【正文】 的潛在價值從企業(yè)整體出發(fā)，用以分析企業(yè)當前價值有無提高可能以及提高程度的評估企業(yè)價值的工具。日本發(fā)展了終身雇傭制、由上下游公司組成的企業(yè)系列制以及銀行等關(guān)聯(lián)企業(yè)相互持股的體制。美國的養(yǎng)老基金、共同基金目前持有美國最大的 1000家公司股份總數(shù)的 57%，持有美國股市總市值的 47%。戰(zhàn)略規(guī)劃流程業(yè)績考核流程人力資源考核流程25目錄一 . 麥肯錫公司及項目工作小組簡況二 . 項目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議三 . 參與項目工作的收獲與啟示26我們向麥肯錫學到了什么？向麥肯錫學到的是 —— 還沒有學到的是 ——價值理念和以價值為基礎(chǔ)的管理 如何融入企業(yè)文化系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運用 如何接受技能轉(zhuǎn)移大量的信息占有和充分的數(shù)據(jù)基礎(chǔ) 如何獲取內(nèi)外信息現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分析與判斷 如何尋求創(chuàng)新業(yè)務(wù)嚴謹?shù)牧鞒膛c嚴格的標準 如何進入操作層次27企業(yè)的價值就是其為股東所創(chuàng)造的財富國家組織機構(gòu)私人企業(yè)$$$28企業(yè)價值的創(chuàng)造來源于生產(chǎn)和資本經(jīng)營* ROIC為投資資本回報率生產(chǎn)制造 市場營銷 銷售開發(fā) /研究生產(chǎn)經(jīng)營 資本經(jīng)營投資者債務(wù)人：貸款債券股權(quán)人：優(yōu)先股普通股公司經(jīng)營能力，技術(shù)、管理水平企業(yè)的經(jīng)營利潤投資資本 =ROIC*加權(quán)平均的資本成本(WACC)–經(jīng)濟利潤 = 投資資本 * (ROIC WACC )經(jīng)濟利潤是企業(yè)在一年中創(chuàng)造價值的度量，其于凈利潤的區(qū)別在于考慮了股東權(quán)益的機會成本29現(xiàn)金流量是衡量企業(yè)價值的標準未含利息收支的稅前經(jīng)營利潤 (EBIT) (損益表 )其稅賦 (損益表 )順延稅款變化 (資產(chǎn)負債表 )=扣除調(diào)整稅后的凈經(jīng)營利潤 (NOPLAT)+折舊=毛現(xiàn)金流量 (Gross Cash flow)+凈資本開支 (流動資本、固定資本 ) (資產(chǎn)負債表 )=自由現(xiàn)金流量 (Free Cash flow)*詳細定義參見《價值評估》一書現(xiàn)金流量定義 *30…… 然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善? 不能提供財務(wù)業(yè)績方面的信息? 可能會產(chǎn)生誤導；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場份額反而會破壞價值? 凈利潤? 銷售回報率 (ROS)? 每股收益? 產(chǎn)量? 市場份額? 可能會產(chǎn)生誤導，只注重利潤? 忽略了資本需求和資本成本衡量標準 缺陷? 產(chǎn)值? 銷售收入? 收入增長? 忽略了生產(chǎn)成本，銷售費用及其它管理費用31中國企業(yè)的一些特點在持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟 /行業(yè)中有高增長的目標有限的管理資源和技能專注于銷售收入，市場地位及利潤需大量籌集資金以供增長需求市場開放后，面臨來自跨國公司和國內(nèi)其他企業(yè)的日益激烈的競爭32股東價值優(yōu)先被認為是美國企業(yè)與歐洲、日本企業(yè)相區(qū)別的一個主要特征公司價值在這種背景下，美國理所當然地成為股東價值優(yōu)先論的主要產(chǎn)地。為建立嚴謹?shù)臉I(yè)績考核流程，招商局各層面都應(yīng)建立 “ 指導員 ” 考核機制，總裁應(yīng)親自擔任集團前 3040個關(guān)鍵崗位的指導員。– 人力資源考核要全面考核人員各方面技能，總裁和其他高層領(lǐng)導都應(yīng)充分介入。最后是及時找出經(jīng)營問題并明確下一步行動計劃。第二步是制定具體指標高低并簽訂業(yè)績合同。– 經(jīng)營業(yè)績管理流程分四步。集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括發(fā)展目標和資源要求，而一級公司和運作公司的戰(zhàn)略規(guī)劃則注重具體的競爭手段。24麥肯錫對招商局管理流程的建議– 戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管理程序中的關(guān)鍵連接和起始點。這樣的薪酬制度既可真正起到激勵先進的作用，也考慮到了招商局的現(xiàn)實情況。管理層的收入應(yīng)由固定工資、業(yè)績獎金和股票期權(quán)三部分組成。而第三類業(yè)務(wù)則更側(cè)重其經(jīng)營指標。同時監(jiān)控、跟蹤一些重要的信息指標。經(jīng)常是任務(wù)重了，責任大了，但錢卻少了 ”“該下的人下不去，該上的人上不來 ”“招商局干部的輪換使集團很難形成公司的理念和價值 ”招商局在控制協(xié)調(diào)和激勵兩方面均沒有突出的杠桿21麥肯錫認為，組織架構(gòu)、業(yè)績考核 /激勵和管理流程是企業(yè)管理三個互動而緊密掛鉤的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 建立職責明確而相互配合的總部組織架構(gòu) 明確定義總部新組織架構(gòu)中關(guān)鍵崗位的職能 通過董事會運作加強對下屬子公司的戰(zhàn)略管控 /激勵 設(shè)立關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標，并以此考核管理層業(yè)績 根據(jù)業(yè)績實行有效的薪酬和機會激勵 進行規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃工作 以關(guān)鍵業(yè)績指標為依據(jù)進行嚴格的經(jīng)營業(yè)績考核 建立以個人業(yè)績考核為基礎(chǔ)的人力資源管理改革22麥肯錫對招商局的組織架構(gòu)提出如下建議? 建立業(yè)績考核部，強化業(yè)績管理的推行和實施? 明確并充實目前的研究部和企業(yè)規(guī)劃部在職能上分工?下屬公司管控?總部部門職能?副總裁設(shè)置 ? 職能副總裁設(shè)置應(yīng)專門化，以分擔集團總部管理工作充分運用董事會來加強對下屬上市控股公司和聯(lián)營公司的管控，而對非上市控股公司則應(yīng)通過關(guān)鍵管理流程進行管控23麥肯錫對招商局業(yè)績考核 /激勵的建議?不同類別業(yè)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績指標和權(quán)重要有所不同。 ”– 某高層領(lǐng)導使命 /抱負? 目標制訂主要依據(jù)過去業(yè)績，強調(diào)自下而上的制訂，而缺少自上而下的指導?戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標制訂脫鉤?只有總體目標而缺乏根據(jù)價值樹而制定的細化方向? “每年的目標主要靠下級上報，所以目標多半偏于保守 ”?“ 預算目標只停留在對財務(wù)目標設(shè)定，而沒有對業(yè)務(wù)的詳細計劃 ”– 某職能部領(lǐng)導目標? 總部職能重疊，職責不清?實現(xiàn)了初步的業(yè)務(wù)歸并，但還有進一步整合潛力?產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復雜，難以管控組織結(jié)構(gòu)? 缺乏落實到人的可以量化的關(guān)鍵業(yè)績指標?業(yè)績反饋過份依賴于手下員工 /干部反映? “ 過去的業(yè)績評估 100%靠下級反映，現(xiàn)在好一點了，下級反映只占 50%的比重 ”– 某職能部領(lǐng)導業(yè)績反饋? 獎懲差別不大，工資浮動比例低于國際水平?沒有清晰的職業(yè)發(fā)展軌道? “ 獎金最多為三個月的工資，最少也有一個多月，好壞差別不明顯 ”?“ 干活靠覺悟 ”– 某高層領(lǐng)導業(yè)績獎懲管理? “ 招商局控股公司環(huán)節(jié)多，有的業(yè)務(wù)公司上面要經(jīng)過三級控股才到達集團總部。其他類似大型公司的成功典型已經(jīng)證明這樣的重組和公司業(yè)績的大幅度改善是完全可能的 。對各個業(yè)務(wù)的細化分析表明，其各種業(yè)務(wù)可以按財務(wù)業(yè)績歸結(jié)為好中差三大類，且招商局的參與程度不同，其業(yè)務(wù)的業(yè)績有明顯差別（ 其中招商局集團自有業(yè)務(wù)的業(yè)績與投資類業(yè)務(wù)相比更差 ）。 2023年 12月此報告僅供內(nèi)部使用 ,請勿擅自傳閱、引用或復制 。麥肯錫公司管理咨詢的標準流程 —— 麥肯錫招商局項目目錄三 . 參與項目工作的收獲與啟示一 . 麥肯錫公司及項目工作小組簡況二 . 項目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議1? 戰(zhàn)略 、 組織結(jié)構(gòu)和業(yè)績改善方面的咨詢公司? 在 39個國家有 75個分公司 的 全球性公司 5000名咨詢顧問，代表78個國家 、 80種語言? 在 18個行業(yè)領(lǐng)域和 36個職能領(lǐng)域的專業(yè)技能? 為 75%的 “ 幸福 500強 ” 服務(wù)? 最近出版的《福布斯》雜志公布本年度 “ 美國非公眾企業(yè) 500強” ，麥肯錫以營業(yè)額 29億美元、雇員 10500人排名第 48位? 精良的培訓，使其員工經(jīng)常成為獵頭公司垂注的對象，麥肯錫面臨人才流失的危機麥肯錫是一家全球性的咨詢公司2麥肯錫已在大中華地區(qū)廣泛開展業(yè)務(wù)北京分公司1995年成立上海分公司1993年成立臺北分公司1991年成立香港分公司1985年成立?過去 3年中完成了 180多個項目?在大中華地區(qū)有 150多個咨詢顧問，其中 75人出生于中國大陸?麥肯錫目前在中國大肆招攬優(yōu)秀人才，范圍集中在復旦、交大、清華、北大，涉及專業(yè)主要有外語、計算機和管理3麥肯錫稱，如何與招商局一起工作麥肯錫認為，它的責任是? 與招商局一起找出答案? 經(jīng)常向招商局領(lǐng)導匯報項目進展，以獲取及時指導和支持? 幫助招商局建立起解決問題的流程，并保證嚴格的標準? 對項目小組進行培訓、轉(zhuǎn)移技能，并提供一切必需的分析支持? 提供外部觀點和普遍適用的經(jīng)驗，使之與招商局的需要相適應(yīng)? 保證以事實為基礎(chǔ)，以成果為驅(qū)動力的工作方法麥肯錫認為，它的責任并不是? 將答案告訴招商局? 到項目結(jié)束前才向招商局領(lǐng)導遞交報告? 替代招商局經(jīng)理們來操作業(yè)務(wù)流程? 要求招商局的經(jīng)理們創(chuàng)造奇跡? 無視招商局的專業(yè)知識和經(jīng)驗? 采用理論性的，以研究為驅(qū)動力的工作方法4專業(yè)人員支持?調(diào)查和信息專業(yè)人員?商業(yè)溝通專業(yè)人員全球?qū)＜翌檰枅F? 麥肯錫行業(yè)專家? 麥肯錫職能專家?參加關(guān)鍵的會議?支持項目小組的工作并協(xié)助公司內(nèi)的信息收集?負責實施?設(shè)計項目方法?保證分析工作及建議的質(zhì)量?提供專家支持指導委員會由集團部分領(lǐng)導組成項目領(lǐng)導小組由麥肯錫領(lǐng)導和集團高級經(jīng)理組成?參加關(guān)鍵的會議?設(shè)定方向?批準建議?收集數(shù)據(jù)?進行分析?準備溝通材料?計劃實施我們在項目小組里做些什么？麥肯錫項目小組(招商局項目小組 )技能傳授培訓?戰(zhàn)略規(guī)則人員?經(jīng)營業(yè)績管理人員5目錄三 . 參與項目工作的收獲與啟示二 . 項目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議一 . 麥肯錫公司及項目工作小組簡況6麥肯錫項目分三步進行，歷時 3月有余時間主要活動最終成果45周? 訪談?wù)猩叹指邔庸芾砣藛T? 選擇主要客戶進行訪談? 收集更新過的內(nèi)部數(shù)據(jù)? 與麥肯錫的全球?qū)＜揖投嘣瘓F企業(yè)管理進行討論?12個專題討論會? 對招商局的業(yè)務(wù)組合進行深入的診斷– 業(yè)績差距和改進方向– 重要的增長機遇? 對優(yōu)先業(yè)務(wù)的主要趨勢和競爭狀態(tài)的明晰表達? 對招商局的優(yōu)勢和弱項的評估? 業(yè)務(wù)重組的戰(zhàn)略選擇? 總體戰(zhàn)略方向? 明確定義集團總部的角色和集團管控模式? 制訂初步的集團業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu)制定產(chǎn)業(yè)政策方向并規(guī)劃戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群設(shè)計具體的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略和關(guān)鍵規(guī)劃 /管理流程56周? 進一步分析業(yè)務(wù)組合? 在招商局與主要業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導訪談 /討論? 舉行專題討論會評估和修改優(yōu)化業(yè)務(wù)組合的戰(zhàn)略選擇? 對核心行業(yè)的聯(lián)盟和購并伙伴作初步調(diào)查? 關(guān)鍵管理流程的設(shè)計? 制定業(yè)務(wù)組合調(diào)整規(guī)劃?如有必要，訪問潛在的合伙人 /購并目標? 對招商局管理層進行全面培訓? 今后 5年中的集團總體戰(zhàn)略? 所需的技能組合以及如何用購并、聯(lián)盟來填補技能差距? 業(yè)務(wù)組合調(diào)整規(guī)劃? 潛在購并和聯(lián)盟規(guī)劃，及可能的價值定位? 董事會 /主要委員會設(shè)計? 具體的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu)? 公司和主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃流程? 運營評審流程? 以關(guān)鍵業(yè)績指標為核心的業(yè)績考核流程和激勵體系制訂具體實施方案和具體的實施計劃23周? 初步財務(wù)模型? 制訂實施計劃? 與主要相關(guān)利益群體就戰(zhàn)略方向達成一致? 財務(wù)模型?為股市分析員提供的初步宣傳 /模擬說明書? 最高管理層日歷? 具體的實施計劃– 時間期限– 職責劃分– 階段性成果– 具體資源第一階段 第二階段 第三階段業(yè)務(wù)組合業(yè)務(wù)群規(guī)劃 /流程直接項目范圍7麥肯錫項目涉及四大塊項目工作1. 產(chǎn)業(yè)政策 /業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略3. 戰(zhàn)略規(guī)劃與流程具體內(nèi)容 評估、篩選各類業(yè)務(wù) 重點分析核心業(yè)務(wù) 明確今后 5年產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)務(wù)組合 設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃流程 設(shè)計經(jīng)營業(yè)績審核流程 設(shè)計董事會決策流程4. 詳細的實施方案 設(shè)定實施時間表和重要里程碑 明確實施工作職責劃分 計劃所需資源2. 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群規(guī)劃 根據(jù)新的業(yè)務(wù)組合確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群 界定集團總部對各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群的管控模式 初步制訂業(yè)務(wù)組合過渡方案并形成可能的 購并設(shè)想8麥肯錫對招商局業(yè)務(wù)狀況診斷的關(guān)鍵論點麥肯錫論點之一麥肯錫論點之二麥肯錫論點之三 招商局涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有 16個之多，但很少有業(yè)務(wù)真正實現(xiàn)高于資本成本的價值回報，近年來不良的財務(wù)業(yè)績，使公司陷入了財務(wù)困境，其上市公司招商國際的股價也遠遠落后于其它類似的企業(yè)。招商局必須對其業(yè)務(wù)組合進行分析重組，確定其新的核心業(yè)務(wù)并制定出相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)政策。9要提高財務(wù)業(yè)績，獲取業(yè)務(wù)快速增長，招商局必須做到調(diào)整業(yè)務(wù)組合，明確核心業(yè)務(wù)，確定行業(yè)政策確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和公司管控模型實施有效的戰(zhàn)略計劃和管理流程? 對招商局目前參與行業(yè)的潛力進行評估? 選擇有潛力的行業(yè)，把它作為潛在的核心業(yè)務(wù)? 評估招商局在每一種有潛力的行業(yè)的競爭地位? 根據(jù)上述分析，確定招商局的未來核心業(yè)務(wù)? 確定招商局核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)的行業(yè)政策? 根據(jù)新的業(yè)務(wù)組合，確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元? 確定公司管控模型? 設(shè)計初步的過渡實施方案? 設(shè)計戰(zhàn)略計劃流程? 設(shè)計業(yè)績管理流程和激勵體系? 實施新的流程和系統(tǒng)10使用麥肯錫的方法，篩選與評估業(yè)務(wù)組合16個行業(yè)第一步行業(yè)是否有吸引