【正文】 技術(shù)優(yōu)勢(shì) 制造優(yōu)良 銷(xiāo)售與市場(chǎng) 運(yùn)作優(yōu)越 1970s 1980s 1990s ~ Price Promotion Product Place 國(guó)外處于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商十分注重渠道建設(shè)，以此保持市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 強(qiáng) 弱 TMobile D2 Vodafone EPlus Viag Interkom Mobil Debitel Group 3G 自有渠道數(shù)量 客戶(hù)經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè) 社會(huì)渠道數(shù)量 重要分銷(xiāo)伙伴 500 約 15,000 (45,000 家 門(mén)店 ) DTAG partner work 180 400（排他性） 180 約 10,000 (350 家 優(yōu)質(zhì)渠道 ) Metro (Saturn, Media Markt) Karstadt 約 100 約 8,500 380 (授權(quán)連鎖 ) － DPlus, Cellway, Telepassport， PC retailer Comtech 約 140 約 7,000銷(xiāo)售點(diǎn) Metro (Saturn, Media Markt, Praktiker 等 ) Photo Porst, 等等 (Brodos AG) 案例：德國(guó)移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商的渠道建設(shè) …… 并獲得了很高的市場(chǎng)回報(bào) D2 30% 26% 11% 10% 8% 其他 10% 47% D2 24% 11% 其他 18% D2 和 占有 60% 的市場(chǎng)份額， , 和 只擁有 10％左右 占領(lǐng)約一半的市場(chǎng)份額 , 只有 D2 尚能與其競(jìng)爭(zhēng) 5% ?企業(yè)市場(chǎng)的高份額（ 2023年） ?個(gè)人市場(chǎng)的高份額 (2023年 ) 案例：德國(guó)移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)份額 國(guó)外運(yùn)營(yíng)商也非常注重通過(guò)自營(yíng)店的特色化布置來(lái)有效地幫助新業(yè)務(wù)拓展 ?自營(yíng)店吸引著追求 “ 經(jīng)典 ” 、 “ 激情 ” 和 “ 科技 ” 價(jià)值取向的目標(biāo)用戶(hù)群 N E + 刺激 解決方案 s 價(jià)格 R 自然 明智購(gòu)物 口碑 個(gè)性化 刺激有趣 全面成本 公平 純粹 新穎 /“酷” 無(wú)憂(yōu)無(wú)慮 個(gè)人效率 活力 靜謐 服務(wù) 歸屬感 價(jià)格 意識(shí) 熱情 經(jīng)典 高科技 回歸 – 品質(zhì) 從國(guó)外先進(jìn)運(yùn)營(yíng)商的經(jīng)驗(yàn)看，運(yùn)營(yíng)商最終還將主要依靠自有渠道和關(guān)系緊密的外部核心渠道來(lái)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力 外部核心渠道（用 表示） Vodafone 公司 Vodafone 零售 Vodafone 聯(lián)絡(luò) 獨(dú)立服務(wù)供應(yīng)商 獨(dú)立專(zhuān)業(yè)零售店 Vodafone 英國(guó) 說(shuō)明：英國(guó)的 63% 的簽約用戶(hù)及 2/3的預(yù)付費(fèi)用戶(hù)的增長(zhǎng)由自有渠道和外部核心渠道創(chuàng)造 綜合零售商店 ? 直銷(xiāo) ? 針對(duì)大型企業(yè)用戶(hù) 合資 /合作專(zhuān)營(yíng)店 獨(dú)立經(jīng)銷(xiāo)商 加盟店 ? 英國(guó)最大的專(zhuān)業(yè)移動(dòng)電話(huà)零售連鎖店 ? 針對(duì)個(gè)人用戶(hù)及小型企業(yè) （幾百家） ? 針對(duì)個(gè)人及小型企業(yè) 經(jīng)銷(xiāo)商 推銷(xiāo)人員 Vodafone 品牌商店 自有渠道（用 表示） 舉例：的渠道構(gòu)成 國(guó)內(nèi)移動(dòng)通信市場(chǎng)，渠道競(jìng)爭(zhēng)力也是維持行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位關(guān)鍵 ?聯(lián)通和電信小靈通對(duì)中國(guó)移動(dòng)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位展開(kāi)了激烈的攻勢(shì) 渠道資源的比拼和爭(zhēng)奪是聯(lián)通和小靈通在競(jìng)爭(zhēng)中的主要手段 ? 聯(lián)通的借助新時(shí)空專(zhuān)賣(mài)店， 塑造高品質(zhì)形象，對(duì)移動(dòng)的品牌和市場(chǎng)造成了有力的沖擊，并強(qiáng)化對(duì)優(yōu)質(zhì)渠道的爭(zhēng)奪 ? 聯(lián)通公司原有的品牌，憑借原有的渠道網(wǎng)絡(luò)，逐步蠶食移動(dòng)的低端用戶(hù)群，并強(qiáng)化對(duì)現(xiàn)有渠道的滲透 ? 聯(lián)通公司以高利益為吸引，借助郵政的廣為覆蓋的網(wǎng)絡(luò)展開(kāi)大規(guī)模的市場(chǎng)攻勢(shì) ? 電信利用已有的強(qiáng)勢(shì)自有渠道，大力推進(jìn)小靈通的市場(chǎng)占有率，并籍此發(fā)展了在移動(dòng)通信市場(chǎng)的渠道資源 ? 小靈通利用低價(jià)格優(yōu)勢(shì)，爭(zhēng)奪了部分移動(dòng)的低端用戶(hù)，并吸引了更多的移動(dòng)原有的渠道資源 ? 電信醞釀進(jìn)入移動(dòng)通信領(lǐng)域已久，憑借品牌和資本的實(shí)力，勢(shì)必對(duì)現(xiàn)有移動(dòng)通信市場(chǎng)的渠道資源形成有力爭(zhēng)奪和對(duì)渠道體系造成巨大沖擊 渠道資源 ?聯(lián)通的爭(zhēng)奪 ?電信的爭(zhēng)奪 中國(guó)移動(dòng)市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)也驗(yàn)證了渠道建設(shè)對(duì)于市場(chǎng)份額的重要性 渠道強(qiáng)則市場(chǎng)份額高， 渠道弱則市場(chǎng)份額低 案例：某移動(dòng)分公司各營(yíng)業(yè)部渠道數(shù)量和銷(xiāo)量（ 2023年） 渠道數(shù) 銷(xiāo)售份額 88 42% A地區(qū) B地區(qū) C地區(qū) 60 15 45% 移動(dòng) 聯(lián)通 聯(lián)通 聯(lián)通 移動(dòng) 移動(dòng) 60 35 12 58% 62% 38% 55% 增值合作渠道 普通代理渠道 中國(guó)移動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)渠道 品牌店 普通店 銀行 郵政 授權(quán)銷(xiāo)售點(diǎn)等 終端廠(chǎng)家渠道 IT廠(chǎng)家渠道 增值代理商 虛擬運(yùn)營(yíng)商 便利型 特許 合作 自辦 資源型 電子渠道 公司互聯(lián)網(wǎng)站 Call Center 實(shí)體渠道 客戶(hù)經(jīng)理 旗艦店 個(gè)人客戶(hù)體驗(yàn)站 自助服務(wù)店 動(dòng)感地帶 動(dòng)感地帶 品牌客戶(hù) 直銷(xiāo)渠道 銷(xiāo)售經(jīng)理等 集團(tuán)客戶(hù)體驗(yàn)店 其他 中國(guó)移動(dòng)客戶(hù) 全球通VIP俱樂(lè)部 全球通 VIP客戶(hù) 集團(tuán)客戶(hù) 特定細(xì)分 市場(chǎng) 中國(guó)移動(dòng)的渠道結(jié)構(gòu)評(píng)析 中移動(dòng)渠道在 3大功能上的不足 ? 移動(dòng)直接管理控制的終端渠道本身的零售比重占整體市場(chǎng)放號(hào)總量不足一半 ? 專(zhuān)營(yíng)渠道的門(mén)店銷(xiāo)售能力與非專(zhuān)營(yíng)相比缺乏優(yōu)勢(shì)，特別是合作營(yíng)業(yè)廳本身的銷(xiāo)售和贏利能力都較弱 ? 外部核心渠道在對(duì)新用戶(hù)的卡品銷(xiāo)售功能上較強(qiáng)，但對(duì)新業(yè)務(wù)的推銷(xiāo)能力弱，對(duì)企業(yè)用戶(hù)發(fā)展的渠道支持不足 ? 服務(wù)功能主要由營(yíng)業(yè)廳承擔(dān)，但用戶(hù)滿(mǎn)意度低 ? 外部終端渠道發(fā)揮的服務(wù)功能比較弱，且贏利不佳、積極性不高 ? 重要用戶(hù)群對(duì)渠道服務(wù)的不滿(mǎn)意率相對(duì)更高 ? 移動(dòng)沒(méi)有借助渠道終端與用戶(hù)進(jìn)行雙向溝通 ? 新業(yè)務(wù)宣傳僅在自辦渠道和部分核心渠道體現(xiàn)，但熱情不高 ? 不同類(lèi)型渠道終端向用戶(hù)傳達(dá)的信息不清晰，不統(tǒng)一 ?銷(xiāo)售功能 ?服務(wù)功能 ?溝通功能 移動(dòng)需要通過(guò)做廣、做深、做強(qiáng)和做精渠道來(lái)確立渠道核心競(jìng)爭(zhēng)力 做廣 做強(qiáng) 做深 做精 廣泛的渠道合作與管理，充分利用現(xiàn)有的渠道資源，實(shí)現(xiàn)有效的渠道覆蓋 強(qiáng)化自有渠道和核心渠道的建設(shè)和銷(xiāo)售比例，提升其對(duì)于終端市場(chǎng)的掌控力度 通過(guò)對(duì)服務(wù)、溝通功能的完善來(lái)幫助提升渠道對(duì)于老客戶(hù)鞏固和新業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略支持效果 針對(duì)老用戶(hù)群、年輕人群和流動(dòng)人群差異化地進(jìn)行渠道終端建設(shè) 渠道轉(zhuǎn)型方向 例如：通過(guò)杠桿分銷(xiāo)覆蓋非簽約渠道，開(kāi)拓網(wǎng)絡(luò)、短信等電子渠道 例如，發(fā)展全球通品牌店和合作營(yíng)業(yè)廳等主力渠道 例如，通過(guò)客戶(hù)經(jīng)理建設(shè)強(qiáng)化大客戶(hù)和企業(yè)客戶(hù)發(fā)展、服務(wù)和維護(hù) 例如，建設(shè)動(dòng)感地帶品牌店 移動(dòng)自辦營(yíng)業(yè)廳的建設(shè)在整個(gè)渠道建設(shè)中具有極為重要的意義 ? 考慮到渠道的完整性，以及在渠道整合中的制衡力，移動(dòng)公司需要考慮加大自建渠道的建設(shè)力度 ? 自建渠道存在建設(shè)周期長(zhǎng)，成本高的缺點(diǎn)，但自建渠道在忠誠(chéng)度和控制力上具有其他類(lèi)型渠道無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì) ? 作為自建的渠道，應(yīng)定位為整個(gè)渠道中的輔助體系，而且應(yīng)改變?cè)性诜比A中心路段建大店的固有思路： ? 補(bǔ)充原有渠道的布點(diǎn)盲區(qū)； ? 完善的服務(wù)體系和較高的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，可以成為社會(huì)上的渠道網(wǎng)點(diǎn)樹(shù)立服務(wù)規(guī)范的樣板。有可能的話(huà)還要預(yù)測(cè)所選店址的銷(xiāo)售額、毛利、成本和利潤(rùn)及未來(lái)的增長(zhǎng)潛力。同時(shí)考慮門(mén)店之商圈屬性、商品特性、交通網(wǎng)分布等因素，如人口密度、來(lái)店之交通工具。根據(jù)顧客的消費(fèi)習(xí)慣、交通狀況、購(gòu)買(mǎi)物品價(jià)值等因素，商圈規(guī)模不等。 孤點(diǎn)是孤點(diǎn)是指在城市里規(guī)模較小的、的零散商業(yè)零售區(qū)域。 何謂商圈 為什么要進(jìn)行商圈分析 ? 肯德基與麥當(dāng)勞市場(chǎng)定位相似，顧客群基本上重合，所以我們經(jīng)?？吹揭粭l街道一邊是麥當(dāng)勞，一邊是。 ? 你如何認(rèn)為呢？ 為什么要進(jìn)行商圈分析 ? 華馬特連鎖店公司是山姆 .華爾頓于 1969年創(chuàng)立的一家很龐大的也是很成功的折扣零售連鎖店公司。在 60和 70年代期間，已有企業(yè)的擴(kuò)張和新企業(yè)的進(jìn)入及擴(kuò)張使得折扣零售的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。可是，華馬特卻保持增長(zhǎng)（從1976年的 153家分店發(fā)展到 1986年的 1009家）且變得贏利性更強(qiáng)。他是如何做到的呢？ ? 在只能支持一家折扣店的小鎮(zhèn)開(kāi)一家分店 ? 并享有地方壟斷。 如果同時(shí)有 10個(gè)新?tīng)I(yíng)業(yè)廳開(kāi)設(shè)申請(qǐng)，而年度預(yù)算只能批準(zhǔn) 5個(gè)，那么移動(dòng)總公司該如何決策呢 商圈名稱(chēng) 商圈代號(hào) 主要描述 聚客點(diǎn) 主要交通方式 城市詳例 市級(jí)商圈 A 全市所有的人都會(huì)光顧的商業(yè)區(qū) 各種零售商店 ， 包括大型百貨公司和高檔營(yíng)業(yè)廳 。 公交線(xiàn)或地鐵相當(dāng)便利，通達(dá)全市各地，該商圈中心還有主要街道等 區(qū)級(jí)商圈 B 全區(qū)所有的人都會(huì)光顧的商業(yè)區(qū) 可能缺少大型的百貨公司 ， 但有相當(dāng)數(shù)量的零售商店 。 公交線(xiàn)路相對(duì)比較少，有時(shí)會(huì)有公交線(xiàn)通向市中心 居民區(qū) D 商圈內(nèi)明顯有大量居民 ， 但相對(duì)明顯缺少商業(yè)行為 只有小型零售或生活基本必需品的供應(yīng)商店 （ 小型食品店 、 面包房 、 洗衣店等 ） 。 基本較少，只供居民進(jìn)出。） 與商圈 A類(lèi)似 商圈類(lèi)型 商圈類(lèi)型 依銷(xiāo)售的貢獻(xiàn)度分 ?第一商圈：又稱(chēng)精華圈，約占總銷(xiāo)售額的65%~75 ?第二商圈：又稱(chēng)輔助圈，約占總銷(xiāo)售額的25%~35% ?第三商圈：又稱(chēng)邊緣圈，約占總銷(xiāo)售額的3%~8% 依商圈的范圍分 ?徒步商圈：半徑 600米，以生活必需品中便利商品的消費(fèi)購(gòu)買(mǎi)為主 ?腳踏車(chē)商圈：半徑1300米，以生活必須品為主 ?機(jī)動(dòng)車(chē)商圈：半徑6000米，以選購(gòu)品為主的目的型消費(fèi) 依消費(fèi)類(lèi)型分 ?定點(diǎn)（目標(biāo)）消費(fèi)型 ?社區(qū)型 ?社、商務(wù)兩用型 ?旅游型 ?…… 影響商圈的基本要素： ? 方位的選擇：進(jìn)出門(mén)店之方便性，心理障礙 ? 購(gòu)物目的：方便消費(fèi)者一次購(gòu)足、容易挑選商品、購(gòu)物環(huán)境 ? 商品屬性：便利品之替代性，選購(gòu)品之群集性 ?商品屬性 ?方位的選擇 ?購(gòu)物目的 商圈環(huán)境 ? 指門(mén)店所屬商圈的環(huán)境 ? 性質(zhì)：商業(yè)區(qū)、住宅區(qū)、辦公區(qū) ? 同業(yè)：同業(yè)之間的距離，規(guī)模，營(yíng)業(yè)額 ? 異業(yè)：業(yè)種類(lèi)別，關(guān)聯(lián)性，集中度 ? 設(shè)施：學(xué)校、醫(yī)院、公園、車(chē)站、機(jī)場(chǎng) ? 都市計(jì)劃：未來(lái)的變動(dòng)（道路拓寬、車(chē)輛路線(xiàn)更改） ? 住宅開(kāi)發(fā)趨勢(shì) ? 其他競(jìng)爭(zhēng)店開(kāi)店趨勢(shì) 商圈環(huán)境阻隔 ? 受到天然或人為之環(huán)境或設(shè)施，會(huì)影響阻礙消費(fèi)者到門(mén)市消費(fèi)之意愿 ? 如河流、橋梁、大干道、鐵路、地下道、天橋等 商圈調(diào)查 ? 整體區(qū)域評(píng)估 ? 區(qū)域人口數(shù)（人口成長(zhǎng)、密度、年齡層、消費(fèi)習(xí)性、購(gòu)物交通工具）、戶(hù)數(shù)、住戶(hù)飽和度、所得水準(zhǔn)、競(jìng)爭(zhēng)店之狀況。 6%17%12%13%9%14%21%3% 4% 3%1%18%1%3%4%3%18%13%6%11%11%15%不穩(wěn)定 1 區(qū) 2 區(qū) 3 區(qū) 4 區(qū) 5 區(qū) 6 區(qū) 7 區(qū) 8 區(qū) 9 區(qū) 10 區(qū)人數(shù)比例區(qū)內(nèi)總?cè)藬?shù) / 總體人數(shù) 區(qū)內(nèi) Q3 人數(shù) / 總體 Q3 人數(shù) 8月人均 不穩(wěn)定 1區(qū) 2區(qū) 3區(qū) 4區(qū) 5區(qū) 6區(qū) 7區(qū) 8區(qū) 9區(qū) 10區(qū) 總體 本地主叫次數(shù) 239 92 90 88 74 98 92 100 105 99 120 100 本地被叫次數(shù) 248 89 89 87 73 96 89 97 101 95 112 99 1區(qū) 2區(qū)5區(qū)6區(qū)7區(qū)9區(qū)10區(qū)8區(qū)3區(qū)4區(qū)ARPU漫游普及率150 24030%60%各區(qū)域漫游用戶(hù) /（其他描述）普及率情況比較分析 ? 全體用戶(hù)人均為