【正文】 2023/3/23 2:16:5602:16:5623 March 20231空山新雨后，天氣晚來秋。 2:16:56 上午 2:16 上午 02:16:56三月 21沒有失 敗 ，只有 暫時 停止成功！。 三月 21三月 21Tuesday, March 23, 2023雨中黃葉 樹 ，燈下白 頭 人。為了簡化，只列出 5個關(guān)鍵因素，比實際矩陣中的因素少得多。 IE矩陣基于兩個量值，即 IFE加權(quán)總分作為 X軸以及 EFE加權(quán)總分作為 Y軸，分數(shù)分為三個等級： 、 、 ，在兩個數(shù)軸上的 3個等級形成了 9個方框，根據(jù)各業(yè)務部門的加權(quán)總分可以確定其在矩陣上屬于哪個方框IFE加權(quán)總分EFE加權(quán)總分 1 2 369875480分析工具之十一：內(nèi)部 外部矩陣（續(xù) ）1 2735 6984處于 4格的業(yè)務部門可以視為增長型和建立型的部門處于 7格的業(yè)務部門屬于維持型部門處于 9格的業(yè)務部門是衰退型的部門競爭力強的企業(yè)應能夠使業(yè)務組合中的各業(yè)務部門處于矩陣的第 1格或其附近內(nèi)部 外部矩陣也只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企業(yè)各業(yè)務組合以及企業(yè)整體的相對競爭態(tài)勢可選戰(zhàn)略816 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6123456654321保守進取競爭防御分析工具之十二：戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣FSESISCA橫軸代表兩個內(nèi)部因素縱軸代表兩個外部因素根據(jù)企業(yè)的不同，其軸線可代表不同的變量組合給選定變量一定的評分，求出各數(shù)軸所有變量的平均分值將兩個 X軸和 Y軸上的分值分別相加，得到 X和 Y的值，其交點和原點連接形成一個向量向量所在的象限就表明企業(yè)應采取的戰(zhàn)略82分析工具之十二：戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（續(xù)）戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣軸線變量可根據(jù)企業(yè)的不同情況有不同的變量組合。該矩陣考察的因素大為增加，其中相當一部分要通過主觀判斷 。該方法可用于分析產(chǎn)品、企業(yè)單位或其他要分析的單位。中國股民人數(shù)號稱 5000余萬單就上市公司國有股達股份總數(shù)的 62%這一事實來看，大部分股票為全民間接持有至少在法律上是真實的擬議中的國有股減持并變現(xiàn)為社?；?，有可能使其在經(jīng)濟上成為事實中國的資本市場如何？中國的股東又如何？56如何將麥肯錫的管理理論與中國企業(yè)的具體實踐相結(jié)合？182。 247。持有股票或共同基金的美國家庭已達總數(shù)的 60%，通過養(yǎng)老金間接持有股票的不計其數(shù)。第三步是根據(jù)經(jīng)營結(jié)果進行經(jīng)營業(yè)績審核。在業(yè)績考核 /激勵方面，麥肯錫建議招商局對關(guān)鍵部門和崗位根據(jù)其工作重點制訂關(guān)鍵業(yè)績指標，作為衡量并獎懲業(yè)績好壞的根本依據(jù)。第一類業(yè)務著重考核其增長和 /或盈利目標。麥肯錫公司管理咨詢的標準流程 —— 麥肯錫招商局項目目錄三 . 參與項目工作的收獲與啟示一 . 麥肯錫公司及項目工作小組簡況二 . 項目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議1? 戰(zhàn)略 、 組織結(jié)構(gòu)和業(yè)績改善方面的咨詢公司? 在 39個國家有 75個分公司 的 全球性公司 5000名咨詢顧問，代表78個國家 、 80種語言? 在 18個行業(yè)領域和 36個職能領域的專業(yè)技能? 為 75%的 “ 幸福 500強 ” 服務? 最近出版的《福布斯》雜志公布本年度 “ 美國非公眾企業(yè) 500強” ，麥肯錫以營業(yè)額 29億美元、雇員 10500人排名第 48位? 精良的培訓，使其員工經(jīng)常成為獵頭公司垂注的對象，麥肯錫面臨人才流失的危機麥肯錫是一家全球性的咨詢公司2麥肯錫已在大中華地區(qū)廣泛開展業(yè)務北京分公司1995年成立上海分公司1993年成立臺北分公司1991年成立香港分公司1985年成立?過去 3年中完成了 180多個項目?在大中華地區(qū)有 150多個咨詢顧問，其中 75人出生于中國大陸?麥肯錫目前在中國大肆招攬優(yōu)秀人才，范圍集中在復旦、交大、清華、北大，涉及專業(yè)主要有外語、計算機和管理3麥肯錫稱，如何與招商局一起工作麥肯錫認為，它的責任是? 與招商局一起找出答案? 經(jīng)常向招商局領導匯報項目進展，以獲取及時指導和支持? 幫助招商局建立起解決問題的流程，并保證嚴格的標準? 對項目小組進行培訓、轉(zhuǎn)移技能，并提供一切必需的分析支持? 提供外部觀點和普遍適用的經(jīng)驗，使之與招商局的需要相適應? 保證以事實為基礎，以成果為驅(qū)動力的工作方法麥肯錫認為，它的責任并不是? 將答案告訴招商局? 到項目結(jié)束前才向招商局領導遞交報告? 替代招商局經(jīng)理們來操作業(yè)務流程? 要求招商局的經(jīng)理們創(chuàng)造奇跡? 無視招商局的專業(yè)知識和經(jīng)驗? 采用理論性的，以研究為驅(qū)動力的工作方法4專業(yè)人員支持?調(diào)查和信息專業(yè)人員?商業(yè)溝通專業(yè)人員全球?qū)＜翌檰枅F? 麥肯錫行業(yè)專家? 麥肯錫職能專家?參加關(guān)鍵的會議?支持項目小組的工作并協(xié)助公司內(nèi)的信息收集?負責實施?設計項目方法?保證分析工作及建議的質(zhì)量?提供專家支持指導委員會由集團部分領導組成項目領導小組由麥肯錫領導和集團高級經(jīng)理組成?參加關(guān)鍵的會議?設定方向?批準建議?收集數(shù)據(jù)?進行分析?準備溝通材料?計劃實施我們在項目小組里做些什么？麥肯錫項目小組(招商局項目小組 )技能傳授培訓?戰(zhàn)略規(guī)則人員?經(jīng)營業(yè)績管理人員5目錄三 . 參與項目工作的收獲與啟示二 . 項目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議一 . 麥肯錫公司及項目工作小組簡況6麥肯錫項目分三步進行，歷時 3月有余時間主要活動最終成果45周? 訪談招商局高層管理人員? 選擇主要客戶進行訪談? 收集更新過的內(nèi)部數(shù)據(jù)? 與麥肯錫的全球?qū)＜揖投嘣瘓F企業(yè)管理進行討論?12個專題討論會? 對招商局的業(yè)務組合進行深入的診斷– 業(yè)績差距和改進方向– 重要的增長機遇? 對優(yōu)先業(yè)務的主要趨勢和競爭狀態(tài)的明晰表達? 對招商局的優(yōu)勢和弱項的評估? 業(yè)務重組的戰(zhàn)略選擇? 總體戰(zhàn)略方向? 明確定義集團總部的角色和集團管控模式? 制訂初步的集團業(yè)務群結(jié)構(gòu)制定產(chǎn)業(yè)政策方向并規(guī)劃戰(zhàn)略業(yè)務群設計具體的業(yè)務組合戰(zhàn)略和關(guān)鍵規(guī)劃 /管理流程56周? 進一步分析業(yè)務組合? 在招商局與主要業(yè)務部門領導訪談 /討論? 舉行專題討論會評估和修改優(yōu)化業(yè)務組合的戰(zhàn)略選擇? 對核心行業(yè)的聯(lián)盟和購并伙伴作初步調(diào)查? 關(guān)鍵管理流程的設計? 制定業(yè)務組合調(diào)整規(guī)劃?如有必要，訪問潛在的合伙人 /購并目標? 對招商局管理層進行全面培訓? 今后 5年中的集團總體戰(zhàn)略? 所需的技能組合以及如何用購并、聯(lián)盟來填補技能差距? 業(yè)務組合調(diào)整規(guī)劃? 潛在購并和聯(lián)盟規(guī)劃，及可能的價值定位? 董事會 /主要委員會設計? 具體的戰(zhàn)略業(yè)務群結(jié)構(gòu)? 公司和主要業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃流程? 運營評審流程? 以關(guān)鍵業(yè)績指標為核心的業(yè)績考核流程和激勵體系制訂具體實施方案和具體的實施計劃23周? 初步財務模型? 制訂實施計劃? 與主要相關(guān)利益群體就戰(zhàn)略方向達成一致? 財務模型?為股市分析員提供的初步宣傳 /模擬說明書? 最高管理層日歷? 具體的實施計劃– 時間期限– 職責劃分– 階段性成果– 具體資源第一階段 第二階段 第三階段業(yè)務組合業(yè)務群規(guī)劃 /流程直接項目范圍7麥肯錫項目涉及四大塊項目工作1. 產(chǎn)業(yè)政策 /業(yè)務組合戰(zhàn)略3. 戰(zhàn)略規(guī)劃與流程具體內(nèi)容 評估、篩選各類業(yè)務 重點分析核心業(yè)務 明確今后 5年產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)務組合 設計戰(zhàn)略規(guī)劃流程 設計經(jīng)營業(yè)績審核流程 設計董事會決策流程4. 詳細的實施方案 設定實施時間表和重要里程碑 明確實施工作職責劃分 計劃所需資源2. 戰(zhàn)略業(yè)務群規(guī)劃 根據(jù)新的業(yè)務組合確定戰(zhàn)略業(yè)務群 界定集團總部對各戰(zhàn)略業(yè)務群的管控模式 初步制訂業(yè)務組合過渡方案并形成可能的 購并設想8麥肯錫對招商局業(yè)務狀況診斷的關(guān)鍵論點麥肯錫論點之一麥肯錫論點之二麥肯錫論點之三 招商局涉足的業(yè)務領域有 16個之多，但很少有業(yè)務真正實現(xiàn)高于資本成本的價值回報，近年來不良的財務業(yè)績，使公司陷入了財務困境，其上市公司招商國際的股價也遠遠落后于其它類似的企業(yè)。 ”– 某高層領導使命 /抱負? 目標制訂主要依據(jù)過去業(yè)績，強調(diào)自下而上的制訂，而缺少自上而下的指導?戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標制訂脫鉤?只有總體目標而缺乏根據(jù)價值樹而制定的細化方向? “每年的目標主要靠下級上報，所以目標多半偏于保守 ”?“ 預算目標只停留在對財務目標設定，而沒有對業(yè)務的詳細計劃 ”– 某職能部領導目標? 總部職能重疊，職責不清?實現(xiàn)了初步的業(yè)務歸并，但還有進一步整合潛力?產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復雜，難以管控組織結(jié)構(gòu)? 缺乏落實到人的可以量化的關(guān)鍵業(yè)績指標?業(yè)績反饋過份依賴于手下員工 /干部反映? “ 過去的業(yè)績評估 100%靠下級反映，現(xiàn)在好一點了，下級反映只占 50%的比重 ”– 某職能部領導業(yè)績反饋? 獎懲差別不大，工資浮動比例低于國際水平?沒有清晰的職業(yè)發(fā)展軌道? “ 獎金最多為三個月的工資，最少也有一個多月，好壞差別不明顯 ”?“ 干活靠覺悟 ”– 某高層領導業(yè)績獎懲管理? “ 招商局控股公司環(huán)節(jié)多，有的業(yè)務公司上面要經(jīng)過三級控股才到達集團總部。管理層的收入應由固定工資、業(yè)績獎金和股票期權(quán)三部分組成。– 經(jīng)營業(yè)績管理流程分四步。為建立嚴謹?shù)臉I(yè)績考核流程，招商局各層面都應建立 “ 指導員 ” 考核機制，總裁應親自擔任集團前 3040個關(guān)鍵崗位的指導員。33管理股東價值企業(yè)經(jīng)營的目的歸根結(jié)底是股東價值的最大化?股東關(guān)心以下兩大內(nèi)容 – 持續(xù)而強勁的戰(zhàn)略發(fā)展– 優(yōu)良的業(yè)績?現(xiàn)代化的公司必須集中于創(chuàng)造價值 – 以凈現(xiàn)值的角度來推動各項重大投資– 以經(jīng)濟利潤或投資資本回報率作為內(nèi)部管理的指標手段要點? 企業(yè)應如何向投資者顯示其強勁的戰(zhàn)略發(fā)展情況？? 企業(yè)每一項主要業(yè)務的經(jīng)濟利潤（或投資資本回報率）是多少？? 什么是快速改善投資資本回報率最有效的手段？企業(yè)的回應34麥肯錫的價值理念——資本市場要求公司轉(zhuǎn)變對價值創(chuàng)造的傳統(tǒng)觀念從只關(guān)注： 到關(guān)注更多指標，包括：?產(chǎn)量?市場占有率?銷售收入?凈利潤?每股收益?投資資本回報?差幅?經(jīng)濟利潤?折現(xiàn)現(xiàn)金流量價值?股票市值 (適用于上市公司 )?價值是最佳標準?股東增加各利益方要求的價值（股東要求完整的信息）?趨向利潤的資本流動35N/A? 港口招商局業(yè)務因此，麥肯錫認為招商局的大多數(shù)業(yè)務不能實現(xiàn)高于資本成本的價值回報，因而都不創(chuàng)造價值投資資本回報率 (ROIC)*百分比， 1999行業(yè)對比百分比， 1999N/A? 物流? 蛇口地產(chǎn)? 集裝箱制造? 收費公路? 石化貿(mào)易? 銀行? 證券? 保險? 油輪? 散貨運輸? 內(nèi)地房產(chǎn)? 旅行社? 修船? 海事貿(mào)易? 油漆集團平均集團平均資本成本(WACC) =11%N/AN/AN/AN/A招商局現(xiàn)有的大多數(shù)業(yè)務都不創(chuàng)造價值凈資產(chǎn)總額單位：百萬港幣* 銀行、證券為 ROA36麥肯錫倡導以價值為基礎的管理 (VBM) ——一個公司的價值源于它產(chǎn)生現(xiàn)金流量和基于現(xiàn)金流量的投資回報的能力? 將管理者的決策重點放在價值的趨動因素上? 適用于大型戰(zhàn)略及日常經(jīng)營決策? 將總體遠景目標、分析技巧及管理程序協(xié)調(diào)起來價值管理的方法? 由其未來現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值決定? 當回報大于資本成本時即創(chuàng)造了價值一個公司的價值? 股東價值最大化管理者的目標37價值管理的內(nèi)容股東價值最大化制定戰(zhàn)略 確定指標 工作計劃 /預算 績效測定 /獎懲重視價值創(chuàng)造的企業(yè)文化38價值管理的關(guān)鍵驅(qū)動因素帳面價值+市場增值年經(jīng)濟利潤(EP)分解落實折現(xiàn)現(xiàn)金流量值用于衡量各業(yè)務的短期總體效益戰(zhàn)略的評估和比較：用于衡量、權(quán)衡長期性項目股東價值 =? 生產(chǎn)周期時間? 銷售回報? 單位成本? 廢品率? 勞動生產(chǎn)率關(guān)鍵價值驅(qū)動因素公司各級用來制訂目標和衡量績效39價值管理的支柱制定戰(zhàn)略 確定指標 工作計劃 /預算 成績測定 /獎懲措施? 立足于價值最大化，評估各種備選戰(zhàn)略，決定開展哪些業(yè)務，如何利用各經(jīng)營單位之間的協(xié)同作用，以及如何分配業(yè)務資源? 將價值最大化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化