【正文】 中 劣 差 描述的語言： 是否具備 / 是否達(dá)到 / 能否做到 / 是否把握等 25 績效評價的常用工具 崗 位 職 責(zé) 目 標(biāo) 管 理 KPI 考 核 表 考 核 反 饋 表 26 舉 例 某物資供應(yīng)管理部門職責(zé)： 為了保證生產(chǎn)計劃完成，建立并逐步完善物料供應(yīng)體系，同時控制物料資金占用 目標(biāo)： 為了作好物控，今年將提升采購批次合格率至 98%、及時性 100％、齊套率 97％，采購資金凈應(yīng)付款帳期 45天，庫存物資資金占用占生產(chǎn)量計劃成本 目標(biāo)與崗位職責(zé)的區(qū)別 27 目標(biāo)與崗位職責(zé)的區(qū)別 職 能 職責(zé) 目 標(biāo) 財務(wù)人員 ?融資 ?準(zhǔn)備報告 ?預(yù)算 ?財務(wù)費(fèi)用減少 10% ?每月 5日提交月財務(wù)報告 ?對超過 177。 ? 標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強(qiáng)的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評價與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。 選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架。 33 標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序 (續(xù) 1) 第二，標(biāo)桿企業(yè)的被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域應(yīng)與本企業(yè)成本部門有相似的 特點(diǎn)。標(biāo)桿的選擇一定要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。 收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標(biāo)桿，職能標(biāo)桿，流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。 34 標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序 (續(xù) 2) 主要包括標(biāo)桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最佳管理實踐，即標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)良績效的方法、措施和訣竅。 作為基準(zhǔn)線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個的標(biāo)桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國乃至全球的某些樣本。 .（ .....） 35 標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序 (續(xù) 3) 將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與實踐與本企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行比較與分析，找出績效水平上的差距，以及在管理實踐上的差異。 在分析差距和確定績效標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)考慮一下因素： （ 1）經(jīng)營規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本的效率差異。 （ 3）企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權(quán)，資源共享 程度以及內(nèi)控程度的特點(diǎn)。 （ 5） 經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境的差異。將標(biāo)桿法的推進(jìn)與員工的溝通與交流同步，并將標(biāo)基準(zhǔn)化的目的、目標(biāo)與前景讓全體員工理解和支持， 根據(jù)全體員工的建議，擬定績效目標(biāo)，提出改進(jìn)方案。制定具體的行動方案，包括計劃、安排、實施的方法和技術(shù)，以及階段性的成績評估。 將標(biāo)桿基準(zhǔn)融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項固定的績效管理活動持續(xù)推進(jìn)。其中定量指標(biāo)部分包括財 務(wù)指標(biāo)和服務(wù) /經(jīng)營運(yùn)作指標(biāo)。 是對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動的反映， 而不是對所有操作過程的反映 由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn) 同的 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能 …… 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公 司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作 的情況 使管理者能及時診斷經(jīng)營 中的問題并采取行動 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)績管理和上下級的交 流溝通提供一個客觀基礎(chǔ) 使經(jīng)營管理者集中精力于 對業(yè)績有最大貢獻(xiàn)的經(jīng) 營活動中 39 華為案例： KPIs在管理循環(huán)中的作用 KPIs提供了行動的基礎(chǔ)： ?流程 ?職務(wù)描述 ?組織架構(gòu) KPIs將有助于： ?盡早識別潛在問題 ?監(jiān)控績效目標(biāo)的進(jìn)展 ?確認(rèn)績效改進(jìn)領(lǐng)域并為組織、部門和個人提供反饋 KPIs將有助于建立基于： ?愿景 ?戰(zhàn)略 ?業(yè)務(wù)發(fā)展計劃 ?財務(wù)預(yù)算 的績效目標(biāo) 行動 測量 計劃 .（ .....） 40 KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成 ? 為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大 KPIs（全公司范圍內(nèi)）： – 人與文化 – 技術(shù)創(chuàng)新 – 制造優(yōu)秀 – 顧客服務(wù) – 市場領(lǐng)先 – 利潤和增長 41 KPI指標(biāo)的分解 人與文化 工作氛圍 文化 能力 HR系統(tǒng) 技術(shù)創(chuàng)新 制造優(yōu)秀 顧客服務(wù) 利潤與增長 市場領(lǐng)先 市場份額 營銷網(wǎng)絡(luò) 市場形象 市場競爭力 產(chǎn)品多樣化 響應(yīng)市場的速度 研發(fā)的有效性 供應(yīng) 商管理 物料 管理 質(zhì)量 改善 服務(wù)質(zhì)量 培訓(xùn)客戶 主要項目管理 資產(chǎn)管理 收入管理 成本管理 42 綜合平衡記分卡 財務(wù)的策略目標(biāo) 收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善。 內(nèi)部運(yùn)營策略目標(biāo) 完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。 47 A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析 現(xiàn) 狀 ?現(xiàn)有目標(biāo)管理體系形式上比較完整，已經(jīng)基本建立以覆蓋縱向各組織層級及橫向各部門分工為組織基礎(chǔ)的目標(biāo)體系 ?現(xiàn)有的崗位目標(biāo)體系能根據(jù)業(yè)務(wù)體系的要求做相應(yīng)的調(diào)整（年度、季度） ?有的部門或科室甚至建立了以目標(biāo)為導(dǎo)向的業(yè)績評價與能力評價辦法、初步建立了員工能力改善目標(biāo)體系 .（ .....） 48 A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析 存在的問題 ?各部門橫向比較，目標(biāo)管理意識及能力差距較大，公司未建立有效的知識管理體系以分享公司現(xiàn)有目標(biāo)管理方面的有益經(jīng)驗 ?部門或崗位間目標(biāo)沖突得不到有效地協(xié)調(diào)，部門為了達(dá)到本部門的目標(biāo)而 ?忽視其他部門的利益 ?影響其他部門利益 ?甚至損害其他部門利益 “治外法權(quán)”、會簽 49 A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析 存在的問題 ?設(shè)定的目標(biāo)未能體現(xiàn)公司設(shè)臵本部門或崗位的目的 ?目標(biāo)的達(dá)成與否與本部門或本崗位在整個公司價值鏈關(guān)系不密切或根本沒有關(guān)系 ?目標(biāo)不可控 ?未能體現(xiàn)輕重緩急 ?未分出基本要求和較高要求 .（ .....） 50 A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析 存在的問題 ?關(guān)注過程有時忽視的結(jié)果導(dǎo)向 ?過多地關(guān)注態(tài)度 (如對待加班的態(tài)度） ?沒有及時的反饋與輔導(dǎo) ?下級埋頭拉車，不抬頭看路 ?上司事必躬親，不能適時授權(quán) (忽視上級目標(biāo)與下級目標(biāo)的關(guān)系） 51 A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析 存在的問題 ?沒將目標(biāo)與有效的行動計劃相聯(lián)系 ?好目標(biāo)難落實 ?沒有進(jìn)行目標(biāo)評價或評價不科學(xué) ?評價前后不一致 ?已有的評價結(jié)果與員工利益相關(guān)程度不大，導(dǎo)致目標(biāo)的嚴(yán)肅性受到影響 52 目標(biāo)管理的好處 ?抓住工作重點(diǎn) ?便于上下級溝通、控制與協(xié)調(diào)有效 ?考核依據(jù)明確 ?各司其職 ?充分發(fā)揮員工的工作主動性 ?有利于員工能力提升 ?有利于形成以工作導(dǎo)向的工作氛圍 目標(biāo)管理只是管理手段的的一種，不要以為目標(biāo)管理能解決所有問題 53 目標(biāo)的來源 公司的戰(zhàn)略目標(biāo)（整體發(fā)展的要求） ? 考慮客戶 ? 供應(yīng)商 ? 現(xiàn)有的競爭對手及潛在 ? 替代品 ? 政府管制 ? 自身實力 .（ .....） 54 目標(biāo)的來源 ? 崗位職責(zé)或 部門職責(zé) ? 服從整個組織目標(biāo) ? 降低內(nèi)部交易成本（管理成本）－－“高內(nèi)聚、低耦合” ? 崗位間相互監(jiān)督或制約（比如財務(wù)管理要求賬物分離） ? 工作量飽滿程度（工作量太大，需要分工） ? 專業(yè)化（可提高專業(yè)技能，從而提高效率） ? 甚至是 ? 既得利益保護(hù) ? 組織發(fā)展慣性（公司歷來如此） ? 平衡人際關(guān)系 強(qiáng)調(diào)約束條件 55 “在什么約束條件下， 為了什么， 一定時期內(nèi) （ 今年 ）做什么， 做到什么程度？” 強(qiáng)調(diào)約束條件 56 目標(biāo)的來源 ? 結(jié)果 ? 過程 ?目標(biāo)并不僅限于最終成果 ?能量化的盡量量化，不能量化可定性的盡量細(xì)化以確定序數(shù)關(guān)系 ?過程盡量流程化、規(guī)范化 ?目標(biāo)管理與過程管理并不沖突，可以將“過程管理”“目標(biāo)化”，即將“過程”設(shè)定為目標(biāo) ?就此推延，可將幾乎所有的管理對象設(shè)定為管理目標(biāo) 57 目標(biāo)分解步驟 董事會 總經(jīng)理 部 門 1 部 門 2 部 門 3 崗 位 1 崗 位 2 崗 位 3 戰(zhàn)略 公司目標(biāo) 部門目標(biāo) 崗位目標(biāo) 部門目標(biāo) 檢驗 崗位目標(biāo) 檢驗 公司目標(biāo) 檢驗 結(jié)束 Y Y Y N N N 公司 部門 崗位 .（ .....） 58 目標(biāo)分解步驟 董事會 總經(jīng)理 部 門 1 部 門 2 部 門 3 崗 位 1 崗 位 2 崗 位 3 戰(zhàn)略 公司目標(biāo) 部門目標(biāo) 崗位目標(biāo) 部門目標(biāo) 檢驗 崗位目標(biāo) 檢驗 公司目標(biāo) 檢驗 結(jié)束 Y Y Y N N N 公司 部門 崗位 檢驗項目包括： ?SMART檢驗：目標(biāo)是否符合 SMART原則