【正文】 匯報集團管控模式和組織架構分析第二次匯報績效管理體系完善階段三核心流程優(yōu)化9月 14日第一階段匯報 8月 16日項目啟動 中冶新奧管理模式應是一個以戰(zhàn)略為導向，以組織結構為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎的動態(tài)系統(tǒng)目標 計劃 監(jiān)控 考核 激勵組織定位 組織設計 部門設置 崗位編制流程管理控制系統(tǒng)組織結構 權限劃分制度管 理 模 式企業(yè)戰(zhàn)略管理模式設計總體思路集團戰(zhàn)略明晰集團總部定位集分權設計組織結構（部門和編制設置）部門職責與崗位職責 制度及流程設計績效管理和薪酬激勵目錄1 房地產(chǎn)企業(yè)常見組織模式和經(jīng)營模式2 標竿企業(yè)研究3 中冶新奧管控模式分析4 中冶新奧組織結構方案房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展階段不同，公司組織結構必須及時調整，以適應房地產(chǎn)公司不斷發(fā)展帶來的業(yè)務和戰(zhàn)略重心變化項目制組織結構 矩陣制多項目組織結構區(qū)域中心制跨區(qū)域組織結構事業(yè)部制多項目組織結構案例：華潤置地案例：萬科集團案例：萬通實業(yè)初始發(fā)展階段 高級發(fā)展階段按照房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展階段，企業(yè)常見的組織結構模式包括項目制、矩陣制、事業(yè)部制和區(qū)域中心制四種? 又稱規(guī)劃 目標結構，是把按職能劃分的部門和按項目（或產(chǎn)品、服務等）劃分的子公司或部門結合起來組成一個矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯(lián)系，又參加所在子公司或部門的工作。1. 項目公司創(chuàng)建成本高2. 需要成立一整套職能機構，管理費用高3. 對項目公司經(jīng)理要求高4. 分權可能架空總公司領導，削弱對項目公司的控制5. 項目公司間對于集團公司資源爭奪激烈，可能發(fā)生內耗，協(xié)調也較困難。1. 組織的穩(wěn)定性較差。為此，職能部門、產(chǎn)品部門和子公司的人員之間，需要花費大量的時間進行溝通，致使頻繁的碰頭和解決沖突的會議過多。所以，這種組織結構既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應性。6. 各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，之間可以有比較、有競爭。? 使用條件1. 由于進入城市多，集團總部已經(jīng)不能實現(xiàn)對各城市的公司實行有效的管理2. 某些地區(qū)公司地理位置相對接近，有可能成立區(qū)域中心公司對這些地區(qū)公司進行管理，而不失去該區(qū)域的特性3. 集團總部對區(qū)域中心相對放權，保證區(qū)域中心的自主經(jīng)營權，對區(qū)域中心進行利潤方面的考核1. 區(qū)域公司的成立對于進入大量城市的大型房地產(chǎn)企業(yè)來說通過增加管理層級大大減少了管理幅度，能夠加強集團總部的管理效率，集團領導有時間做更高效的決策2. 區(qū)域中心的設立，對所在區(qū)域能夠有更加深入的認識，在對下屬地區(qū)級公司進行管理時能夠更加有針對性，更加符合該區(qū)域的房地產(chǎn)行業(yè)的特點3. 區(qū)域中心享有大多數(shù)運營決策權，有利于培養(yǎng)高級的房地產(chǎn)決策人才4. 區(qū)域中心作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標準，進行嚴格的考核，也使得企業(yè)高層領導易于評價各區(qū)域對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。 1. 從經(jīng)營一個項目到同時經(jīng)營多個項目，從經(jīng)營城市公司到區(qū)域性公司再到全國性公司跨越。 1. 區(qū)域化和全國化已完成；2. 由于行業(yè)特性，仍保持較高的增長速度，但管理已形成規(guī)范；3. 公司考慮的問題轉移到：如何在降低系統(tǒng)風險的同時，又能夠有效的提高效率；4. 開發(fā)過程中的部分權限可以下放。 ?在中國房地產(chǎn) TOP10研究組進行的 2023年中國房地產(chǎn)品牌價值研究中，中海地產(chǎn)以 26億的品牌價值名列全國房地產(chǎn)企業(yè)榜首。系統(tǒng)性地解決集團企業(yè)對市場的快速反映，提高了企業(yè)的應變能力和核心競爭力 集團管理模式主要管理對象和適用的原則1. 下屬公司治理結構2. 不同業(yè)務環(huán)節(jié)的管理方式3. 企業(yè)發(fā)展所需資源能力的培養(yǎng)與共享4. 集團管理平臺的共享5. 集團組織結構的設置集團公司管理模式的主要研究對象1. 資源投入與業(yè)務風險的結合2. 專業(yè)化與市場化的結合3. 授權與監(jiān)控結合4. 集權與協(xié)調結合5. 業(yè)務追求發(fā)展，管理追求統(tǒng)一集團公司管理適用的原則新華信認為房地產(chǎn)開發(fā)商在每一個房地產(chǎn)項目中均經(jīng)歷投資、開發(fā)和建設三個過程項目建設過程?市場?研究?投資?決策?土地?獲取?市場?定位?產(chǎn)品?策劃?規(guī)劃?設計?招標?投標?施工?組織?進度?質量 ?品牌?傳播?銷售?組織?物業(yè)?管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設計招標投標施工組織進度質量 品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設計招標投標施工組織進度質量 品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設計招標投標施工組織進度質量 品牌傳播銷售組織物業(yè)管理成本項目開發(fā)過程項目投資過程投資過程開發(fā)過程建設過程經(jīng)營目標：通過投資活動來規(guī)避投資風險，獲取投資收益，實現(xiàn)現(xiàn)金回收風險控制：投資決策、項目監(jiān)控運作方式：通過投資產(chǎn)生的產(chǎn)權關系而行使重大決策以及監(jiān)控權力經(jīng)營目標：通過對項目開發(fā)全過程的經(jīng)營管理活動獲取開發(fā)利潤風險控制：項目定位、經(jīng)營管理運作方式：通過項目開發(fā)日常的經(jīng)營管理行使相應的權利并履行責任結論：中冶新奧經(jīng)營目的為牟取最大的投資收益，方式為通過自主開發(fā)和項目投資兩種方式得以實現(xiàn)決策拿地階段 規(guī)劃設計階段 項目施工階段 銷售服務階段經(jīng)營目標：按工期保證工程質量、安全前提下以最小成本完成工程建設風險控制：成本管理、工程進度、合同簽訂運作方式：充分使用外協(xié)單位，通過總包管理方式行使施工組織職能這三個過程在風險點和控制點的不同造成了對整個項目的影響程度的不同開發(fā)過程 建設過程投資過程關鍵環(huán)節(jié) 投資決策 項目策劃 成本控制風險點1. 政策風險2. 市場定位風險3. 財務籌資風險4. 投資方案決策風險產(chǎn)品定位風險 成本控制工程進度關鍵控制點 項目投資方案 項目設計圖紙 、營銷策劃方案 項目總包合同對項目整體的影響程度和管理方式高、集中管理 中、相對集中管理 低、分散管理各環(huán)節(jié)所必須的核心業(yè)務能力1. 戰(zhàn)略規(guī)劃能力2. 融資能力3. 市場定位定位4. 政策把控能力1. 項目策劃能力2. 營銷策劃能力3. 設計優(yōu)化能力1. 成本控制能力2. 內外部協(xié)調能力3. 項目管理能力各環(huán)節(jié)所需的關鍵資源1. 資金2. 市場信息3. 政策信息4. 公共關系1. 技術信息2. 市場信息 資金結合這三個過程的自然嵌套關系，可形成項目的三級管理體系。調整原則 調整思路在現(xiàn)階段，新華信在綜合診斷的基礎上，建議中冶新奧目前的組織架構做出如下調整q 設立工程預算部，財務和工程預算徹底分開q 設立經(jīng)營管理部，負責戰(zhàn)略投資、日常經(jīng)營管理、資本運作和決策支持工作q 設立采購部，做為設備、材料和合作方采購選擇的推動部門q 設立營銷策劃部，合并原來前期企劃部中的企劃和原來的銷售部工作q 設立項目開發(fā)部，系統(tǒng)的進行項目開發(fā)，并合并原前期企劃部的前期工作q 設立人力資源部，負責人力資源規(guī)劃和人力資源管理以及培訓工作q 設立辦公室，負責行政事務和日常事務管理，兼有原綜合管理部的部分職能q 設立規(guī)劃設計部，負責前期規(guī)劃和設計優(yōu)化當前中冶新奧的組織架構調整如下新奧正唐新奧正誠物業(yè)公司景泰項目部新奧西郡董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理 財務總監(jiān) 總經(jīng)理助理辦公室經(jīng)營管理部項目開發(fā)部規(guī)劃設計部工程預算部工程管理部營銷策劃部采購部財務部人力資源部拆遷部總工程師辦公室職責n 行政管理p 負責公司固定資產(chǎn)管理，辦公、員工用房、車輛等采購、租用及登記、報修p 車輛管理p 負責公司對外通信聯(lián)絡p 公司辦公用品、員工制服等購買、發(fā)放，庫存登記管理p 前臺相關事務，如信件、報刊訂閱、來訪接待p 負責差旅票務p 負責會務工作n 檔案管理p 負責文件流轉管理p 負責公司檔案管理p 負責印信管理p 負責公司資質管理，包括工商執(zhí)照管理、企業(yè)代碼證管理、開發(fā)權管理、開發(fā)資質管理辦公室職責（續(xù)）n 公關工作p 負責外事手續(xù)的辦理p 負責公司對外聯(lián)絡、協(xié)助公關活動p 負責合作單位、來賓的接待n 公司宣傳p 在公司文化理念的基礎上進行外部的宣傳工作p 制定公司品牌管理、 CI設計計劃并負責實施p 負責公司對外宣傳工作，協(xié)調對外新聞發(fā)布和媒體接待工作p 編輯出版公司內刊n 信息化建設p OA辦公系統(tǒng) /計算機設備的運行、維護p 網(wǎng)站建設管理和電子商務推進p 公司信息保密工作辦公室職責（續(xù)）n 法律事務管理p 負責研究公司相關的法律、法規(guī)、政策，為公司事務提供法律意見p 從法律角度參與并監(jiān)督公司合并、破產(chǎn)、投資、資產(chǎn)轉讓等重要經(jīng)濟活動p 代理公司或委托他人代理公司進行訴訟、仲裁或調解工作p 負責外聘法律顧問或律師的具體工作p 負責對擬簽訂的合同（協(xié)議書）進行法律審核工作n 黨務團務和工會管理p 負責公司黨的建設和思想政治管理工作p 主持并負責公司黨的紀律檢查工作p 主持并負責公司團委的建設工作p 主持并負責公司工會組織的建設工作經(jīng)營管理部職責n 公司戰(zhàn)略研究p 負責競爭對手經(jīng)營模式、資源狀況、未來行業(yè)發(fā)展趨勢的研究p 制定可持續(xù)發(fā)展的公司經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃p 監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行和反饋調整n 公司經(jīng)營調控管理p擬定年度經(jīng)營計劃和投資計劃 , 并分解落實p 采集公司本部、控股、參股公司及開發(fā)項目的經(jīng)營數(shù)據(jù)，動態(tài)分析監(jiān)控p 分析經(jīng)營變化，必要時提出經(jīng)營預警報告或計劃動態(tài)調整變更的建議方案p 負責定期提供公司整體經(jīng)營情況分析報告n 董事會事務p 輔助董事會進行會議議案征詢、會議文件的準備、組織p 參與并服務于董事會專業(yè)委員會，做好與董事、監(jiān)事的意見溝通工作p協(xié)助董事會秘書與董事、監(jiān)事定期進行日常聯(lián)絡經(jīng)營管理部職責（續(xù)）n 公司資本運作管理p 進行境內外資本市場研究、資本經(jīng)營手段及公司改制上市模式研究p 協(xié)助制定并實施資產(chǎn)轉讓、收購、上市等資產(chǎn)重組方案與合作伙伴的尋找、引進p 公司控股、參股公司擔保、抵押、內部貸款借款、債券發(fā)行等方案的設計和實施p 協(xié)助選擇并配合相關會計師、律師、資產(chǎn)評估師、券商展開工作p 跟蹤業(yè)務領域的市場動態(tài)，對其經(jīng)營計劃及投資方案提供輔助決策支持n 下屬參控股公司管理p 跟蹤業(yè)務領域的市場動態(tài)，對下屬參股和控股公司經(jīng)營計劃及投資方案提供輔助決策支持p 協(xié)助制定控股參股公司的年度經(jīng)營計劃，并監(jiān)控計劃完成情況p 提出控股參股公司的增資、合并、分立、托管、出讓、解散的建議，協(xié)調實施p 輔助控股參股公司董事會完善的法人治理結構項目開發(fā)部職責n 區(qū)域和土地拓展研究p 分析本地市場狀況和了解土地招牌掛情況p 和本地土地儲備中心建立聯(lián)系和良好溝通p 本地定期土地招牌掛情況研究和分析p 擬定公司的土地儲備和土地開發(fā)計劃，提供決策支持p發(fā)現(xiàn)市場機會，提供高層決策n 投資論證和可研分析p 負責房地產(chǎn)項目前期的勘察，論證項目投資的初步方案并向公司提交項目投資收益研究報告p 負責組織外協(xié)單位進行投資分析和可研報告工作，并負責預審相關報告p 協(xié)助董事會和公司進行投資論證工作項目開發(fā)部職責（續(xù)）n 土地獲取p 參與土地的招牌掛和項目轉讓過程p 配合公司高層領導執(zhí)行拿地過程p 相關過程文檔準備和提交p協(xié)助拆遷部做好土地征用和拆遷安置工作n 項目報建報批p 在房地產(chǎn)項目的開發(fā)過程中，負責協(xié)調完成面向政府相關管理部門的項目投標、立項、報批、報審及報驗等工作，并維護好與項目前期報批政府主管部門的關系p 負責相關證件的辦理p 負責房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中的項目檔案管理工作營銷策劃部職責n 市場策劃