【正文】 稽 核 部 《 業(yè)務(wù) 報(bào)表 》 市 場 部 2 3 34 Balanced Scorecard 平衡 計(jì) 分卡 ? 到 2023年 , 至少 45%的 1000大財(cái)星報(bào)導(dǎo)的公司將奉行一種新的管理哲學(xué)“平衡計(jì)分卡” ?平衡計(jì)分卡被 《 哈佛商業(yè)評(píng)論 》 評(píng)為過去 。（ ） 。（ ） 。（ ） 。（ ） 。（ ） 5．如果目標(biāo)修正不影響其他部門，則目標(biāo)執(zhí)行人的直接上司可以決定是否修正目標(biāo)。（ ） 3．當(dāng)目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)度慢于計(jì)劃進(jìn)度時(shí)就要修正目標(biāo)。除非工作不能運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)方可修正， 如以下原因： 1. 機(jī)遇外界形勢變化而修正目標(biāo)； 2. 由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)； 3. 遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)達(dá)成受到阻礙是； 二、年度目標(biāo)修正時(shí)機(jī)：半年 目標(biāo)修正申請(qǐng) （說明修正目標(biāo) 內(nèi)容或數(shù)量及 原因） 在部門例會(huì)中 組織討論 最高管理層 核準(zhǔn) 上級(jí)主管簽署 意見 修改目標(biāo)管理 卡及相關(guān)文件 1判斷題 目標(biāo)修正的命題中，你認(rèn)為哪些是正確的？ 1．目標(biāo)管理不主張修正目標(biāo)。 考核指標(biāo) 權(quán)重的分配 案例：權(quán)重的計(jì)算方法 20 14 12 10 7 63 總分 32% 22% 19% 16% 11% 將各指標(biāo) 100%落地微觀計(jì)劃分解表 No 工作流程 工作細(xì)節(jié) 資源支持 支付結(jié)果 1 收集供應(yīng)商名錄 11上網(wǎng)搜索供應(yīng)商名稱 電腦 《供應(yīng)商名單》 12整理成冊(cè) / 《供應(yīng)商名冊(cè)》 13完善所需信息 提供電話號(hào)碼 《完善供應(yīng)商名冊(cè)》 2 篩選 21選出符合要求 的 供應(yīng)商 / 《供應(yīng)商名單》 22挑出可考察對(duì)象 / 《供應(yīng)商名單》 3 考察 31制定考察評(píng)價(jià)表 采購、品控 工藝、生產(chǎn)部 《評(píng)價(jià)表》 32約定日期 / 33現(xiàn)場考察 供應(yīng)商名單 4 評(píng)定 41評(píng)價(jià)打分 / 評(píng)價(jià)得分 42綜合意見，確定名單 / 《供應(yīng)商名單》 5 建檔案 51建立名冊(cè) / 《合格名冊(cè)》 52第一次簽約供貨 / 《合約書》 25 1 目標(biāo)制定與管理的 8個(gè)步驟 一、在正確理解公司的整體目標(biāo)之后，向下屬傳達(dá)，這是保證所 有成員目標(biāo)一致的必要步驟； 二、依 SMART原則制定目標(biāo)，保證目標(biāo)明確具體、可衡量、可接 受、可行、時(shí)限性的五個(gè)要點(diǎn)； 三、在目標(biāo)制定和執(zhí)行的過程中，檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致； 四、列出目標(biāo)執(zhí)行過程中可能遇到的問題，制定相應(yīng)的解決方案； 五、列出目標(biāo)執(zhí)行所需的技能和知識(shí)，以便于成員針對(duì)欠缺之處進(jìn)行 補(bǔ)充； 六、列出合作對(duì)象和所需的外部資源； 七、確定目標(biāo)完成的日期，并對(duì)目標(biāo)加以書面化； 八、目標(biāo)達(dá)成結(jié)果的評(píng)估方法（加權(quán)系數(shù)）。 生產(chǎn)效率在原來的基礎(chǔ)上增長 10%。 大宗物料的采購，必須降價(jià) 15%。 年末才進(jìn)行目標(biāo)結(jié)果評(píng)估，而不是根據(jù)工作目標(biāo)的達(dá)成情況及時(shí)評(píng)估。甚至只要下屬工作態(tài)度好，最后沒有達(dá)成目標(biāo)也是可以原 諒的。下屬的工作過程一“不對(duì)”，就批評(píng)或給予下屬負(fù)面的、較 低的評(píng)價(jià)。所以，幾 乎下屬的每一個(gè)行動(dòng)，都不是下屬根據(jù)目標(biāo)自行做出的，而是根據(jù)上司的指令 做出的。 經(jīng)常下指示。 來自上級(jí)的目標(biāo)設(shè)置十大問題 定量的目標(biāo)容易制定，定性的目標(biāo)難以制定。實(shí)際上，下屬 們都有自己的利益和想法。 上下級(jí)對(duì)目標(biāo)理解不一致 ， 表面上達(dá)成共識(shí)了 ， 實(shí)際上對(duì) “ 共識(shí) ” 的涵義理解 不同 ， 造成過程中和事后的種種問題 。 目標(biāo)分解： —— 公司 總體目標(biāo)、部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)； 考慮內(nèi)外部因素： —— 人力 、財(cái)力、機(jī)、物、法、環(huán)境、技術(shù)、銷售、研發(fā)、產(chǎn)品、品質(zhì)、成本、 售后服務(wù) 、專利、合作對(duì)象等 完成考核表： 填寫目標(biāo)值、確定目標(biāo)屬性、計(jì)算權(quán)重、明確考核周期、計(jì)算公式、統(tǒng)計(jì)方法、考核方法、數(shù)據(jù)來源、提交部門等 簽字確認(rèn)： 制定 【 目標(biāo)責(zé)任書 】 上下級(jí)雙方確認(rèn)無誤，簽字。 ACTION PLAN DO CHECK 溝通與激勵(lì) 要素 內(nèi)容 經(jīng)理的目標(biāo)示例 目標(biāo) 目標(biāo)是什么 ？ 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的中心思想 、 項(xiàng)目名稱 提高銷售額 、 毛利 達(dá)到什么程度 ？ 達(dá)到的質(zhì) 、 量 、 狀態(tài) 銷售額 5000萬元 毛利 2023萬元 計(jì)劃 怎么辦 ？ 為了完成目標(biāo) ， 應(yīng)采取 的措施 、 手段 、 方法 在東部地區(qū)新開一家分店； 通過增加新品開發(fā) ， 實(shí)現(xiàn)新 增銷售收入 500萬元； 何時(shí)完成目標(biāo) ？ 期限 、 計(jì)劃表 、 日程表 1月： 2月： 是否達(dá)成了既定目標(biāo) ？ 完成成果的評(píng)價(jià) 實(shí)際銷售收入 5500萬元 毛利： 1100萬元 目標(biāo)管理五要素 目標(biāo)分為三種類型 目標(biāo)的類型 數(shù)字目標(biāo)： 效率目標(biāo)： 時(shí)間和質(zhì)量目標(biāo)： 銷售量 銷售額 利潤額 產(chǎn)量 降低不合格品率 縮短貨款回收期 10月 1日前完成 目標(biāo)管理制度 草案的起草工作 目標(biāo)設(shè)定流程 確定總目標(biāo) —— 企業(yè)總體目標(biāo)，即目標(biāo)體系； —— 目標(biāo)確立基于：適合短期，放遠(yuǎn)短期，注重未來遠(yuǎn)景。講師：謝玉雄 宜昌太合企業(yè)管理咨詢有限公司 目標(biāo)管理與計(jì)劃落實(shí) 謝玉雄 現(xiàn) 任： 中山大學(xué) 高級(jí)培訓(xùn)師 北大、清華 、浙大、廈大、南京師大 華中科技大學(xué)、武漢大學(xué) MBA特聘講師 學(xué) 歷：中國科學(xué)技術(shù)大學(xué) MBA 經(jīng) 歷： 日本 TDK公司 人力資源 總監(jiān) FOXCONN中央人力資源部 資深 培訓(xùn)經(jīng)理 海外背景 5年 專 長 ： 領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練 、人力 資源 管理 訓(xùn)練 研究方向 : 組織行為學(xué) 、 行為經(jīng)濟(jì)學(xué) 、 水平思維 授 課： 2023場次 大 綱 第一單元 目標(biāo)管理常犯的錯(cuò)誤 3 第四單元 計(jì)劃的落實(shí)執(zhí)行與管理 第二單元 時(shí)間、質(zhì)量 目標(biāo)的制定與管理 第三單元 數(shù)字 目標(biāo)的制定與管理 第六單元 績效過程控制與協(xié)調(diào) 第五單元 命令與工作分配 第七單元 績效面談與輔導(dǎo) 第一單元 目標(biāo)管理常犯的錯(cuò)誤 4 5 “ 目標(biāo)管理是企業(yè)管理的 核心 企業(yè)一切活動(dòng)的目的就是為了 該企業(yè)的 績效 ！” 彼得 .德魯克 Peter F. Drucker 目標(biāo)管理的四大階段 三、 成果評(píng)價(jià) 階段 二、目標(biāo)達(dá)成過 程階段 一、 目標(biāo)設(shè)定階段 30% 40% 四、改進(jìn)階段 20% 10% 什么是目標(biāo)管理 ? 目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎(jiǎng)懲為手段，通過員工的自我管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。 7 目標(biāo)管理的核心是： 讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己， 變“要我干”為“我要干”。 考慮外部因素： —— 政治因素、法律因素、市場環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、社會(huì)因素、經(jīng)濟(jì)因素、技術(shù)因素、過去經(jīng)驗(yàn)與成果、 確定的信息、長短期計(jì)劃、市場預(yù)測。 11 下屬什么也沒有說 ， 將屬于他的工作目標(biāo)領(lǐng)走了 ， 雙方?jīng)]有充分溝通交流 。 以為下屬理所當(dāng)然地向自己的目標(biāo)看齊，圍繞自己的目標(biāo)工作。雙方不能達(dá)成共識(shí)。 制定的許多目標(biāo)根本不可衡量，造成誤解、混亂和事后的扯皮。覺得下屬這也不行，那也不行，老怕下屬出錯(cuò)、出事。設(shè)定的目標(biāo)還有什么用呢？ 關(guān)注過程。 關(guān)注下屬的工作態(tài)度。 沒有與激勵(lì)機(jī)制準(zhǔn)確掛鉤，或者到時(shí)候不兌現(xiàn)。 目標(biāo)設(shè)置階段 常犯的十大錯(cuò)誤 公司戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置，沒有很好的分析外部環(huán)境 導(dǎo)致公司目標(biāo)不能落實(shí)執(zhí)行，或者困難重重； 公司戰(zhàn)略目標(biāo)不知道如何分解到部門和崗位 導(dǎo)致公司目標(biāo)不能落實(shí)執(zhí)行； 部門目標(biāo)設(shè)置沒進(jìn)行優(yōu)、劣勢、機(jī)會(huì)、危機(jī)分析 導(dǎo)致部門目標(biāo)很難執(zhí)行下去 ； 各部門之間目標(biāo)值設(shè)置產(chǎn)生沖突 導(dǎo)致某部門業(yè)績好，卻影響其他關(guān)聯(lián)部門 ； 目標(biāo)設(shè)置由上到下，垂直貫徹，沒有讓員工參與 導(dǎo)致當(dāng)事人目標(biāo)壓力大，影響工作積極性和績效獎(jiǎng)金 12 目標(biāo)設(shè)置階段 常犯的 10大錯(cuò)誤 目標(biāo)值只設(shè)一個(gè) 導(dǎo)致當(dāng)事人一旦目標(biāo)完成了就萬事大吉，無所事事 ； 目標(biāo)值設(shè)置不合理，或太高，或太低了 太高了導(dǎo)致個(gè)人目標(biāo)完不成，太低了根本沒有挑戰(zhàn)性 ； 目標(biāo)項(xiàng)的權(quán)重設(shè)置隨意填寫 導(dǎo)致個(gè)人目標(biāo)完成得很好，公司卻不盈利 ； 目標(biāo)又多又細(xì)，考核抓不到重點(diǎn) 導(dǎo)致抓了芝麻，丟了西瓜 ； 目標(biāo)值和計(jì)算方法，表面上上下級(jí)形成了共識(shí)，其實(shí)員工都有自己的想法 導(dǎo)致計(jì)算工作業(yè)績或目標(biāo)完成情況時(shí)，上下級(jí)之間容易起沖突 ； 13 第二單元 時(shí)間、質(zhì)量目標(biāo)的制定與管理 14 目標(biāo)設(shè)定的三種 方式 高階 主管 15 中 階 主 管 基 層 主 管 指 揮 式 管理 尊重式 管理 參與 式管理 一 般 員 工 16 思考題：目標(biāo)設(shè)定的三種 方式 研討 尊重式