【正文】 為具體的長期和短期指標，以在組織內(nèi)部傳達管理部門的期待目標?經(jīng)營單位通過制定工作計劃及預(yù)算以確定在未來 12個月內(nèi)為實現(xiàn)其指標應(yīng)采取的具體步驟，確保有條不紊地實現(xiàn)目標? 通過成績測定和相應(yīng)的獎懲措施追蹤指標的實現(xiàn)進度，激勵經(jīng)理和其他雇員努力實現(xiàn)指標40價值是進行資源配置的較好尺度? 可較快地計算出來? 易于理解? 可較容易地將潛在的項目進行評級? 可非常方便地用作其它兩個指標的輔助性工具? 利于不同項目的對比? 相對于基準投資回報率較容易理解? 考慮了貸幣的時間價值? 用一個數(shù)字即可表示出項目所創(chuàng)造的價值? 考慮了貸幣的時間價值? 相應(yīng)現(xiàn)金的風(fēng)險性做出調(diào)整? 是衡量相互排斥的項目適宜方法 回收期 IRR (內(nèi)部報酬率 ) 價值 =凈現(xiàn)值 (NPV)標準 優(yōu)點 缺點? 忽略了貸幣的時間價值? 沒有顧及達到回收以后的現(xiàn)金流量? 沒有考慮不同項目的風(fēng)險性? 潛在假定投資所產(chǎn)生的現(xiàn)金仍以內(nèi)部收益率的比例進行再投資? 沒有考慮不同項目的風(fēng)險性? 只明確了回報率并未強調(diào)所創(chuàng)造的絕對價值? 有些人仍不熟悉這一概念41價值管理用于中國公司目標：增長問題：? 管理資源 (資金，人力 )：較少? 管理程序 /系統(tǒng)：尚未完善地建立起來，缺乏下列 ,– 戰(zhàn)略規(guī)劃– 經(jīng)營規(guī)劃– 資本規(guī)劃– 人力資源規(guī)劃? 信息不足 /不完整 /不嚴謹獲得有利增長的原動力? 對遠景目標的適宜性進行評估? 明確實現(xiàn)宏圖的途徑 (例如：將投資進行優(yōu)選性排序 )? 產(chǎn)生增長所需的部分資金? 澄清管理及業(yè)績差距提供機會? 對經(jīng)營業(yè)務(wù)的深層目標進行思考 (模式重點從產(chǎn)量 /利潤轉(zhuǎn)向現(xiàn)金流量 )? 更好地了解來自注重價值的跨國公司的競爭? 提高管理技能 (戰(zhàn)略規(guī)劃中選用發(fā)展情景預(yù)測方法 )? 管理上的改變 (以價值管理為共同信念 )公司特點 價值管理方法的貢獻42運用價值進行資源配置的決策潛在的項目交易等1. 投入了多少現(xiàn)金價值？現(xiàn)金流量？價值 折現(xiàn)為現(xiàn)值43價值管理的實施步驟評估價值創(chuàng)造潛力改進經(jīng)營提高價值創(chuàng)造能力培育重視價值創(chuàng)造的企業(yè)文化制定關(guān)鍵業(yè)績指標建立考核獎懲制度目的主要活動? 關(guān)注公司價值狀況，充分發(fā)掘潛力? 評估公司目前價值及與市場的差距? 評估公司價值增加的潛力，聯(lián)系內(nèi)部流程改進，企業(yè)重組，外部購并及出售和財務(wù)工程增加價值的機會? 進行結(jié)構(gòu)調(diào)整，釋放公司內(nèi)蘊含的價值? 根據(jù)價值評估結(jié)果，采取相應(yīng)措施，包括資產(chǎn)收購，出售，企業(yè)重組，流程改善等以實現(xiàn)公司價值創(chuàng)造潛力? 將價值管理制度化以鞏固結(jié)構(gòu)調(diào)整的勝利果實? 在制定公司總部及經(jīng)營單位的業(yè)務(wù)計劃時，強調(diào)價值創(chuàng)造，把注意力集中在驅(qū)動業(yè)務(wù)價值的關(guān)鍵因素上，深入分析每項業(yè)務(wù)在不同情況下的價值? 將預(yù)算，重大資本開支與戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃密切聯(lián)系起來，以保證切實地實事求是地評估預(yù)算將價值納入決策和計劃? 根據(jù)關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素制定業(yè)績指標? 短期指標與長期指標相聯(lián)系? 財務(wù)尺度與業(yè)務(wù)尺度相結(jié)合? 獎懲考核制度應(yīng)激勵員工關(guān)注價值創(chuàng)造價值管理制度化44價值創(chuàng)造潛力評估框架1 5 4 3 2 評估價值創(chuàng)造機會的五角形框架當前市場價值看法的差距 重組價值最大化公司價值現(xiàn)況內(nèi)部改進后的潛在價值 資產(chǎn)收購和出售的機會財務(wù)工程內(nèi)部和外部改進后的潛在價值重組后最大化價值內(nèi)部改進后可帶來的潛在價值從企業(yè)整體出發(fā)，用以分析企業(yè)當前價值有無提高可能以及提高程度的評估企業(yè)價值的工具。= = = = = =+ + + +54價值管理術(shù)語匯總術(shù)語 解釋? 折現(xiàn)現(xiàn)金流量(DCF)? 經(jīng)濟利潤 (EP)? 投資資本回報率(ROIC)? 加權(quán)平均資本成本(WACC)? 扣除調(diào)整稅的凈營業(yè)利潤 (NOPLAT)? 自由現(xiàn)金流量(FCF)? 投資資本指用某一折現(xiàn)率計算的某企業(yè)或項目未來所產(chǎn)生的現(xiàn)金收入與開支的現(xiàn)期值投資資本乘以投資資本回報率與加權(quán)平均資本成本的差值扣除調(diào)整稅的凈營業(yè)利潤除以投資資本債務(wù)成本與股本成本的加權(quán)平均息稅前利潤減去納稅毛現(xiàn)金流量減去資本支出及流動資本的增長流動資本加固定資產(chǎn)及遞延、無形資產(chǎn)和長期投資用途衡量該企業(yè)或項目的價值衡量企業(yè)在單一年份中創(chuàng)造的價值衡量企業(yè) /業(yè)務(wù)單元在一段時間里投入資本的使用效率度量企業(yè)投資者所要求的最小投資回報率度量企業(yè) /業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營業(yè)績用加權(quán)平均資本成本折現(xiàn)后衡量企業(yè)的內(nèi)在價值度量股東及債權(quán)人投入資本的大小55中國國有企業(yè)還缺少形成這種價值觀的環(huán)境，管理者對為何及如何創(chuàng)造股東價值似乎不甚了然 管理者也是經(jīng)濟人，他們同樣以自身利益最大化為目標，當這種目標與所有者的利益相沖突時，犧牲股東利益對他們來說顯然是合理的選擇。在回答 “ 關(guān)于波特在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域發(fā)明的許多分析工具在中國如何使用 ” 的問題時，這位權(quán)威如是說：57我們向麥肯錫學(xué)到了什么？向麥肯錫學(xué)到的是 —— 還沒有學(xué)到的是 ——價值理念和以價值為基礎(chǔ)的管理 如何融入企業(yè)文化系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運用 如何接受技能轉(zhuǎn)移大量的信息占有和充分的數(shù)據(jù)基礎(chǔ) 如何獲取內(nèi)外信息現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分析與判斷 如何尋求創(chuàng)新業(yè)務(wù)嚴謹?shù)牧鞒膛c嚴格的標準 如何進入操作層次58麥肯錫安排了四項專題培訓(xùn)，并沒有為項目小組人員提供專門的培訓(xùn)?麥肯錫工作方法 – “ 七步成詩法 ”?“ 頭腦風(fēng)暴法 ”?訪談技巧?從數(shù)據(jù)到圖表?小組討論會?演講技巧?小組工作方式?項目管理技巧原定的項目小組 培訓(xùn) 課程?價值管理?人力資源管理 流程?業(yè)績管理體系?戰(zhàn)略發(fā)展及經(jīng)營計劃流程培訓(xùn)各位已經(jīng)參加的 培訓(xùn)提高效率加強合作獲取技能59麥肯錫的程式看似刻板，卻有其內(nèi)在的思維邏輯?善 于 解 決 問 題 的 能 力 通 常 是 縝 密 而 系 統(tǒng) 化 思 維 的 產(chǎn) 物 ， 任 何 一 個 有 才 之 士 都 能 獲 得 這 種 能 力 。在問題產(chǎn)品上投資可能增加相對份額在緩慢成長的市場上的低相對份額產(chǎn)品。關(guān)鍵外部因素 權(quán)重 評分 加權(quán)評分機會威脅總計注：評分值表示企業(yè)對各因素反應(yīng)的程度： 1=反應(yīng)很差； 2=反應(yīng)為平均水平； 3=超過平均水平； 4=反應(yīng)很好1.2.n.1.2.n.78分析工具之十：外部因素評價矩陣（續(xù) ） 從前述幾個方面，選擇 1020個反映機會和威脅的關(guān)鍵因素 —— 對企業(yè)在機會和威脅上的反應(yīng)進行評分，并賦予每個因素以權(quán)重，計算出每個因素以及企業(yè)的加權(quán)總分。在分析得出的可選戰(zhàn)略中，根據(jù)戰(zhàn)略對各關(guān)鍵因素的影響（戰(zhàn)略吸引力）、權(quán)重，得出其總分，從而作出戰(zhàn)略選擇。90邏輯樹的用途?議題一?議題二? ? ? ?議題 N從一個被粗略界定的復(fù)雜問題 ...? 明確? 完整? 利于操作… 到有完整內(nèi)在聯(lián)系的一系列相關(guān)議題那么，現(xiàn)在我該做什么呢？邏輯樹91用價值樹的方式分解各個業(yè)務(wù)的價值體系價值樹 影響方面以 地產(chǎn) 業(yè)務(wù)為 例原則? 在各價值驅(qū)動因素中選擇最關(guān)鍵的幾個作為考核指標? 考核指標以 510個為佳，太少會出現(xiàn)考核片面，太多會使被考核者無重點性? 明確被考核的對象銷售收入物業(yè)管理建造成本項目數(shù)量營銷銷售費用行政費用折舊庫存應(yīng)付款維修費服務(wù)費銷售面積價格投資資本回報率利潤投資資本營業(yè)收入產(chǎn)品成本費用營運資金固定資產(chǎn)247。 23 三月 20232:16:56 上午 02:16:56三月 211比不了得就不比，得不到的就不要。 三月 21三月 2102:16:5602:16:56March 23, 20231意志 堅 強 的人能把世界放在手中像泥 塊 一 樣 任意揉捏。 02:16:5602:16:5602:163/23/2023 2:16:56 AM1越是沒有本 領(lǐng) 的就越加自命不凡。 三月 2102:16:5602:16Mar2123Mar211世 間 成事，不求其 絕對圓滿 ，留一份不足，可得無限完美。 02:16:5602:16:5602:16Tuesday, March 23, 20231乍 見 翻疑夢，相悲各 問 年。 這個矩陣是在內(nèi)部、外部關(guān)鍵成功因素確定的基礎(chǔ)上，根據(jù)判斷結(jié)果將內(nèi)部優(yōu)勢與弱勢、外部機會與威脅分別列出，由內(nèi)部與外部的兩種狀態(tài)以及相互匹配關(guān)系，形成了左列四種不同的組合。處于不同象限的企業(yè)和業(yè)務(wù)，可選戰(zhàn)略也有所不同 。關(guān)鍵內(nèi)部因素 權(quán)重 評分 加權(quán)評分優(yōu)勢弱點總計注：評分值涵義： 1=重要弱點； 2=次要弱點； 3=次要優(yōu)勢； 4=重要優(yōu)勢1.2.n.1.2.n.76分析工具之九：內(nèi)部因素評價矩陣（ 續(xù) ） 從企業(yè)內(nèi)部的幾個方面給出數(shù)十個問題，從中選出 1020個關(guān)鍵因素，包括優(yōu)勢與弱點兩個方面 —— 根據(jù)上述因素在產(chǎn)業(yè)中對成功影響的大小確定其權(quán)重，對企業(yè)在因素上的表現(xiàn)給予評分，企業(yè)得分最高為 4分，最低為 1分，平均為 ，加權(quán)分數(shù)之和就是企業(yè)的加權(quán)總分 —— 這一結(jié)果越是高于 ，越接近于 4分，企業(yè)的內(nèi)部因素就越有優(yōu)勢。盡管現(xiàn)金流動性強，卻可能難以滿足市場迅速擴張的需要。我們越來越覺得，企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)環(huán)境息息相關(guān)，過去許多人認為可以將發(fā)達經(jīng)濟中制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法直接照搬到新興經(jīng)濟中去，我認為這是不正確的。 247。日本發(fā)展了終身雇傭制、由上下游公司組成的企業(yè)系列制以及銀行等關(guān)聯(lián)企業(yè)相互持股的體制。– 人力資源考核要全面考核人員各方面技能，總裁和其他高層領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)充分介入。集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括發(fā)展目標和資源要求，而一級公司和運作公司的戰(zhàn)略規(guī)劃則注重具體的競爭手段。而第三類業(yè)務(wù)則更側(cè)重其經(jīng)營指標。其他類似大型公司的成功典型已經(jīng)證明這樣的重組和公司業(yè)績的大幅度改善是完全可能的 。招商局必須對其業(yè)務(wù)組合進行分析重組，確定其新的核心業(yè)務(wù)并制定出相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)政策。第二類業(yè)務(wù)要強調(diào)其盈利指標。招商局不同層面的戰(zhàn)略規(guī)劃重點各有不同。每季度的經(jīng)營業(yè)績審核應(yīng)由總裁主導(dǎo)，業(yè)績考核部具體負責(zé)。德國公司發(fā)展了分別由所有者 股東和雇員等組成的雙重董事會的是、治理架構(gòu)來平衡雙方的利益。 247。但在發(fā)展中國家，資本市場不發(fā)達，管理水平低下，也沒有完善的法律體系，因此控股公司能夠發(fā)揮一些特殊作用。處于產(chǎn)品生命周期的成長階段。65分析工具之三：市場吸引力矩陣成熟 已收獲困難 已毀壞高高低低銷售增長率集中程度（市場領(lǐng)先者份額）步驟估測每一市場的銷售增長率估測每一市場的集中程度將各市場標于矩陣上作出詮釋矩陣的四個象限顯示了相應(yīng)的相對吸引力成熟 ——一個增長率高而并不存在強大的主導(dǎo)公司市場，顯然是可以摘取的成熟果實困難 ——增長率低而集中程度低的市場可能易于進入，但要獲利卻會顯得困難收獲 ——增長率高但已存在強大行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)公司的市場將難以滲透，因為已經(jīng)有公司在那里收獲了毀壞 ——增長率低且存在強大主導(dǎo)公司的市場是四種市場中吸引力最小的一個 —— 它已經(jīng)被現(xiàn)有競爭者毀壞了果園矩陣66分析工具之四：關(guān)鍵成功（ KSF） 因素分析比較法將本行業(yè)內(nèi)成功企業(yè)與失敗企業(yè)進行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關(guān)鍵成功因素市場分析法關(guān)鍵成功因素是指那些在行業(yè)中占重要地位、對企業(yè)競爭力有重大影響條件、變量或能力等特定因素運用細分市場的原則分析整個行業(yè)市場，找出關(guān)鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品進行分析，據(jù)此確定關(guān)鍵成功因素67行業(yè)結(jié)構(gòu) 規(guī)模經(jīng)濟腹地連接 營運效率比較法：比較與本行業(yè)成功企業(yè)的差距及其原因市場分析法：運用細分市場的原則，分析關(guān)鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品關(guān)鍵成功因素分析方法在港口行業(yè)的運用? 行業(yè)分散程度降低可以保持高回報? 香港港口業(yè)求大于供帶來了高回報 (1999年 HIT投資資本回報率為 16%)? 客戶服務(wù)需求? 供應(yīng)鏈總成本降低? 固定成本高，要求大規(guī)模? 作為一個真正的港口樞紐必須具備足夠大的規(guī)模? 客戶需要專業(yè)服務(wù)? 一體化的營運效率保證價值的獲取68寶供儲運有限公司關(guān)鍵成功因素的分析IT能力客戶選擇 /關(guān)系良好的品牌和市場營銷有效而完善的服務(wù)覆蓋人事管理極強的系統(tǒng)開發(fā)能力，通過建立內(nèi)聯(lián) /外練網(wǎng)絡(luò)，開發(fā)并不斷完善系統(tǒng)軟件，進入高利潤的信息物流服務(wù)領(lǐng)域80%的客戶為需求較大的知名