【正文】 確定可能購并對象? 預(yù)計(jì)購并的綜合效益外部購并? 通過購并外部公司獲取無形資產(chǎn)? 退出某些低潛力行業(yè)16麥肯錫認(rèn)為，通過業(yè)務(wù)重新組合以及產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)績指標(biāo)的實(shí)施，招商局集團(tuán)將成為具有世界一流競爭能力的多元業(yè)務(wù)公司 示意招商局集團(tuán)招商交通基建(深圳西部港口、漳州港口及可能的中國北方港口、公路橋梁等)招商物流(新科安達(dá)、天白安達(dá)、招商運(yùn)輸物流等以信息為基礎(chǔ)的實(shí)物物流業(yè)務(wù) )招商房地產(chǎn)(蛇口地區(qū)、深圳地區(qū)以及可能的全國拓展 )招商金融(以低資本投入為特征的個(gè)人金融服務(wù) )ROIC WACC 創(chuàng)造價(jià)值招商投資(國家能源船隊(duì)、集裝箱制造、油漆以及可能的新的機(jī)會(huì)投資等遠(yuǎn)景目標(biāo)理想狀態(tài)下單獨(dú)的專業(yè)上市公司17*企業(yè)追求業(yè)績的強(qiáng)弱程度和特殊習(xí)慣麥肯錫結(jié)合國內(nèi)國際大量成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出“ 業(yè)績理念 *” 為各領(lǐng)先企業(yè)成功的基礎(chǔ)五 個(gè) 基本要素可供選擇的控制協(xié)調(diào)與激勵(lì) “ 杠桿 ”“ 業(yè)績理念 ”的體現(xiàn)+人力資源計(jì)劃 /流程 財(cái)物管控與計(jì)劃 /流程 營運(yùn)管控與計(jì)劃 /流程控制協(xié)調(diào)杠桿獎(jiǎng)勵(lì) 機(jī)會(huì) 價(jià)值觀與信念激勵(lì)槓桿使命 /抱 負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)績反饋業(yè)績獎(jiǎng)懲管理? 5個(gè)基本要素對領(lǐng)先企業(yè)缺一不可? 控制協(xié)調(diào)和激勵(lì)杠桿的各方面均需在普通水平以上? 2杠桿中需至少各有一方面達(dá)到卓越的水準(zhǔn)18麥肯錫的調(diào)查顯示，招商局在 5個(gè)基本要素和 2個(gè)管理杠桿上與卓越水準(zhǔn)相比都有很大差距明確的使命和抱負(fù)明確而雄心勃勃的業(yè)績目標(biāo)扁平的組織結(jié)構(gòu)透明的業(yè)績回饋和溝通系統(tǒng)明確的業(yè)績獎(jiǎng)懲管理方法可供選擇的控制協(xié)調(diào) /激勵(lì)杠桿與世界級(jí)公司的差距業(yè)績理念(指標(biāo) ) 卓越良好普通人員考核 /培養(yǎng)財(cái)務(wù)控制 /計(jì)劃營運(yùn)控制 /計(jì)劃薪酬獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì) 價(jià)值觀 /信念控制與協(xié)調(diào) 激勵(lì)差距大中小五項(xiàng)基本要素? 缺乏明確的使命 /抱負(fù)和透明的業(yè)績反饋系統(tǒng)導(dǎo)致目標(biāo)不明，業(yè)績獎(jiǎng)懲不力? 2個(gè)管理杠桿各方面都低于普通水平，尤其缺乏對人員的考核 /培養(yǎng)、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)和機(jī)會(huì)19招商局在 5個(gè)基本要素上的差距主要表現(xiàn)在 … 招商現(xiàn)狀 舉證? 缺乏清晰的抱負(fù)、規(guī)劃和使命描述?歷史的因素造成業(yè)務(wù)繁多而各自為營，缺乏重點(diǎn)? “招商局需要用一句話概括說出其主業(yè)是什么。 ”– 某高層領(lǐng)導(dǎo)使命 /抱負(fù)? 目標(biāo)制訂主要依據(jù)過去業(yè)績，強(qiáng)調(diào)自下而上的制訂，而缺少自上而下的指導(dǎo)?戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)制訂脫鉤?只有總體目標(biāo)而缺乏根據(jù)價(jià)值樹而制定的細(xì)化方向? “每年的目標(biāo)主要靠下級(jí)上報(bào)，所以目標(biāo)多半偏于保守 ”?“ 預(yù)算目標(biāo)只停留在對財(cái)務(wù)目標(biāo)設(shè)定，而沒有對業(yè)務(wù)的詳細(xì)計(jì)劃 ”– 某職能部領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)? 總部職能重疊，職責(zé)不清?實(shí)現(xiàn)了初步的業(yè)務(wù)歸并，但還有進(jìn)一步整合潛力?產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，難以管控組織結(jié)構(gòu)? 缺乏落實(shí)到人的可以量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)?業(yè)績反饋過份依賴于手下員工 /干部反映? “ 過去的業(yè)績評估 100%靠下級(jí)反映，現(xiàn)在好一點(diǎn)了，下級(jí)反映只占 50%的比重 ”– 某職能部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績反饋? 獎(jiǎng)懲差別不大，工資浮動(dòng)比例低于國際水平?沒有清晰的職業(yè)發(fā)展軌道? “ 獎(jiǎng)金最多為三個(gè)月的工資，最少也有一個(gè)多月，好壞差別不明顯 ”?“ 干活靠覺悟 ”– 某高層領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績獎(jiǎng)懲管理? “ 招商局控股公司環(huán)節(jié)多，有的業(yè)務(wù)公司上面要經(jīng)過三級(jí)控股才到達(dá)集團(tuán)總部。 ”– 某職能部領(lǐng)導(dǎo)資料來源： 招商局訪談20招商局在控制協(xié)調(diào)和激勵(lì)兩方面的問題具體表現(xiàn)在 … 控制協(xié)調(diào)杠桿 激勵(lì)杠桿人力資源計(jì)劃 /流程財(cái)務(wù)控制與計(jì)劃 /流程運(yùn)作控制與計(jì)劃 /流程激勵(lì)機(jī)制 機(jī)會(huì) 價(jià)值觀和信念卓越 *優(yōu)良 *普通 *“5 年一輪換使干部只做短期打算，集團(tuán)因此也缺乏穩(wěn)定的干部儲(chǔ)備 ”“ 集團(tuán)的人力資源配置不能與戰(zhàn)略發(fā)展相配合，因?yàn)樵谡w規(guī)劃上沒有充分考慮人事規(guī)劃 ”“財(cái)務(wù)力量薄弱，只停留在會(huì)計(jì)、出納的水平，而不是戰(zhàn)略規(guī)劃和集團(tuán)管控的有力工具 ”“總部制定了許多流程，看上去都不錯(cuò)，但實(shí)行下去就變樣了 ”“干活靠覺悟。經(jīng)常是任務(wù)重了，責(zé)任大了，但錢卻少了 ”“該下的人下不去，該上的人上不來 ”“招商局干部的輪換使集團(tuán)很難形成公司的理念和價(jià)值 ”招商局在控制協(xié)調(diào)和激勵(lì)兩方面均沒有突出的杠桿21麥肯錫認(rèn)為，組織架構(gòu)、業(yè)績考核 /激勵(lì)和管理流程是企業(yè)管理三個(gè)互動(dòng)而緊密掛鉤的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 建立職責(zé)明確而相互配合的總部組織架構(gòu) 明確定義總部新組織架構(gòu)中關(guān)鍵崗位的職能 通過董事會(huì)運(yùn)作加強(qiáng)對下屬子公司的戰(zhàn)略管控 /激勵(lì) 設(shè)立關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并以此考核管理層業(yè)績 根據(jù)業(yè)績實(shí)行有效的薪酬和機(jī)會(huì)激勵(lì) 進(jìn)行規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃工作 以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為依據(jù)進(jìn)行嚴(yán)格的經(jīng)營業(yè)績考核 建立以個(gè)人業(yè)績考核為基礎(chǔ)的人力資源管理改革22麥肯錫對招商局的組織架構(gòu)提出如下建議? 建立業(yè)績考核部，強(qiáng)化業(yè)績管理的推行和實(shí)施? 明確并充實(shí)目前的研究部和企業(yè)規(guī)劃部在職能上分工?下屬公司管控?總部部門職能?副總裁設(shè)置 ? 職能副總裁設(shè)置應(yīng)專門化，以分擔(dān)集團(tuán)總部管理工作充分運(yùn)用董事會(huì)來加強(qiáng)對下屬上市控股公司和聯(lián)營公司的管控，而對非上市控股公司則應(yīng)通過關(guān)鍵管理流程進(jìn)行管控23麥肯錫對招商局業(yè)績考核 /激勵(lì)的建議?不同類別業(yè)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和權(quán)重要有所不同。第一類業(yè)務(wù)著重考核其增長和 /或盈利目標(biāo)。同時(shí)監(jiān)控、跟蹤一些重要的信息指標(biāo)。第二類業(yè)務(wù)要強(qiáng)調(diào)其盈利指標(biāo)。而第三類業(yè)務(wù)則更側(cè)重其經(jīng)營指標(biāo)。? 大幅提高薪酬激勵(lì)中的浮動(dòng)薪酬部分。管理層的收入應(yīng)由固定工資、業(yè)績獎(jiǎng)金和股票期權(quán)三部分組成。考慮到目前集團(tuán)和大部分業(yè)務(wù)尚未上市，短期可以超額獎(jiǎng)金暫時(shí)取代股票期權(quán)，但獎(jiǎng)金不應(yīng)封頂，以使特別優(yōu)異者的總體薪酬達(dá)到香港市場同類水平，但業(yè)績低劣者的收入會(huì)遠(yuǎn)低于目前水平。這樣的薪酬制度既可真正起到激勵(lì)先進(jìn)的作用，也考慮到了招商局的現(xiàn)實(shí)情況。在業(yè)績考核 /激勵(lì)方面，麥肯錫建議招商局對關(guān)鍵部門和崗位根據(jù)其工作重點(diǎn)制訂關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，作為衡量并獎(jiǎng)懲業(yè)績好壞的根本依據(jù)。24麥肯錫對招商局管理流程的建議– 戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管理程序中的關(guān)鍵連接和起始點(diǎn)。招商局不同層面的戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)各有不同。集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括發(fā)展目標(biāo)和資源要求，而一級(jí)公司和運(yùn)作公司的戰(zhàn)略規(guī)劃則注重具體的競爭手段。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是一項(xiàng)跨部門、跨職能的工作，戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部應(yīng)配合總裁在其中起到主導(dǎo)作用。– 經(jīng)營業(yè)績管理流程分四步。第一步是根據(jù)價(jià)值樹和各業(yè)務(wù)的經(jīng)營重點(diǎn)分解和明確各崗位、各層面的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。第二步是制定具體指標(biāo)高低并簽訂業(yè)績合同。第三步是根據(jù)經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核。最后是及時(shí)找出經(jīng)營問題并明確下一步行動(dòng)計(jì)劃。每季度的經(jīng)營業(yè)績審核應(yīng)由總裁主導(dǎo)，業(yè)績考核部具體負(fù)責(zé)。– 人力資源考核要全面考核人員各方面技能，總裁和其他高層領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)充分介入?？己诉€應(yīng)充分重視員工發(fā)展機(jī)會(huì)，并根據(jù)考核結(jié)果嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)懲。為建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)績考核流程，招商局各層面都應(yīng)建立 “ 指導(dǎo)員 ” 考核機(jī)制，總裁應(yīng)親自擔(dān)任集團(tuán)前 3040個(gè)關(guān)鍵崗位的指導(dǎo)員。業(yè)績考核部具體負(fù)責(zé)考核工作和材料的匯總 。戰(zhàn)略規(guī)劃流程業(yè)績考核流程人力資源考核流程25目錄一 . 麥肯錫公司及項(xiàng)目工作小組簡況二 . 項(xiàng)目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議三 . 參與項(xiàng)目工作的收獲與啟示26我們向麥肯錫學(xué)到了什么？向麥肯錫學(xué)到的是 —— 還沒有學(xué)到的是 ——價(jià)值理念和以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理 如何融入企業(yè)文化系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運(yùn)用 如何接受技能轉(zhuǎn)移大量的信息占有和充分的數(shù)據(jù)基礎(chǔ) 如何獲取內(nèi)外信息現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分析與判斷 如何尋求創(chuàng)新業(yè)務(wù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒膛c嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn) 如何進(jìn)入操作層次27企業(yè)的價(jià)值就是其為股東所創(chuàng)造的財(cái)富國家組織機(jī)構(gòu)私人企業(yè)$$$28企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造來源于生產(chǎn)和資本經(jīng)營* ROIC為投資資本回報(bào)率生產(chǎn)制造 市場營銷 銷售開發(fā) /研究生產(chǎn)經(jīng)營 資本經(jīng)營投資者債務(wù)人：貸款債券股權(quán)人：優(yōu)先股普通股公司經(jīng)營能力，技術(shù)、管理水平企業(yè)的經(jīng)營利潤投資資本 =ROIC*加權(quán)平均的資本成本(WACC)–經(jīng)濟(jì)利潤 = 投資資本 * (ROIC WACC )經(jīng)濟(jì)利潤是企業(yè)在一年中創(chuàng)造價(jià)值的度量，其于凈利潤的區(qū)別在于考慮了股東權(quán)益的機(jī)會(huì)成本29現(xiàn)金流量是衡量企業(yè)價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)未含利息收支的稅前經(jīng)營利潤 (EBIT) (損益表 )其稅賦 (損益表 )順延稅款變化 (資產(chǎn)負(fù)債表 )=扣除調(diào)整稅后的凈經(jīng)營利潤 (NOPLAT)+折舊=毛現(xiàn)金流量 (Gross Cash flow)+凈資本開支 (流動(dòng)資本、固定資本 ) (資產(chǎn)負(fù)債表 )=自由現(xiàn)金流量 (Free Cash flow)*詳細(xì)定義參見《價(jià)值評估》一書現(xiàn)金流量定義 *30…… 然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善? 不能提供財(cái)務(wù)業(yè)績方面的信息? 可能會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場份額反而會(huì)破壞價(jià)值? 凈利潤? 銷售回報(bào)率 (ROS)? 每股收益? 產(chǎn)量? 市場份額? 可能會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)，只注重利潤? 忽略了資本需求和資本成本衡量標(biāo)準(zhǔn) 缺陷? 產(chǎn)值? 銷售收入? 收入增長? 忽略了生產(chǎn)成本，銷售費(fèi)用及其它管理費(fèi)用31中國企業(yè)的一些特點(diǎn)在持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì) /行業(yè)中有高增長的目標(biāo)有限的管理資源和技能專注于銷售收入，市場地位及利潤需大量籌集資金以供增長需求市場開放后，面臨來自跨國公司和國內(nèi)其他企業(yè)的日益激烈的競爭32股東價(jià)值優(yōu)先被認(rèn)為是美國企業(yè)與歐洲、日本企業(yè)相區(qū)別的一個(gè)主要特征公司價(jià)值在這種背景下，美國理所當(dāng)然地成為股東價(jià)值優(yōu)先論的主要產(chǎn)地。持有股票或共同基金的美國家庭已達(dá)總數(shù)的 60%，通過養(yǎng)老金間接持有股票的不計(jì)其數(shù)。美國的養(yǎng)老基金、共同基金目前持有美國最大的 1000家公司股份總數(shù)的 57%，持有美國股市總市值的 47%。德國公司發(fā)展了分別由所有者 股東和雇員等組成的雙重董事會(huì)的是、治理架構(gòu)來平衡雙方的利益。日本發(fā)展了終身雇傭制、由上下游公司組成的企業(yè)系列制以及銀行等關(guān)聯(lián)企業(yè)相互持股的體制。歐日企業(yè)更強(qiáng)調(diào)相關(guān)利益者，包括雇員、供應(yīng)商、主要客戶等群體的價(jià)值。33管理股東價(jià)值企業(yè)經(jīng)營的目的歸根結(jié)底是股東價(jià)值的最大化?股東關(guān)心以下兩大內(nèi)容 – 持續(xù)而強(qiáng)勁的戰(zhàn)略發(fā)展– 優(yōu)良的業(yè)績?現(xiàn)代化的公司必須集中于創(chuàng)造價(jià)值 – 以凈現(xiàn)值的角度來推動(dòng)各項(xiàng)重大投資– 以經(jīng)濟(jì)利潤或投資資本回報(bào)率作為內(nèi)部管理的指標(biāo)手段要點(diǎn)? 企業(yè)應(yīng)如何向投資者顯示其強(qiáng)勁的戰(zhàn)略發(fā)展情況？? 企業(yè)每一項(xiàng)主要業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)利潤（或投資資本回報(bào)率）是多少？? 什么是快速改善投資資本回報(bào)率最有效的手段？企業(yè)的回應(yīng)34麥肯錫的價(jià)值理念——資本市場要求公司轉(zhuǎn)變對價(jià)值創(chuàng)造的傳統(tǒng)觀念從只關(guān)注： 到關(guān)注更多指標(biāo)，包括：?產(chǎn)量?市場占有率?銷售收入?凈利潤?每股收益?投資資本回報(bào)?差幅?經(jīng)濟(jì)利潤?折現(xiàn)現(xiàn)金流量價(jià)值?股票市值 (適用于上市公司 )?價(jià)值是最佳標(biāo)準(zhǔn)?股東增加各利益方要求的價(jià)值（股東要求完整的信息）?趨向利潤的資本流動(dòng)35N/A? 港口招商局業(yè)務(wù)因此，麥肯錫認(rèn)為招商局的大多數(shù)業(yè)務(wù)不能實(shí)現(xiàn)高于資本成本的價(jià)值回報(bào)，因而都不創(chuàng)造價(jià)值投資資本回報(bào)率 (ROIC)*百分比， 1999行業(yè)對比百分比， 1999N/A? 物流? 蛇口地產(chǎn)? 集裝箱制造? 收費(fèi)公路? 石化貿(mào)易? 銀行? 證券? 保險(xiǎn)? 油輪? 散貨運(yùn)輸? 內(nèi)地房產(chǎn)? 旅行社? 修船? 海事貿(mào)易? 油漆集團(tuán)平均集團(tuán)平均資本成本(WACC) =11%N/AN/AN/AN/A招商局現(xiàn)有的大多數(shù)業(yè)務(wù)都不創(chuàng)造價(jià)值凈資產(chǎn)總額單位：百萬港幣* 銀行、證券為 ROA36麥肯錫倡導(dǎo)以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理 (VBM) ——一個(gè)公司的價(jià)值源于它產(chǎn)生現(xiàn)金流量和基于現(xiàn)金流量的投資回報(bào)的能力? 將管理者的決策重點(diǎn)放在價(jià)值的趨動(dòng)因素上? 適用于大型戰(zhàn)略及日常經(jīng)營決策? 將總體遠(yuǎn)景目標(biāo)、分析技巧及管理程序協(xié)調(diào)起來價(jià)值管理的方法? 由其未來現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值決定? 當(dāng)回報(bào)大于資本成本時(shí)即創(chuàng)造了價(jià)值一個(gè)公司的價(jià)值? 股東價(jià)值最大化管理者的目標(biāo)37價(jià)值管理的內(nèi)容股東價(jià)值最大化制定戰(zhàn)略 確定指標(biāo) 工作計(jì)劃 /預(yù)算 績效測定 /獎(jiǎng)懲重視價(jià)值創(chuàng)造的企業(yè)文化38價(jià)值管理的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素帳面價(jià)值+市場增值年經(jīng)濟(jì)利潤(EP)分解落實(shí)折現(xiàn)現(xiàn)金流量值用于衡量各業(yè)