的發(fā)揮，因而有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展1. 各事業(yè)部都需要設(shè)置一套齊備的職能機(jī)構(gòu)，因而用人較多，費(fèi)用較高。區(qū)域中心制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)適用范圍 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)? 適用于進(jìn)入城市超過 10個(gè)以上的大型房地產(chǎn)企業(yè)。5. 區(qū)域中心公司發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性，之間可以有比較、有競(jìng)爭(zhēng)。根據(jù)新華信房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析模型，以經(jīng)營(yíng)區(qū)域和運(yùn)作手法作為核心指標(biāo)，將房地產(chǎn)企業(yè)的常見經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略模式分為五種運(yùn) 作 手 法專業(yè)化 品牌化 規(guī)?；瘑蝹€(gè)地塊多個(gè)地塊區(qū)域開發(fā)百貨公司shoppingmall連鎖店小商鋪 精品店跨區(qū)域開發(fā)經(jīng) 營(yíng) 區(qū) 域 經(jīng)營(yíng)模式一：小商鋪模式普通模式 概念開發(fā)模式 區(qū)域內(nèi)多業(yè)態(tài) 模式專業(yè)化 規(guī)模化品牌化大盤開發(fā)模式 跨區(qū)域復(fù)制模 式單個(gè)地塊多個(gè)地塊區(qū)域開發(fā)跨區(qū)域開發(fā)1. 根據(jù)土地狀況進(jìn)行相應(yīng)開發(fā)，單項(xiàng)目運(yùn)作2. 單一業(yè)態(tài)生產(chǎn)，專業(yè)化運(yùn)作3. 以項(xiàng)目運(yùn)作為中心，由項(xiàng)目公司向?qū)I(yè)公司發(fā)展4. 常用組織結(jié)構(gòu)：項(xiàng)目制經(jīng)營(yíng)模式二：百貨公司模式普通模式 概念開發(fā)模式 區(qū)域內(nèi)多業(yè)態(tài) 模式專業(yè)化 規(guī)?；放苹蟊P開發(fā)模式 跨區(qū)域復(fù)制模 式單個(gè)地塊多個(gè)地塊區(qū)域開發(fā)跨區(qū)域開發(fā)1. 區(qū)域內(nèi)擁有較強(qiáng)實(shí)力，多塊土地，多種業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)2. 產(chǎn)品定位與地塊特點(diǎn)及周邊區(qū)域相結(jié)合，采用相應(yīng)業(yè)態(tài)3. 強(qiáng)勢(shì)品牌擴(kuò)張，塑造區(qū)域品牌，減少區(qū)域營(yíng)銷成本4. 常用組織結(jié)構(gòu)：矩陣制或事業(yè)部制經(jīng)營(yíng)模式三：精品店模式普通模式 概念開發(fā)模式 區(qū)域內(nèi)多業(yè)態(tài) 模式專業(yè)化 規(guī)?；放苹蟊P開發(fā)模式 跨區(qū)域復(fù)制模 式單個(gè)地塊多個(gè)地塊區(qū)域開發(fā)跨區(qū)域開發(fā)1. 單地塊開發(fā)，走精品化、概念化路線2. 產(chǎn)品定位以高科技或先進(jìn)理念為核心，走高端路線3. 通過獨(dú)特的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和經(jīng)營(yíng)理念宣傳，塑造企業(yè)高端化或另類化品牌形象4. 概念化營(yíng)銷，挖掘單一細(xì)分市場(chǎng)，引導(dǎo)消費(fèi)概念5. 常用組織結(jié)構(gòu)：項(xiàng)目制經(jīng)營(yíng)模式四： shoppingmall模式普通模式 概念開發(fā)模式 區(qū)域內(nèi)多業(yè)態(tài) 模式專業(yè)化 規(guī)?；放苹蟊P開發(fā)模式 跨區(qū)域復(fù)制模 式單個(gè)地塊多個(gè)地塊區(qū)域開發(fā)跨區(qū)域開發(fā)1. 與當(dāng)?shù)爻鞘虚_發(fā)相結(jié)合，走大盤開發(fā)、造城路線2. 產(chǎn)品定位與城區(qū)規(guī)劃相結(jié)合，多種業(yè)態(tài)并舉3. 大面積拿地，整體規(guī)劃，走規(guī)模化開發(fā)道路4. 單一區(qū)域滾動(dòng)開發(fā)，逐步發(fā)掘區(qū)域價(jià)值常用組織結(jié)構(gòu)： 矩陣制經(jīng)營(yíng)模式五：連鎖店模式普通模式 概念開發(fā)模式 區(qū)域內(nèi)多業(yè)態(tài) 模式專業(yè)化 規(guī)