【正文】 10 7 63 總分 32% 22% 19% 16% 11% 將各指標 100%落地微觀計劃分解表 No 工作流程 工作細節(jié) 資源支持 支付結(jié)果 1 收集供應(yīng)商名錄 11上網(wǎng)搜索供應(yīng)商名稱 電腦 《供應(yīng)商名單》 12整理成冊 / 《供應(yīng)商名冊》 13完善所需信息 提供電話號碼 《完善供應(yīng)商名冊》 2 篩選 21選出符合要求 的 供應(yīng)商 / 《供應(yīng)商名單》 22挑出可考察對象 / 《供應(yīng)商名單》 3 考察 31制定考察評價表 采購、品控 工藝、生產(chǎn)部 《評價表》 32約定日期 / 33現(xiàn)場考察 供應(yīng)商名單 4 評定 41評價打分 / 評價得分 42綜合意見，確定名單 / 《供應(yīng)商名單》 5 建檔案 51建立名冊 / 《合格名冊》 52第一次簽約供貨 / 《合約書》 25 1 目標制定與管理的 8個步驟 一、在正確理解公司的整體目標之后，向下屬傳達，這是保證所 有成員目標一致的必要步驟； 二、依 SMART原則制定目標，保證目標明確具體、可衡量、可接 受、可行、時限性的五個要點； 三、在目標制定和執(zhí)行的過程中，檢查目標是否與上司的目標一致； 四、列出目標執(zhí)行過程中可能遇到的問題，制定相應(yīng)的解決方案； 五、列出目標執(zhí)行所需的技能和知識，以便于成員針對欠缺之處進行 補充； 六、列出合作對象和所需的外部資源； 七、確定目標完成的日期，并對目標加以書面化； 八、目標達成結(jié)果的評估方法（加權(quán)系數(shù)）。 大宗物料的采購，必須降價 15%。甚至只要下屬工作態(tài)度好，最后沒有達成目標也是可以原 諒的。所以，幾 乎下屬的每一個行動，都不是下屬根據(jù)目標自行做出的，而是根據(jù)上司的指令 做出的。 來自上級的目標設(shè)置十大問題 定量的目標容易制定，定性的目標難以制定。 上下級對目標理解不一致 ， 表面上達成共識了 ， 實際上對 “ 共識 ” 的涵義理解 不同 ， 造成過程中和事后的種種問題 。 ACTION PLAN DO CHECK 溝通與激勵 要素 內(nèi)容 經(jīng)理的目標示例 目標 目標是什么 ？ 實現(xiàn)目標的中心思想 、 項目名稱 提高銷售額 、 毛利 達到什么程度 ？ 達到的質(zhì) 、 量 、 狀態(tài) 銷售額 5000萬元 毛利 2023萬元 計劃 怎么辦 ？ 為了完成目標 ， 應(yīng)采取 的措施 、 手段 、 方法 在東部地區(qū)新開一家分店； 通過增加新品開發(fā) ， 實現(xiàn)新 增銷售收入 500萬元； 何時完成目標 ？ 期限 、 計劃表 、 日程表 1月： 2月： 是否達成了既定目標 ？ 完成成果的評價 實際銷售收入 5500萬元 毛利： 1100萬元 目標管理五要素 目標分為三種類型 目標的類型 數(shù)字目標： 效率目標： 時間和質(zhì)量目標： 銷售量 銷售額 利潤額 產(chǎn)量 降低不合格品率 縮短貨款回收期 10月 1日前完成 目標管理制度 草案的起草工作 目標設(shè)定流程 確定總目標 —— 企業(yè)總體目標，即目標體系； —— 目標確立基于：適合短期，放遠短期，注重未來遠景。 7 目標管理的核心是： 讓員工自己當老板，自己管理自己， 變“要我干”為“我要干”。 11 下屬什么也沒有說 ， 將屬于他的工作目標領(lǐng)走了 ， 雙方?jīng)]有充分溝通交流 。雙方不能達成共識。覺得下屬這也不行，那也不行，老怕下屬出錯、出事。 關(guān)注下屬的工作態(tài)度。 目標設(shè)置階段 常犯的十大錯誤 公司戰(zhàn)略目標設(shè)置，沒有很好的分析外部環(huán)境 導致公司目標不能落實執(zhí)行，或者困難重重； 公司戰(zhàn)略目標不知道如何分解到部門和崗位 導致公司目標不能落實執(zhí)行； 部門目標設(shè)置沒進行優(yōu)、劣勢、機會、危機分析 導致部門目標很難執(zhí)行下去 ； 各部門之間目標值設(shè)置產(chǎn)生沖突 導致某部門業(yè)績好，卻影響其他關(guān)聯(lián)部門 ； 目標設(shè)置由上到下，垂直貫徹，沒有讓員工參與 導致當事人目標壓力大，影響工作積極性和績效獎金 12 目標設(shè)置階段 常犯的 10大錯誤 目標值只設(shè)一個 導致當事人一旦目標完成了就萬事大吉，無所事事 ； 目標值設(shè)置不合理，或太高，或太低了 太高了導致個人目標完不成，太低了根本沒有挑戰(zhàn)性 ； 目標項的權(quán)重設(shè)置隨意填寫 導致個人目標完成得很好，公司卻不盈利 ； 目標又多又細，考核抓不到重點 導致抓了芝麻，丟了西瓜 ； 目標值和計算方法，表面上上下級形成了共識，其實員工都有自己的想法 導致計算工作業(yè)績或目標完成情況時，上下級之間容易起沖突 ； 13 第二單元 時間、質(zhì)量目標的制定與管理 14 目標設(shè)定的三種 方式 高階 主管 15 中 階 主 管 基 層 主 管 指 揮 式 管理 尊重式 管理 參與 式管理 一 般 員 工 16 思考題：目標設(shè)定的三種 方式 研討 尊重式 指揮式 參與式 優(yōu)點 缺點 使用對象 三種目標設(shè)置的優(yōu)缺點和使用時機分析 工作目標從何而來 ? 方法一：公司戰(zhàn)略目標的分解，項目目標分解 ? 方法二：部門的行動計劃轉(zhuǎn)化為個人工作目標 ? 方法三：從崗位職責中提取工作目標 ? 方法四：向標桿行業(yè)學習，看齊 ? 方法五：從內(nèi)外部客戶的需求提出目標 17 下屬提出個人目標草案 下屬提出個人目標草案的工作步驟如下： ◆ 整理出自己職責內(nèi)的全部工作 ◆找出中心工作，簡化后列成數(shù)個目標項目 ◆決定目標的完成標準 ◆尋找完成目標的方法 ◆整理出完成目標的必要條件 ◆把目標以外的例行管理項目整理出來 ◆深思上述問題后，將目標草案記入目標卡 18 填寫個人目標卡 直屬上司 目標執(zhí)行人 姓名： 服務(wù)單位： 姓名： 職位： 19 目標次序 目標項目 及數(shù)值 重要 性 % 工作 計劃 月份 進度 工作進度 工作條件 自我檢查 領(lǐng)導考評 當 月 計劃 實績 累計 計劃 實績 當 月 計劃 實績 累計 計劃 實績 20 目標設(shè)立的 (SMART)原則 : ?具體的 (Specific) ?可衡量的 (Measurable) ?可以達到的 (Attainable) ?相關(guān)的 (Relevant) ?以時間為基礎(chǔ)的 (Timebased) 時間、質(zhì)量目標設(shè)立的基本原則 21 練 習 下面的目標設(shè)立是否完整，如果不完整該怎么改正？ 開發(fā)和測試一個產(chǎn)品項目，到 09年度把成本降低到 5%。 美國客戶必須明天上午 10:00接到公司參觀。（ ） 2．只要出現(xiàn)了意外情況就需要修正目標。 （ ） 27 1判斷題 。（ ） 。 （ ） 。 45 1案例：設(shè)定某經(jīng)理的目標值 ?先進的標準水平： 1250萬 ?平均的標準水平： 1150萬 ?基本的標準水平： 1000萬 ?下期目標 = 當期目標 + 當期目標 *（ 1015%） ?例如：銷售經(jīng)理下月銷售目標 = 1000+ 1000*（ 1015%） =11001150 46 1企業(yè)目標值設(shè)定的五大問題 ?問題一： 目標值設(shè)計無根據(jù)（或高或低） ?問題二： 目標值設(shè)計不考慮外部因素和內(nèi)部條件 ?問題三： 鞭打快牛（越是做得好的人，目標設(shè)得越高） ?問題四： 短期行為（只設(shè)一個目標值，一旦完成了就萬事大吉） ?問題五： 目標值沖突（又想馬兒跑，又想馬兒不吃草 如：銷售業(yè)績 VS 銷售成本） 47 1統(tǒng)計方法（計算公式） ?例如： ?公司人員流失率 ?= 流失人數(shù) /公司總?cè)藬?shù) *100% 公司總?cè)藬?shù)選擇哪一個做分母： （ 1）月初總?cè)藬?shù) （ 2）月末總?cè)藬?shù) （ 3）月初總?cè)藬?shù) + 月末總?cè)藬?shù) （ 4） 130號每天總?cè)藬?shù)之和 /30， 即動態(tài)平均人數(shù) 48 1考評方法（三種） 考核指標 權(quán)重 目標值 實際達成 計算公式 考評方法 銷售業(yè)績 30% 1000萬 900萬 實際完成 /計劃目標 *100% 900/1000*100%*30=27分 （ 2）規(guī)定上限分值和下限分值，計算得分。 2明確數(shù)據(jù)來源和報送部門 2簽訂 【 KPI績效責任書 】 部門主管與下屬簽訂 【 KPI績效責任書 】 【 KPI績效責任書 】 一式三聯(lián)： （ 1）直接主管一聯(lián)（考核者） （ 2）員工一聯(lián)（被考核者） （ 3）原稿交由績效主導部門保存（人力資源部） 第四單元 計劃的落實與管理 53 54 如何將計劃的執(zhí)行 計劃 結(jié)果 執(zhí)行 目標 考評 找勝任特質(zhì)人 崗位技能 執(zhí)行方法 績效面談 獎優(yōu)罰劣 輔導提升 SMART原則 期望結(jié)果 資源分配 參與計劃制定 適時跟進 給予援助 案例：微觀計劃