【正文】 率 20% ≥ 90% 考核 指標(biāo) 6 責(zé)任與操守 0 否決 指標(biāo) 1 考核指標(biāo) 權(quán)重的分配 1案例：權(quán)重的計(jì)算方法 20 14 12 10 7 63 總分 32% 22% 19% 16% 11% 44 1關(guān)于設(shè)定目標(biāo)值的標(biāo)準(zhǔn) 考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)水平太高，做不到；太低又容易達(dá)成，失去考評(píng)的意義， 因此設(shè)定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)水平十分重要，企業(yè)通?？煽紤]分為三類： ?先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)水平： 本行業(yè)先進(jìn)水平、國(guó)內(nèi)、國(guó)際同類 企業(yè)先進(jìn)水平； ?平均的標(biāo)準(zhǔn)水平： 本行業(yè)平均水平、國(guó)內(nèi)、國(guó)際同類 企業(yè)平均水平； ?基本的標(biāo)準(zhǔn)水平： 企業(yè)期望被考評(píng)者達(dá)到的水平 ， 這種 標(biāo)準(zhǔn)的水平是每個(gè)被考評(píng)者經(jīng)過(guò)一定 程度的努力都能夠達(dá)到的水平。 奔馳 5座 一塊牌子 6罐可樂(lè) 酒店和人數(shù) 王華 王華 王華 100 劉 美霞 劉 美霞 劉 美霞 劉 美霞 所需資源 與支持 總經(jīng)辦 行政 總經(jīng)辦 預(yù)算 預(yù)算 預(yù)算 車隊(duì) 行政部 總經(jīng)辦 備注 11月 3日 pm17:00 11月 3日 pm17:00 11月 3日 pm17:00 11月 3日 pm17:00 11月 3日 pm17:00 11月 3日 pm17:00 12月 30日 pm17:00 12月 30日 pm17:00 12月 29日 am9:00 12月 29日 pm17:00 預(yù)算 8000 7000 2023 康乃馨 Wele… 行政部 劉 美霞 粵 A001 完成 情況 自檢 √ √ √ √ 可口可樂(lè) 工作項(xiàng)目的計(jì)劃落實(shí)執(zhí)行表 代 工作 交付 負(fù)責(zé)人 完成 時(shí)間 號(hào) 內(nèi)容 工作 步驟 結(jié)果 1 項(xiàng)目 立項(xiàng) 客戶需求 把握 項(xiàng)目 計(jì)劃書(shū) 制訂項(xiàng)目 計(jì)劃書(shū) 劉芳 劉 美霞 所需資源 與支持 項(xiàng)目 管理部 備注 11月 3日 11月 5日 11月 8日 預(yù)算 市場(chǎng)調(diào)研 開(kāi)發(fā)價(jià)值 評(píng)估 技術(shù)難易 評(píng)估 項(xiàng)目決策 市場(chǎng)部 市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告 3000 項(xiàng)目 管理部 客戶需求報(bào)告 營(yíng)銷部 項(xiàng)目評(píng)估 報(bào)告 項(xiàng)目 管理部 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 報(bào)告 項(xiàng)目 管理部 項(xiàng)目 決策報(bào)告 張勝華 李成 林偉平 趙海 11月 10日 11月 12日 11月 15日 2 軟件 開(kāi)發(fā) 完成 步驟 配分 員工 自評(píng) 得分 領(lǐng)導(dǎo) 考評(píng) 得分 微觀計(jì)劃表的作用 培養(yǎng)結(jié)構(gòu)化的思維和細(xì)心的習(xí)慣 員工可以做到自我管理的目的 細(xì)化、量化、可操作性、執(zhí)行力強(qiáng) 上下級(jí)對(duì)工作的執(zhí)行步驟和進(jìn)度，理解高度一致 可以作為不可量化目標(biāo)，進(jìn)行量化考核的工具 作為新員工項(xiàng)目培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)依據(jù) 59 宏觀計(jì)劃的制定 背景 目的 目標(biāo) 策略 預(yù)期效果 費(fèi)用預(yù)算 具體實(shí)施方法 60 明確職責(zé)與資源分配 61 第五單元 命令與工作分配 ? 有效 運(yùn) 用組織內(nèi)的各 項(xiàng)資 源，以 達(dá)成組織 的目 標(biāo)。 ? 命令會(huì)遇到 2個(gè)問(wèn)題： （ 1）分配工作 交給誰(shuí)？ （ 2）傳達(dá)方式 如何傳達(dá)？ 分配工作時(shí)考慮的因素 ? 主管分配工作時(shí)常常會(huì)考慮哪些因素？ 分配工作時(shí)應(yīng)考慮部屬所具備的條件 . 分配工作時(shí)應(yīng)考慮工作所要求的條件。 友情： 提出請(qǐng)求之前，先進(jìn)行吹捧、表現(xiàn)得有好而謙恭。鄧勇沒(méi)有理會(huì)他。 案例：五種 控制 的運(yùn)用時(shí)機(jī)研習(xí) 控制 手段 員工遲到 權(quán)力 控制 影響力 控制 制衡 控制 耦合 控制 自我 控制 業(yè)績(jī)沒(méi) 完成 控制吃糖 實(shí)例 五種 控制 的運(yùn)用時(shí)機(jī)研習(xí) 控制手段 缺點(diǎn) 權(quán)力 控制 影響力 控制 制衡 控制 耦合 控制 自我 控制 使用時(shí)機(jī) 優(yōu)點(diǎn) 控制的 工具 控制的方法和工具有許多 ,通常只要是能用來(lái)測(cè)定工作進(jìn)度的東西 ,或是能用來(lái)分析工作現(xiàn)況以幫助我們解決是否需要執(zhí)行控制的東西 ,我們都可以用來(lái)當(dāng)作是控制的工具 .企業(yè)最常用的有 : 軟件控制： 硬件控制： 思考題：你經(jīng)常喜歡使用什么控制工具？使用的原因是什么？ 控制的 三個(gè)時(shí)機(jī)分析 事前控制 事中控制 事后控制 員工離職 時(shí)段 項(xiàng)目 ?離職原因 ?離職手續(xù)辦理 ?工作交接 ?新人訓(xùn)練 ?工資結(jié)算 ?合約解除 ?公告 ?停繳五險(xiǎn)一金 ?檔案移除 ?離職公告 績(jī)效過(guò)程控制流程圖 序號(hào) 工作 流程 關(guān)鍵成敗要素 控制 要點(diǎn) 目標(biāo) 要求 控制 手段 控制 時(shí)機(jī) 資源 支持 使用工具設(shè)備 負(fù)責(zé)人 考核 指標(biāo) 1 招聘需求收集 用人部門(mén) 人數(shù)、 到崗日期 崗位編制 到崗日期 編制不超標(biāo) 在既定時(shí)間招到人 人員編制表 招聘時(shí)間 招聘前 招聘期間 用人部門(mén)協(xié)作提供精準(zhǔn)需求 陳露 把握招聘需求人數(shù)和要求，準(zhǔn)確率98% 2 招聘需求分析 職位性質(zhì) 經(jīng)驗(yàn) 熟手 2年經(jīng)驗(yàn) 有行業(yè)經(jīng)驗(yàn) 崗位說(shuō)明書(shū) 招聘前 用人部門(mén)提供要求 陳露 需求分析準(zhǔn)確率90% 3 招聘 渠道、費(fèi)用、次數(shù) 人才市場(chǎng)招聘、費(fèi)用 800元，3次 現(xiàn)場(chǎng)招到人 費(fèi)用不超標(biāo) 招 3次 渠道 招聘期間 陳露 招聘人均成本 100元 /人 4 面試 案例：在 2023年 3月 20日 PM17： 00，招到 20個(gè)熟手檢測(cè)工程師 使用 控制 工具的原則 ? 配合工作計(jì)劃的目標(biāo)與原則 ? 針對(duì)問(wèn)題的重點(diǎn) ,實(shí)施完整的控制 ? 適時(shí)的控制 ? 不妨礙部屬的工作意愿 84 1案例分析：為什么會(huì)這樣 某公司采購(gòu)部的張經(jīng)理對(duì)剛晉升上來(lái)的主任王剛說(shuō)，請(qǐng)將這半年的大宗物料采購(gòu)數(shù)量和金額統(tǒng)計(jì)一份報(bào)告給我。心懷怨氣的王剛于是找到王艷大吵一番 .責(zé)怪她做事沒(méi)有責(zé)任心 . 小組研討： 1）案例中的張經(jīng)理、王剛主任、王艷各有哪些不足 ?各自承擔(dān)多大的 責(zé)任比例？ 1思考題 經(jīng)理 員工 主任 角色 責(zé)任比例 主要問(wèn)題 1如何進(jìn)行跨部門(mén)協(xié)調(diào) ? 協(xié)調(diào)是針對(duì)工作上的問(wèn)題與有關(guān)人員溝通并相互配合，同心協(xié)力達(dá)成目標(biāo)。 （ 5）協(xié)調(diào)是一種溝通藝術(shù)，需要策略和耐心?！辈少?gòu)劉小姐說(shuō)：“公司今年成本卡得嚴(yán)， 10個(gè)進(jìn)口個(gè)增壓泵要花 10萬(wàn)元。等客人走后，董事長(zhǎng)將總經(jīng)理訓(xùn)斥了一通。 65 O 部屬的類型 考評(píng)得分 欠缺項(xiàng)目 培育之方法 知識(shí) 技能 態(tài)度 守舊型 只懶惰地做些既定的工作，不想多做其它工作，甚至連學(xué)習(xí)新東西的意愿也沒(méi)有。 65 O 老實(shí)型 點(diǎn)點(diǎn)滴滴慢慢的做，做得很認(rèn)真，但視野狹小，遇到新情況即無(wú)法處理。行政經(jīng)理說(shuō)，我找過(guò)工程部陳經(jīng)理，陳經(jīng)理說(shuō)，我寫(xiě)過(guò) 【 采購(gòu)申請(qǐng)單 】 給劉小姐。因此，還是請(qǐng)行政經(jīng)理多多跟公司員工教育和宣傳。 ? 統(tǒng)合協(xié)調(diào) －－從更高層次看雙方的目的，不是 強(qiáng)制一方，取得妥協(xié)。 。王剛因?yàn)閯倳x升上來(lái)，工作千頭萬(wàn)緒，忙不過(guò)來(lái)。命令鄧勇說(shuō)：“如果你今天下班前交不出業(yè)績(jī)報(bào)告，你就應(yīng)該對(duì)你的后果負(fù)全部責(zé)任。 談判： 通過(guò)談判使雙方都受益。 命令的原則 要將工作目的、步驟具體明確的下達(dá)；必要時(shí) 用書(shū)面說(shuō)明補(bǔ)充口頭說(shuō)明的不足。 管理的意義 對(duì)管理的理解 部屬結(jié)果 主管指令 建立制度 界定范圍 領(lǐng)導(dǎo)者的決策思維 ?對(duì)待一個(gè)問(wèn)題要“一分為三”不要“一分為二”： ?只認(rèn)一點(diǎn)極端；只認(rèn)兩點(diǎn)片面，能認(rèn)三點(diǎn)客觀（三維透視法） 1. 思考一件事， 好的、壞的、中性的，要想遍 。例如： （ 1）用計(jì)算公式得分 *權(quán)重分?jǐn)?shù) 例如： 考核指標(biāo) 權(quán)重 下限 目標(biāo)值 上限 目標(biāo)值 實(shí)際達(dá)成 計(jì)算公式 考評(píng)方法 銷售業(yè)績(jī) 30% 700萬(wàn) 1000萬(wàn) 900萬(wàn) 完成下限值 0分，完成上限值 100分 700萬(wàn) =0分 800萬(wàn) =10分 900萬(wàn) =20分 1000萬(wàn) =30分 （ 3）規(guī)定增減比例和分?jǐn)?shù)，計(jì)算得分。（ ） 。（ ） 3．當(dāng)目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)度慢于計(jì)劃進(jìn)度時(shí)就要修正目標(biāo)。 大宗物料的采購(gòu)，必須降價(jià) 15%。所以，幾 乎下屬的每一個(gè)行動(dòng)，都不是下屬根據(jù)目標(biāo)自行做出的，而是根據(jù)上司的指令 做出的。 上下級(jí)對(duì)目標(biāo)理解不一致 ， 表面上達(dá)成共識(shí)了 ， 實(shí)際上對(duì)