【正文】 會來加強對下屬上市控股公司和聯(lián)營公司的管控，而對非上市控股公司則應(yīng)通過關(guān)鍵管理流程進行管控23麥肯錫對招商局業(yè)績考核 /激勵的建議?不同類別業(yè)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績指標和權(quán)重要有所不同。而第三類業(yè)務(wù)則更側(cè)重其經(jīng)營指標。這樣的薪酬制度既可真正起到激勵先進的作用，也考慮到了招商局的現(xiàn)實情況。集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括發(fā)展目標和資源要求，而一級公司和運作公司的戰(zhàn)略規(guī)劃則注重具體的競爭手段。第二步是制定具體指標高低并簽訂業(yè)績合同。– 人力資源考核要全面考核人員各方面技能，總裁和其他高層領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)充分介入。戰(zhàn)略規(guī)劃流程業(yè)績考核流程人力資源考核流程25目錄一 . 麥肯錫公司及項目工作小組簡況二 . 項目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議三 . 參與項目工作的收獲與啟示26我們向麥肯錫學(xué)到了什么？向麥肯錫學(xué)到的是 —— 還沒有學(xué)到的是 ——價值理念和以價值為基礎(chǔ)的管理 如何融入企業(yè)文化系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運用 如何接受技能轉(zhuǎn)移大量的信息占有和充分的數(shù)據(jù)基礎(chǔ) 如何獲取內(nèi)外信息現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分析與判斷 如何尋求創(chuàng)新業(yè)務(wù)嚴謹?shù)牧鞒膛c嚴格的標準 如何進入操作層次27企業(yè)的價值就是其為股東所創(chuàng)造的財富國家組織機構(gòu)私人企業(yè)$$$28企業(yè)價值的創(chuàng)造來源于生產(chǎn)和資本經(jīng)營* ROIC為投資資本回報率生產(chǎn)制造 市場營銷 銷售開發(fā) /研究生產(chǎn)經(jīng)營 資本經(jīng)營投資者債務(wù)人：貸款債券股權(quán)人：優(yōu)先股普通股公司經(jīng)營能力，技術(shù)、管理水平企業(yè)的經(jīng)營利潤投資資本 =ROIC*加權(quán)平均的資本成本(WACC)–經(jīng)濟利潤 = 投資資本 * (ROIC WACC )經(jīng)濟利潤是企業(yè)在一年中創(chuàng)造價值的度量，其于凈利潤的區(qū)別在于考慮了股東權(quán)益的機會成本29現(xiàn)金流量是衡量企業(yè)價值的標準未含利息收支的稅前經(jīng)營利潤 (EBIT) (損益表 )其稅賦 (損益表 )順延稅款變化 (資產(chǎn)負債表 )=扣除調(diào)整稅后的凈經(jīng)營利潤 (NOPLAT)+折舊=毛現(xiàn)金流量 (Gross Cash flow)+凈資本開支 (流動資本、固定資本 ) (資產(chǎn)負債表 )=自由現(xiàn)金流量 (Free Cash flow)*詳細定義參見《價值評估》一書現(xiàn)金流量定義 *30…… 然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善? 不能提供財務(wù)業(yè)績方面的信息? 可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場份額反而會破壞價值? 凈利潤? 銷售回報率 (ROS)? 每股收益? 產(chǎn)量? 市場份額? 可能會產(chǎn)生誤導(dǎo)，只注重利潤? 忽略了資本需求和資本成本衡量標準 缺陷? 產(chǎn)值? 銷售收入? 收入增長? 忽略了生產(chǎn)成本，銷售費用及其它管理費用31中國企業(yè)的一些特點在持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟 /行業(yè)中有高增長的目標有限的管理資源和技能專注于銷售收入，市場地位及利潤需大量籌集資金以供增長需求市場開放后，面臨來自跨國公司和國內(nèi)其他企業(yè)的日益激烈的競爭32股東價值優(yōu)先被認為是美國企業(yè)與歐洲、日本企業(yè)相區(qū)別的一個主要特征公司價值在這種背景下，美國理所當然地成為股東價值優(yōu)先論的主要產(chǎn)地。日本發(fā)展了終身雇傭制、由上下游公司組成的企業(yè)系列制以及銀行等關(guān)聯(lián)企業(yè)相互持股的體制。48*RF為無風(fēng)險報酬率， Rm為平均風(fēng)險股票必要報酬率， ?為股票的貝他系數(shù)加權(quán)平均資本成本 (WACC)股本占總資本比例股本機會成本 *RF+ ? (Rm RF )債務(wù)占總資本比例1所得稅率債務(wù)利息率XXX債務(wù)成本股本成本加權(quán)平均資本成本 +49經(jīng)濟利潤 (EP)投資資本回報率(ROIC)–差幅投資成本經(jīng)濟利潤加權(quán)平均資本成本(WACC)X50企業(yè)價值 (折現(xiàn)現(xiàn)金流量 )根據(jù)加權(quán)平均資本成本折現(xiàn)計算連續(xù)價值預(yù)測自由現(xiàn)金流量2,287227 202 216 232 2493,729凈現(xiàn)值1998 99 2023 01 02以 10%折現(xiàn)第 1年4. 用加權(quán)平均資本成本率將自由現(xiàn)金流量及連續(xù)價值折算為凈現(xiàn)值以 10%折現(xiàn)第 2年 以 10%折現(xiàn)第 3年 以 10%折現(xiàn)第 4年 以 10%折現(xiàn)第 5年 以 10%折現(xiàn)第 6年51預(yù)測自由現(xiàn)金流量計算銷售收入經(jīng)營成本折舊息稅前利潤對息稅前利潤的征稅扣除調(diào)整稅的凈營業(yè)利潤折舊毛現(xiàn)金流量營運資金的增加資本支出自由現(xiàn)金流量– )– )– )+ )– )– )損益表資產(chǎn)負債表199134772911974691543159741233177202– )– )– )+ )– )– )示例20234056339611554517836711548238228216– )– )– )+ )– )– )52計算連續(xù)價值連續(xù)價值 = 自由現(xiàn)金流量 (FCF)加權(quán)平均資本成本 (WACC) 增長率 (g)說明 ? 由于企業(yè)生命期的無限性，所以可用以上公式估計在預(yù)測期之后的企業(yè)價值，而無須詳細預(yù)測公司在無限期內(nèi)的現(xiàn)金流量? 增長率 g是企業(yè)自由現(xiàn)金流量的名義長期增長率，一般g在 3%到 6%之間–g比加權(quán)平均資本成本 (WACC)小–g小于經(jīng)濟增長率53根據(jù)加權(quán)平均資本成本折現(xiàn)*假設(shè)加權(quán)平均資本成本為 10%自由現(xiàn)金流量折現(xiàn)因子 *折現(xiàn)現(xiàn)金流量1998227(1+)12061999202(1+)21672023216(1+)31632023232(1+)41592023249(1+)5155連續(xù)價值3,729(1+)51,437 = 凈現(xiàn)值 (NPV)=2,287247。 247。例如，本來股東的投資風(fēng)險可以通過對其他公司的組合投資得到平衡，但管理者卻通過更多的產(chǎn)業(yè)進入或投資于更多的業(yè)務(wù)來分散其就職風(fēng)險。我們越來越覺得，企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)環(huán)境息息相關(guān)，過去許多人認為可以將發(fā)達經(jīng)濟中制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法直接照搬到新興經(jīng)濟中去，我認為這是不正確的。60分析工具之一：波士頓矩陣低高高相對市場份額 市場增長低 波士頓矩陣幫助多種經(jīng)營的公司確定：哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達到最佳經(jīng)營成效明星金牛問題瘦狗確定某單位精確的市場實際占有率。盡管現(xiàn)金流動性強，卻可能難以滿足市場迅速擴張的需要。可以考慮放棄該產(chǎn)品，把資金轉(zhuǎn)而投向問題產(chǎn)品和明星產(chǎn)品 62 分析工具之二：通用電氣矩陣缺乏無形資產(chǎn) 只有一些無形資產(chǎn) 有關(guān)鍵無形資產(chǎn)行業(yè)吸引力中 **高 *憑借現(xiàn)有資產(chǎn)的競爭地位AKBGJIEHLFMDC 現(xiàn)有業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)63麥肯錫依據(jù)通用電氣矩陣，建議將招商局目前業(yè)務(wù)劃分為三大類行業(yè)吸引力第一類業(yè)務(wù)?行業(yè)吸引力很大，而且招商局擁有相當資產(chǎn)和技能等競爭優(yōu)勢石化貿(mào)易 **蛇口房地產(chǎn) *招商局集團在行業(yè)內(nèi)的競爭能力高中低低 中 高物流港口銀行 * * *證券 ***保險 ***公路集裝箱制造修船內(nèi)地房地產(chǎn) **散貨船運 海事貿(mào)易油漆旅游 油輪航運 * * * ** 蛇口房地產(chǎn)作為招商地產(chǎn)的核心可逐步由深圳向外發(fā)展，內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)績不佳，應(yīng)與蛇口地產(chǎn)整合以改善業(yè)績** 石化貿(mào)易可與物流業(yè)務(wù)結(jié)合起來*** 銀行、證券和保險可以在低資本投入模式下形成個人金融服務(wù)的核心業(yè)務(wù)**** 交通基建經(jīng)整合獲取管理權(quán)可以與港口合成基礎(chǔ)行業(yè)***** 國家能源船隊的形成將使這一業(yè)務(wù)的重要性明顯提高，但有一定的未來不確定性第二類業(yè)務(wù)?市場具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面臨進一步發(fā)展挑戰(zhàn)第三類業(yè)務(wù)?剩下的吸引力不大的各類業(yè)務(wù)64謹慎進入 市場選擇性 成長全力奮斗保持優(yōu)勢有限收獲選擇性 補充全面收獲有限擴充或先撤退減少損失用通用電氣矩陣進行業(yè)務(wù)組合管理（市場吸引力）高高中中低低（企業(yè)競爭力）通用電氣矩陣也有其不足按照 GE的思想，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)只有自身實力的不同，而不存在外部環(huán)境的區(qū)別，事實上具體企業(yè)層次上的外部環(huán)境與整個產(chǎn)業(yè)層次上的外部環(huán)境是不同的。關(guān)鍵內(nèi)部因素 權(quán)重 評分 加權(quán)評分優(yōu)勢弱點總計注：評分值涵義： 1=重要弱點； 2=次要弱點； 3=次要優(yōu)勢； 4=重要優(yōu)勢1.2.n.1.2.n.76分析工具之九：內(nèi)部因素評價矩陣（ 續(xù) ） 從企業(yè)內(nèi)部的幾個方面給出數(shù)十個問題，從中選出 1020個關(guān)鍵因素，包括優(yōu)勢與弱點兩個方面 —— 根據(jù)上述因素在產(chǎn)業(yè)中對成功影響的大小確定其權(quán)重，對企業(yè)在因素上的表現(xiàn)給予評分，企業(yè)得分最高為 4分，最低為 1分，平均為 ，加權(quán)分數(shù)之和就是企業(yè)的加權(quán)總分 —— 這一結(jié)果越是高于 ，越接近于 4分，企業(yè)的內(nèi)部因素就越有優(yōu)勢。關(guān)鍵性因素的選擇很難保證其客觀性機會和威脅往往是一個事物的兩個方面，通常很難形成一致的意見79分析工具之十一：內(nèi)部 外部矩陣（ IE） 內(nèi)部 外部矩陣用 9個方格表示企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的競爭地位，用于多部門企業(yè)業(yè)務(wù)組合分析及競爭戰(zhàn)略研究 。處于不同象限的企業(yè)和業(yè)務(wù)，可選戰(zhàn)略也有所不同 。關(guān)鍵因素 權(quán)重 評分 加權(quán)評分總計注：評分值表示企業(yè)對各因素是否作出了有效的反應(yīng)： 1=弱； 2=次弱； 3=次強；4=強。 這個矩陣是在內(nèi)部、外部關(guān)鍵成功因素確定的基礎(chǔ)上，根據(jù)判斷結(jié)果將內(nèi)部優(yōu)勢與弱勢、外部機會與威脅分別列出，由內(nèi)部與外部的兩種狀態(tài)以及相互匹配關(guān)系，形成了左列四種不同的組合。 94交流溝通工具之二：行動 最終產(chǎn)品 – 收集信息 – 建立關(guān)系 – 涵蓋主要觀點 – 被訪談?wù)吒械椒潘? – 建立關(guān)系 將觀點融入導(dǎo)語 – 畫圖 (書面 )– 講解 (口頭 )有價值得最終產(chǎn)品 – 準確 – 合乎邏輯 – 相關(guān) – 充分理解主題，沒有誤解 – 有說服力 – 達成共識 訪 談 解決問題 交付主題 結(jié) 構(gòu) 來龍去脈95我們向麥肯錫學(xué)到了什么？向麥肯錫學(xué)到的是 —— 還沒有學(xué)到的是 ——價值理念和以價值為基礎(chǔ)的管理 如何融入企業(yè)文化系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運用 如何接受技能轉(zhuǎn)移大量的信息占有和充分的數(shù)據(jù)基礎(chǔ) 如何獲取內(nèi)外信息現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分析與判斷 如何尋求創(chuàng)新業(yè)務(wù)嚴謹?shù)牧鞒膛c嚴格的標準 如何進入操作層次96基于充分的、以事實為基礎(chǔ)的分析?世界各國宏觀經(jīng)濟的歷史數(shù)據(jù)和預(yù)測信息本企業(yè)的各類信息和數(shù)據(jù)?針對新興發(fā)展市場的市場、行業(yè)信息和各類專業(yè)報告政策、法規(guī)、經(jīng)濟、企業(yè)等信息報道和基礎(chǔ)資料大型企業(yè)數(shù)據(jù)庫 :基本背景、股市表現(xiàn)、財務(wù)數(shù)據(jù)和相關(guān)報道等?專業(yè)的市場調(diào)研報告數(shù)據(jù)庫97目前公司內(nèi)部信息系統(tǒng)尚待完善，外部信息的的搜尋途徑亦須有效地拓展夜夜我不覺曉苦苦繞世界找玩兒命好幾天有用的知多少—— 信息搜尋者的詠嘆調(diào)98我們向麥肯錫學(xué)到了什么？向麥肯錫學(xué)到的是 —— 還沒有學(xué)到的是 ——價值理念和以價值為基礎(chǔ)的管理 如何融入企業(yè)文化系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運用 如何接受技能轉(zhuǎn)移大量的信息占有和充分的數(shù)據(jù)基礎(chǔ) 如何獲取內(nèi)外信息現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分析與判斷 如何尋求創(chuàng)新業(yè)務(wù)嚴謹?shù)牧鞒膛c嚴格的標準 如何進入操作層次99業(yè)務(wù)創(chuàng)新是麥肯錫留待我們需認真考慮并解決的問題現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)未來業(yè)務(wù)機會? ?100我們向麥肯錫學(xué)到了什么？向麥肯錫學(xué)到的是 —— 還沒有學(xué)到的是 ——價值理念和以價值為基礎(chǔ)的管理 如何融入企業(yè)文化系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運用 如何接受技能轉(zhuǎn)移大量的信息占有和充分的數(shù)據(jù)基礎(chǔ) 如何獲取內(nèi)外信息現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分析與判斷 如何尋求創(chuàng)新業(yè)務(wù)嚴謹?shù)牧鞒膛c嚴格的標準 如何進入操作層次101組織架構(gòu)、業(yè)績考核 /激勵和管理流程的推廣是今后面臨的課題 建立職責(zé)明確而相互配合的總部組織架構(gòu) 明確定義總部新組織架構(gòu)中關(guān)鍵崗位的職能 通過董事會運作加強對下屬子公司的戰(zhàn)略管控 /激勵 設(shè)立關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標，并以此考核管理層業(yè)績 根據(jù)業(yè)績實行有效的薪酬和機會激勵 進行規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃工作 以關(guān)鍵業(yè)績指標為依據(jù)進行嚴格的經(jīng)營業(yè)績考核 建立以個人業(yè)績考核為基礎(chǔ)的人力資源管理推廣102這是一個系統(tǒng)的長期的過程，僅在操作層面就需很多技能業(yè)績理念5個要素杠桿使命 /抱負