【正文】 一般可能在以下方面存在不利于順利推行實(shí)施部門(mén)績(jī)效管理的障礙： – 公司部門(mén)和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務(wù)流程尚未理順，某些部門(mén)和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)不夠明確 – 在整個(gè)公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估缺少參照標(biāo)準(zhǔn) – 各部門(mén)、分支機(jī)構(gòu)和員工對(duì)績(jī)效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認(rèn)同績(jī)效管理 – 公司目前的分配制度未能與部門(mén)全面的績(jī)效表現(xiàn)緊密聯(lián)系 ” .（ .....） 83 績(jī)效管理循環(huán) 3. 克服績(jī)效障礙 “ 克服績(jī)效障礙 ” 是針對(duì)發(fā)現(xiàn)的績(jī)效管理的障礙而采取相應(yīng)的行動(dòng)。將標(biāo)桿法的推進(jìn)與員工的溝通與交流同步，并將標(biāo)基準(zhǔn)化的目的、目標(biāo)與前景讓全體員工理解和支持， 根據(jù)全體員工的建議，擬定績(jī)效目標(biāo)，提出改進(jìn)方案。標(biāo)桿的選擇一定要具有可比性并且管理實(shí)踐是可以模仿的。 9. 績(jī)效管理中忽視了員工的參與，使得績(jī)效管理單純成為績(jī)效考核，阻礙了績(jī)效管理促進(jìn)員工能力和績(jī)效的作用的發(fā)揮。 牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對(duì)員工的行為和績(jī)效期望 。 9 6. 一套考核指標(biāo)體系無(wú)法體現(xiàn)對(duì)所有員工的牽引。選擇基準(zhǔn)化“ 標(biāo)桿 ” 有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)： 第一，應(yīng)具有卓越的業(yè)績(jī)，尤其是在基準(zhǔn)化的內(nèi)容方面，即它們應(yīng)是行業(yè)中具有最佳實(shí)踐的領(lǐng)先企業(yè)。 （ 4）產(chǎn)品特性及生產(chǎn)過(guò)程的差異。績(jī)效管理的目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，從而確保通過(guò)績(jī)效管理推進(jìn)的部門(mén)及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致。為了配合績(jī)效管理的順利推行實(shí)施，公司應(yīng)對(duì)薪資福利政策進(jìn)行一定的調(diào)整，建立與績(jī)效掛鉤的激勵(lì)制度。 將標(biāo)桿法作為一個(gè)持續(xù)的循環(huán)過(guò)程，每一實(shí)施階段都要進(jìn)行總結(jié)、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)。資料和數(shù)據(jù)可以分為兩類(lèi)：一類(lèi)是標(biāo)桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù)。 .（ .....） 11 現(xiàn)代企業(yè)管理必須建立以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)、以績(jī)效管理為核心的企業(yè)管理制度，離開(kāi)績(jī)效管理，其他的管理制度將缺少落實(shí)的基礎(chǔ)與衡量的標(biāo)準(zhǔn)。因此激勵(lì)的核心在于對(duì)員工的內(nèi)在需求把握與滿(mǎn)足 。 （ 1）競(jìng)聘上崗制度 （ 2）末位淘汰制度 （ 3）人才退出制度 (輪崗制度、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、待崗制度、人員分流制度 ) .（ .....） 8 七、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效管理 問(wèn)題的提出： 1. 企業(yè)績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)踐脫節(jié)，戰(zhàn)略沒(méi)有落地工具，績(jī)效管理沒(méi)有方向和效果。 ? 標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為與最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績(jī)效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及績(jī)效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。 在分析差距和確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)考慮一下因素： （ 1）經(jīng)營(yíng)規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本的效率差異。 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)策略目標(biāo) 完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。 全體員工基準(zhǔn)目標(biāo)的達(dá)成率，強(qiáng)調(diào)管理者的自我管理能力、團(tuán)隊(duì)管理能力、績(jī)效管理能力 “管理者”之所以成為“管理者” 93 一般員工績(jī)效指標(biāo)特性 ? 個(gè)人績(jī)效的績(jī)效指標(biāo)范圍由兩部分組成： – 一是在常規(guī)工作范圍內(nèi)預(yù)先設(shè)定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)； – 二是評(píng)估周期內(nèi)員工參與的特別工作小組或跨部門(mén)項(xiàng)目的相關(guān)績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái) 務(wù)指標(biāo)和服務(wù) /經(jīng)營(yíng)運(yùn)作指標(biāo)。 作為基準(zhǔn)線的資料數(shù)據(jù)可以來(lái)自單個(gè)的標(biāo)桿企業(yè)或部門(mén)，也可以來(lái)自行業(yè)、全國(guó)乃至全球的某些樣本。其結(jié)果一是高層忙于協(xié)調(diào)控制；二是使基層企業(yè)缺乏積極性。 6 人力資源管理的四大機(jī)制 三 、 約束機(jī)制 所謂約束機(jī)制，其本質(zhì)是對(duì)員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。約束機(jī)制的核心是企業(yè)以 KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系 。 13 經(jīng)理的困惑 深入到具體工作，以保證事務(wù)處理正確 員工工作無(wú)頭緒，對(duì)工作缺乏了解，不能明白給出結(jié)果 員工總是犯重復(fù)性錯(cuò)誤，工作質(zhì)量低下 員工給經(jīng)理提供的信息太少，以致問(wèn)題發(fā)現(xiàn)太晚而無(wú)法彌補(bǔ) 累 煩 惱 怒 為什么？ .（ .....） 14 員工的困惑 不知道為什么做 /作到什么程度 /怎樣做 我做的蠻好，老責(zé)備我干什么 作的好壞無(wú)所謂 權(quán)力 /決策 /資源是什么 茫然無(wú)措 心有余 消極怠工 怒不可遏 為什么不提升我？ 不公平 16 為什么 缺乏明確的 目標(biāo) /責(zé)任 任務(wù)界定 缺乏完成的 邊界界定 缺乏適時(shí)的 信息 /資源 支持 缺乏獎(jiǎng)勵(lì)與動(dòng)力 缺乏適時(shí)的 反饋 員工知識(shí) /技能 實(shí)踐力不夠！ .（ .....） 17 績(jī)效管理的定義 績(jī)效管理是一種對(duì)組織 /公司的資源進(jìn)行規(guī)劃、組織、使用，以達(dá)到某個(gè)目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)客戶(hù)期望的過(guò)程。全行業(yè)即全球樣本反應(yīng)了樣本范圍內(nèi)的平均水平，通過(guò)與這類(lèi)數(shù)據(jù)的瞄準(zhǔn)、比較，可以了解本企業(yè)（部門(mén)）在行業(yè)及國(guó)內(nèi)外同行中所處的相對(duì)位臵，明確努力方向。 定性指標(biāo)包括與崗位職責(zé)及業(yè) 務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù) 等。綜合兩部分的評(píng)估結(jié)果后將得出員工的個(gè)人總體績(jī)效。 客戶(hù)的策略目標(biāo) 取得客戶(hù)對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可 。借鑒其成功經(jīng)驗(yàn)，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)及其最佳實(shí)踐。 5%的所有費(fèi)用變化，進(jìn)行調(diào)查研究并提出報(bào)告 采購(gòu)主管 ?整理采購(gòu)定單和申購(gòu)單 ?訂貨 ?保證準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨 ?在接到申購(gòu)單后 1天內(nèi)整理完畢并開(kāi)成訂單 ?5天以?xún)?nèi)訂貨 ?98%按發(fā)貨日期發(fā)貨 舉 例 .（ .....） 28 理論與實(shí)踐的探索： 組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人績(jī)效的素質(zhì)模型 ２、 KPI設(shè)計(jì)的三種思路 ３、 KPI設(shè)計(jì)技術(shù)的綜合運(yùn)用 ４、 KPI與績(jī)效管理體系 ５、高層經(jīng)營(yíng)檢討與中期述職報(bào)告發(fā)現(xiàn)管理短板， 創(chuàng)造學(xué)習(xí)性組織 29 個(gè)人 ——團(tuán)隊(duì) ——組織的績(jī)效 （ 知識(shí) ， 技能才干 ） （ 團(tuán)隊(duì)知識(shí) ， 技能 才干 ） （ 人力資源 /技術(shù) /組織結(jié)構(gòu)資源 ） （ 方式 /方法 ） （ 共享價(jià)值觀 、 信念 、 態(tài)度和行為 ） （ 團(tuán)隊(duì)合作 ） 利潤(rùn)率；客戶(hù)滿(mǎn)意程度；市場(chǎng)份額 結(jié)果：數(shù)量 、 質(zhì)量 、 成本與時(shí)間 生產(chǎn)率；收益率 投 入 轉(zhuǎn)換（過(guò)程） 產(chǎn) 出 潛在績(jī)效 行為績(jī)效 結(jié)果績(jī)效 個(gè)人素質(zhì) 團(tuán)隊(duì)素質(zhì) 組織核心素質(zhì) 個(gè)人行為 人際間行為 組織文化 個(gè)人績(jī)效 團(tuán)隊(duì)績(jī)效 組織績(jī)效 30 KPI設(shè)計(jì)的三種思路 外部導(dǎo)向法 ——標(biāo)桿基準(zhǔn)法 指標(biāo)X A公司 B公司 C公司 基準(zhǔn)公司 本公司 差異 標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例 31 標(biāo)桿基準(zhǔn)法（ Benchmarking) ? Benchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思； Benchmarking基準(zhǔn)化就是在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最佳標(biāo)桿的過(guò)程。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競(jìng)聘上崗與末位淘汰制度。 而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏 。 12 績(jī)效管理恰恰是貫穿企業(yè)所有管理層面的軸心。 34 標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序 (續(xù) 2) 主要包括標(biāo)桿企業(yè)的績(jī)效數(shù)據(jù)以及最佳管理實(shí)踐，即標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)良績(jī)效的方法、措施和訣竅。 將標(biāo)桿基準(zhǔn)融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項(xiàng)固定的績(jī)效管理活動(dòng)持續(xù)推進(jìn)。 激勵(lì)制度可以有不同的實(shí)現(xiàn)方法，如對(duì)員工或部門(mén)進(jìn)行表?yè)P(yáng)，給予現(xiàn)金嘉獎(jiǎng)或讓員工享受額外的假期，讓員工擁有股權(quán)等。 47 A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析 現(xiàn) 狀 ?現(xiàn)有目標(biāo)管理體系形式上比較完整，已經(jīng)基本建立以覆蓋縱向各組織層級(jí)及橫向各部門(mén)分工為組織基礎(chǔ)的目標(biāo)體系 ?現(xiàn)有的崗位目標(biāo)體系能根據(jù)業(yè)務(wù)體系的要求做相應(yīng)的調(diào)整（年度、季度） ?有的部門(mén)或科室甚至建立了以目標(biāo)為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與能力評(píng)價(jià)辦法、初步建立了員工能力改善目標(biāo)體系 .（ .....） 48 A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析 存在的問(wèn)題 ?各部門(mén)橫向比較，目標(biāo)管理意識(shí)及能力差距較大，公司未建立有效的知識(shí)管理體系以分享公司現(xiàn)有目標(biāo)管理方面的有益經(jīng)驗(yàn) ?部門(mén)或崗位間目標(biāo)沖突得不到有效地協(xié)調(diào)，部門(mén)為了達(dá)到本部門(mén)的目標(biāo)而 ?忽視其他部門(mén)的利益 ?影響其他部門(mén)利益 ?甚至損害其他部門(mén)利益 “治外法權(quán)”、會(huì)簽 49 A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析 存在的問(wèn)題 ?設(shè)定的目標(biāo)未能體現(xiàn)公司設(shè)臵本部門(mén)或崗位的目的 ?目標(biāo)的達(dá)成與否與本部門(mén)或本崗位在整個(gè)公司價(jià)值鏈關(guān)系不密切或根本沒(méi)有關(guān)系 ?目標(biāo)不可控 ?未能體現(xiàn)輕重緩急 ?未分出基本要求和較高要求 .（ .....） 50 A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析 存在的問(wèn)題 ?關(guān)注過(guò)程有時(shí)忽視的結(jié)果導(dǎo)向 ?過(guò)多地關(guān)注態(tài)度 (如對(duì)待加班的態(tài)度） ?沒(méi)有及時(shí)的反饋與輔導(dǎo) ?下級(jí)埋頭拉車(chē)，不抬頭看路 ?上司事必躬親，不能適時(shí)授權(quán) (忽視上級(jí)目標(biāo)與下級(jí)目標(biāo)的關(guān)系） 51 A公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀分析 存在的問(wèn)題 ?沒(méi)將目標(biāo)與有效的行動(dòng)計(jì)劃相聯(lián)系 ?好目標(biāo)難落實(shí) ?沒(méi)有進(jìn)行目標(biāo)評(píng)價(jià)或評(píng)價(jià)不科學(xué) ?評(píng)價(jià)前后不一致 ?已有的評(píng)價(jià)結(jié)果與員工利益相關(guān)程度不大，導(dǎo)致目標(biāo)的嚴(yán)肅性受到影