【正文】 確定可能購并對象? 預(yù)計購并的綜合效益外部購并? 通過購并外部公司獲取無形資產(chǎn)? 退出某些低潛力行業(yè)16麥肯錫認為，通過業(yè)務(wù)重新組合以及產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)績指標的實施，招商局集團將成為具有世界一流競爭能力的多元業(yè)務(wù)公司 示意招商局集團招商交通基建(深圳西部港口、漳州港口及可能的中國北方港口、公路橋梁等)招商物流(新科安達、天白安達、招商運輸物流等以信息為基礎(chǔ)的實物物流業(yè)務(wù) )招商房地產(chǎn)(蛇口地區(qū)、深圳地區(qū)以及可能的全國拓展 )招商金融(以低資本投入為特征的個人金融服務(wù) )ROIC WACC 創(chuàng)造價值招商投資(國家能源船隊、集裝箱制造、油漆以及可能的新的機會投資等遠景目標理想狀態(tài)下單獨的專業(yè)上市公司17*企業(yè)追求業(yè)績的強弱程度和特殊習慣麥肯錫結(jié)合國內(nèi)國際大量成功企業(yè)的經(jīng)驗總結(jié)出“ 業(yè)績理念 *” 為各領(lǐng)先企業(yè)成功的基礎(chǔ)五 個 基本要素可供選擇的控制協(xié)調(diào)與激勵 “ 杠桿 ”“ 業(yè)績理念 ”的體現(xiàn)+人力資源計劃 /流程 財物管控與計劃 /流程 營運管控與計劃 /流程控制協(xié)調(diào)杠桿獎勵 機會 價值觀與信念激勵槓桿使命 /抱 負目標組織結(jié)構(gòu)業(yè)績反饋業(yè)績獎懲管理? 5個基本要素對領(lǐng)先企業(yè)缺一不可? 控制協(xié)調(diào)和激勵杠桿的各方面均需在普通水平以上? 2杠桿中需至少各有一方面達到卓越的水準18麥肯錫的調(diào)查顯示，招商局在 5個基本要素和 2個管理杠桿上與卓越水準相比都有很大差距明確的使命和抱負明確而雄心勃勃的業(yè)績目標扁平的組織結(jié)構(gòu)透明的業(yè)績回饋和溝通系統(tǒng)明確的業(yè)績獎懲管理方法可供選擇的控制協(xié)調(diào) /激勵杠桿與世界級公司的差距業(yè)績理念(指標 ) 卓越良好普通人員考核 /培養(yǎng)財務(wù)控制 /計劃營運控制 /計劃薪酬獎勵機會 價值觀 /信念控制與協(xié)調(diào) 激勵差距大中小五項基本要素? 缺乏明確的使命 /抱負和透明的業(yè)績反饋系統(tǒng)導致目標不明，業(yè)績獎懲不力? 2個管理杠桿各方面都低于普通水平，尤其缺乏對人員的考核 /培養(yǎng)、薪酬獎勵和機會19招商局在 5個基本要素上的差距主要表現(xiàn)在 … 招商現(xiàn)狀 舉證? 缺乏清晰的抱負、規(guī)劃和使命描述?歷史的因素造成業(yè)務(wù)繁多而各自為營，缺乏重點? “招商局需要用一句話概括說出其主業(yè)是什么。 ”– 某高層領(lǐng)導使命 /抱負? 目標制訂主要依據(jù)過去業(yè)績，強調(diào)自下而上的制訂，而缺少自上而下的指導?戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標制訂脫鉤?只有總體目標而缺乏根據(jù)價值樹而制定的細化方向? “每年的目標主要靠下級上報，所以目標多半偏于保守 ”?“ 預(yù)算目標只停留在對財務(wù)目標設(shè)定，而沒有對業(yè)務(wù)的詳細計劃 ”– 某職能部領(lǐng)導目標? 總部職能重疊，職責不清?實現(xiàn)了初步的業(yè)務(wù)歸并，但還有進一步整合潛力?產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，難以管控組織結(jié)構(gòu)? 缺乏落實到人的可以量化的關(guān)鍵業(yè)績指標?業(yè)績反饋過份依賴于手下員工 /干部反映? “ 過去的業(yè)績評估 100%靠下級反映，現(xiàn)在好一點了，下級反映只占 50%的比重 ”– 某職能部領(lǐng)導業(yè)績反饋? 獎懲差別不大，工資浮動比例低于國際水平?沒有清晰的職業(yè)發(fā)展軌道? “ 獎金最多為三個月的工資，最少也有一個多月，好壞差別不明顯 ”?“ 干活靠覺悟 ”– 某高層領(lǐng)導業(yè)績獎懲管理? “ 招商局控股公司環(huán)節(jié)多，有的業(yè)務(wù)公司上面要經(jīng)過三級控股才到達集團總部。 ”– 某職能部領(lǐng)導資料來源： 招商局訪談20招商局在控制協(xié)調(diào)和激勵兩方面的問題具體表現(xiàn)在 … 控制協(xié)調(diào)杠桿 激勵杠桿人力資源計劃 /流程財務(wù)控制與計劃 /流程運作控制與計劃 /流程激勵機制 機會 價值觀和信念卓越 *優(yōu)良 *普通 *“5 年一輪換使干部只做短期打算，集團因此也缺乏穩(wěn)定的干部儲備 ”“ 集團的人力資源配置不能與戰(zhàn)略發(fā)展相配合，因為在整體規(guī)劃上沒有充分考慮人事規(guī)劃 ”“財務(wù)力量薄弱，只停留在會計、出納的水平，而不是戰(zhàn)略規(guī)劃和集團管控的有力工具 ”“總部制定了許多流程，看上去都不錯，但實行下去就變樣了 ”“干活靠覺悟。經(jīng)常是任務(wù)重了，責任大了，但錢卻少了 ”“該下的人下不去，該上的人上不來 ”“招商局干部的輪換使集團很難形成公司的理念和價值 ”招商局在控制協(xié)調(diào)和激勵兩方面均沒有突出的杠桿21麥肯錫認為，組織架構(gòu)、業(yè)績考核 /激勵和管理流程是企業(yè)管理三個互動而緊密掛鉤的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 建立職責明確而相互配合的總部組織架構(gòu) 明確定義總部新組織架構(gòu)中關(guān)鍵崗位的職能 通過董事會運作加強對下屬子公司的戰(zhàn)略管控 /激勵 設(shè)立關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標，并以此考核管理層業(yè)績 根據(jù)業(yè)績實行有效的薪酬和機會激勵 進行規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃工作 以關(guān)鍵業(yè)績指標為依據(jù)進行嚴格的經(jīng)營業(yè)績考核 建立以個人業(yè)績考核為基礎(chǔ)的人力資源管理改革22麥肯錫對招商局的組織架構(gòu)提出如下建議? 建立業(yè)績考核部，強化業(yè)績管理的推行和實施? 明確并充實目前的研究部和企業(yè)規(guī)劃部在職能上分工?下屬公司管控?總部部門職能?副總裁設(shè)置 ? 職能副總裁設(shè)置應(yīng)專門化，以分擔集團總部管理工作充分運用董事會來加強對下屬上市控股公司和聯(lián)營公司的管控，而對非上市控股公司則應(yīng)通過關(guān)鍵管理流程進行管控23麥肯錫對招商局業(yè)績考核 /激勵的建議?不同類別業(yè)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績指標和權(quán)重要有所不同。第一類業(yè)務(wù)著重考核其增長和 /或盈利目標。同時監(jiān)控、跟蹤一些重要的信息指標。第二類業(yè)務(wù)要強調(diào)其盈利指標。而第三類業(yè)務(wù)則更側(cè)重其經(jīng)營指標。? 大幅提高薪酬激勵中的浮動薪酬部分。管理層的收入應(yīng)由固定工資、業(yè)績獎金和股票期權(quán)三部分組成?？紤]到目前集團和大部分業(yè)務(wù)尚未上市，短期可以超額獎金暫時取代股票期權(quán)，但獎金不應(yīng)封頂，以使特別優(yōu)異者的總體薪酬達到香港市場同類水平，但業(yè)績低劣者的收入會遠低于目前水平。這樣的薪酬制度既可真正起到激勵先進的作用，也考慮到了招商局的現(xiàn)實情況。在業(yè)績考核 /激勵方面，麥肯錫建議招商局對關(guān)鍵部門和崗位根據(jù)其工作重點制訂關(guān)鍵業(yè)績指標，作為衡量并獎懲業(yè)績好壞的根本依據(jù)。24麥肯錫對招商局管理流程的建議– 戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管理程序中的關(guān)鍵連接和起始點。招商局不同層面的戰(zhàn)略規(guī)劃重點各有不同。集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括發(fā)展目標和資源要求，而一級公司和運作公司的戰(zhàn)略規(guī)劃則注重具體的競爭手段。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是一項跨部門、跨職能的工作，戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部應(yīng)配合總裁在其中起到主導作用。– 經(jīng)營業(yè)績管理流程分四步。第一步是根據(jù)價值樹和各業(yè)務(wù)的經(jīng)營重點分解和明確各崗位、各層面的關(guān)鍵業(yè)績指標。第二步是制定具體指標高低并簽訂業(yè)績合同。第三步是根據(jù)經(jīng)營結(jié)果進行經(jīng)營業(yè)績審核。最后是及時找出經(jīng)營問題并明確下一步行動計劃。每季度的經(jīng)營業(yè)績審核應(yīng)由總裁主導，業(yè)績考核部具體負責。– 人力資源考核要全面考核人員各方面技能，總裁和其他高層領(lǐng)導都應(yīng)充分介入?？己诉€應(yīng)充分重視員工發(fā)展機會，并根據(jù)考核結(jié)果嚴格執(zhí)行獎懲。為建立嚴謹?shù)臉I(yè)績考核流程，招商局各層面都應(yīng)建立 “ 指導員 ” 考核機制，總裁應(yīng)親自擔任集團前 3040個關(guān)鍵崗位的指導員。業(yè)績考核部具體負責考核工作和材料的匯總 。戰(zhàn)略規(guī)劃流程業(yè)績考核流程人力資源考核流程25目錄一 . 麥肯錫公司及項目工作小組簡況二 . 項目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議三 . 參與項目工作的收獲與啟示26我們向麥肯錫學到了什么？向麥肯錫學到的是 —— 還沒有學到的是 ——價值理念和以價值為基礎(chǔ)的管理 如何融入企業(yè)文化系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運用 如何接受技能轉(zhuǎn)移大量的信息占有和充分的數(shù)據(jù)基礎(chǔ) 如何獲取內(nèi)外信息現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分析與判斷 如何尋求創(chuàng)新業(yè)務(wù)嚴謹?shù)牧鞒膛c嚴格的標準 如何進入操作層次27企業(yè)的價值就是其為股東所創(chuàng)造的財富國家組織機構(gòu)私人企業(yè)$$$28企業(yè)價值的創(chuàng)造來源于生產(chǎn)和資本經(jīng)營* ROIC為投資資本回報率生產(chǎn)制造 市場營銷 銷售開發(fā) /研究生產(chǎn)經(jīng)營 資本經(jīng)營投資者債務(wù)人：貸款債券股權(quán)人：優(yōu)先股普通股公司經(jīng)營能力，技術(shù)、管理水平企業(yè)的經(jīng)營利潤投資資本 =ROIC*加權(quán)平均的資本成本(WACC)–經(jīng)濟利潤 = 投資資本 * (ROIC WACC )經(jīng)濟利潤是企業(yè)在一年中創(chuàng)造價值的度量，其于凈利潤的區(qū)別在于考慮了股東權(quán)益的機會成本29現(xiàn)金流量是衡量企業(yè)價值的標準未含利息收支的稅前經(jīng)營利潤 (EBIT) (損益表 )其稅賦 (損益表 )順延稅款變化 (資產(chǎn)負債表 )=扣除調(diào)整稅后的凈經(jīng)營利潤 (NOPLAT)+折舊=毛現(xiàn)金流量 (Gross Cash flow)+凈資本開支 (流動資本、固定資本 ) (資產(chǎn)負債表 )=自由現(xiàn)金流量 (Free Cash flow)*詳細定義參見《價值評估》一書現(xiàn)金流量定義 *30…… 然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善? 不能提供財務(wù)業(yè)績方面的信息? 可能會產(chǎn)生誤導；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場份額反而會破壞價值? 凈利潤? 銷售回報率 (ROS)? 每股收益? 產(chǎn)量? 市場份額? 可能會產(chǎn)生誤導，只注重利潤? 忽略了資本需求和資本成本衡量標準 缺陷? 產(chǎn)值? 銷售收入? 收入增長? 忽略了生產(chǎn)成本，銷售費用及其它管理費用31中國企業(yè)的一些特點在持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟 /行業(yè)中有高增長的目標有限的管理資源和技能專注于銷售收入，市場地位及利潤需大量籌集資金以供增長需求市場開放后，面臨來自跨國公司和國內(nèi)其他企業(yè)的日益激烈的競爭32股東價值優(yōu)先被認為是美國企業(yè)與歐洲、日本企業(yè)相區(qū)別的一個主要特征公司價值在這種背景下，美國理所當然地成為股東價值優(yōu)先論的主要產(chǎn)地。持有股票或共同基金的美國家庭已達總數(shù)的 60%，通過養(yǎng)老金間接持有股票的不計其數(shù)。美國的養(yǎng)老基金、共同基金目前持有美國最大的 1000家公司股份總數(shù)的 57%，持有美國股市總市值的 47%。德國公司發(fā)展了分別由所有者 股東和雇員等組成的雙重董事會的是、治理架構(gòu)來平衡雙方的利益。日本發(fā)展了終身雇傭制、由上下游公司組成的企業(yè)系列制以及銀行等關(guān)聯(lián)企業(yè)相互持股的體制。歐日企業(yè)更強調(diào)相關(guān)利益者，包括雇員、供應(yīng)商、主要客戶等群體的價值。33管理股東價值企業(yè)經(jīng)營的目的歸根結(jié)底是股東價值的最大化?股東關(guān)心以下兩大內(nèi)容 – 持續(xù)而強勁的戰(zhàn)略發(fā)展– 優(yōu)良的業(yè)績?現(xiàn)代化的公司必須集中于創(chuàng)造價值 – 以凈現(xiàn)值的角度來推動各項重大投資– 以經(jīng)濟利潤或投資資本回報率作為內(nèi)部管理的指標手段要點? 企業(yè)應(yīng)如何向投資者顯示其強勁的戰(zhàn)略發(fā)展情況？? 企業(yè)每一項主要業(yè)務(wù)的經(jīng)濟利潤（或投資資本回報率）是多少？? 什么是快速改善投資資本回報率最有效的手段？企業(yè)的回應(yīng)34麥肯錫的價值理念——資本市場要求公司轉(zhuǎn)變對價值創(chuàng)造的傳統(tǒng)觀念從只關(guān)注： 到關(guān)注更多指標，包括：?產(chǎn)量?市場占有率?銷售收入?凈利潤?每股收益?投資資本回報?差幅?經(jīng)濟利潤?折現(xiàn)現(xiàn)金流量價值?股票市值 (適用于上市公司 )?價值是最佳標準?股東增加各利益方要求的價值（股東要求完整的信息）?趨向利潤的資本流動35N/A? 港口招商局業(yè)務(wù)因此，麥肯錫認為招商局的大多數(shù)業(yè)務(wù)不能實現(xiàn)高于資本成本的價值回報，因而都不創(chuàng)造價值投資資本回報率 (ROIC)*百分比， 1999行業(yè)對比百分比， 1999N/A? 物流? 蛇口地產(chǎn)? 集裝箱制造? 收費公路? 石化貿(mào)易? 銀行? 證券? 保險? 油輪? 散貨運輸? 內(nèi)地房產(chǎn)? 旅行社? 修船? 海事貿(mào)易? 油漆集團平均集團平均資本成本(WACC) =11%N/AN/AN/AN/A招商局現(xiàn)有的大多數(shù)業(yè)務(wù)都不創(chuàng)造價值凈資產(chǎn)總額單位：百萬港幣* 銀行、證券為 ROA36麥肯錫倡導以價值為基礎(chǔ)的管理 (VBM) ——一個公司的價值源于它產(chǎn)生現(xiàn)金流量和基于現(xiàn)金流量的投資回報的能力? 將管理者的決策重點放在價值的趨動因素上? 適用于大型戰(zhàn)略及日常經(jīng)營決策? 將總體遠景目標、分析技巧及管理程序協(xié)調(diào)起來價值管理的方法? 由其未來現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值決定? 當回報大于資本成本時即創(chuàng)造了價值一個公司的價值? 股東價值最大化管理者的目標37價值管理的內(nèi)容股東價值最大化制定戰(zhàn)略 確定指標 工作計劃 /預(yù)算 績效測定 /獎懲重視價值創(chuàng)造的企業(yè)文化38價值管理的關(guān)鍵驅(qū)動因素帳面價值+市場增值年經(jīng)濟利潤(EP)分解落實折現(xiàn)現(xiàn)金流量值用于衡量各業(yè)