【正文】 外資企業(yè)，如飛利浦、寶潔、聯(lián)合利華、雀巢、百威、沃爾瑪?shù)雀鶕?jù)客戶需求提供量體裁衣的增值服務，從而和客戶建立良的合作伙伴關系好通過為知名企業(yè)提供一貫的良好服務逐步建立信譽通過舉辦研討會為自己的服務作宣傳提供包括實物和信息兩方面的物流服務服務范圍涵蓋供應鏈全程在全國設有 40多家分公司從而實現(xiàn)全國的市場覆蓋，并正向國際市場進軍重視人才的招聘與培訓靈活的機制舉例69 替代產(chǎn)品 進入 /退出 壁壘 供應商的討價還價能力 客戶的 討價還價能力行業(yè)盈利性分析工具之五：波特的行業(yè)結構模型70分析工具之六：結構行為業(yè)績模型(SCP)? 技術突破? 政府政策 /法規(guī)變化– 國內(nèi)– 國際? 品位 /生活風格的變化外部沖擊 結構S行業(yè)行為C生產(chǎn)商業(yè)績P反饋需求? 有替換的產(chǎn)品? 產(chǎn)品的差異性? 增長率? 動蕩 /循環(huán)性供應? 生產(chǎn)商的集中化? 進口競爭? 生產(chǎn)商的多樣化? 固定 /可變的成本結構? 技術機會? 供應曲線的形狀? 進入 /退出障礙行業(yè)鏈? 供應商討價還價的能力? 用戶討價還價的能力? 信息市場失效? 垂直市場失效營銷? 定價? 容量? 廣告 /促銷? 新產(chǎn)品 /研發(fā)? 分銷容量變化? 擴張 /合同? 進入 /退出? 合并 /資產(chǎn)剝離垂直整合? 向前 /向后整合? 垂直合資企業(yè)? 長期合同內(nèi)部效率? 成本控制? 物流? 研發(fā)? 組織績效財務? 盈利性? 價值創(chuàng)造技術進步人員招聘目標假設舉例71使用 SCP分析行業(yè)的現(xiàn)狀與未來SCP提供了既相互有別又相互補充的組織框架? 確定關鍵問題? 突出信息差距? 理解 S、 C、 P之間的聯(lián)系目前結構S 行為C 業(yè)績P反饋歷史數(shù)據(jù)SCP運用強有力的手段預測預期外部參股對行業(yè)的未來影響? 對 S最初的影響? 對 C產(chǎn)生的影響? 對 P最終的影響? 反饋效應將來結構S 行為C 業(yè)績P反饋預期外部參股72 分析工具之七：波特的 價值鏈哪些行業(yè)哪類服務？供應鏈哪些環(huán)節(jié)？地理覆蓋面積？A類服務B類服務C類服務環(huán)節(jié) 1 環(huán)節(jié) 2 環(huán)節(jié) 3 環(huán)節(jié) 4 環(huán)節(jié) 5 環(huán)節(jié) 6行業(yè) 1行業(yè) 2行業(yè) 373分析工具之八：三層面論利潤時間第一層面：拓展并確保核心事業(yè)之運作第二層面：發(fā)展新業(yè)務第三層面：開創(chuàng)未來的事業(yè)機會企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務增長的各種活動；必須以對現(xiàn)有業(yè)務的同等專注來關心企業(yè)未來的發(fā)展方向；需要當前業(yè)務、新建業(yè)務和未來可選業(yè)務之間保持協(xié)調(diào)平衡的方法74與增長三層面有關的一些因素關鍵成功因素 評估標準 所需人才 能力? 注重績效? 利潤? 投資資本回報率(ROIC)? 企業(yè)經(jīng)營者? 完全結合現(xiàn)況的實力平臺? 營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境? 營業(yè)收入? 凈現(xiàn)值 (NPV)? 企業(yè)創(chuàng)建者? 自行發(fā)展或從外部取得能力? 獨特的競爭優(yōu)勢? 選擇權價值? 前瞻開拓者? 所需能力可能不確定拓展并確保核心事業(yè)之運作發(fā)展新業(yè)務開創(chuàng)未來的事業(yè)機會第一層面第二層面第三層面75分析工具之九：內(nèi)部因素評價矩陣（ IFE）對企業(yè)內(nèi)部因素的優(yōu)勢與弱點進行分析評估的結果以矩陣的形式表現(xiàn)出來，形成內(nèi)部因素評價矩陣。由市場增長和競爭地位的高低組合可以形成四個象限。 競爭態(tài)勢矩陣只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企業(yè)的相對競爭態(tài)勢87分析工具之十六：優(yōu)勢 弱勢 機會 威脅矩陣 (SWOT)機會 O12n12n12n12n12n12n12n12n… …………………優(yōu)勢 S 弱勢 W威脅 T優(yōu)勢項目 弱勢項目利用機會克服弱勢減少弱勢回避威脅利用優(yōu)勢回避威脅發(fā)揮優(yōu)勢利用機會SO WOST WT SWOT矩陣是制訂戰(zhàn)略的匹配階段的分析工具。 三月 2102:16:5602:16Mar2123Mar211故人江海 別 ，幾度隔山川。 02:16:5602:16:5602:163/23/2023 2:16:56 AM1成功就是日復一日那一點點小小努力的 積 累。 三月 21三月 21Tuesday, March 23, 2023 閱讀 一切好 書 如同和 過 去最杰出的人 談話 。 23 三月 20232:16:56 上午 02:16:56三月 211楚塞三湘接， 荊門 九派通。 三月 212:16 上午 三月 2102:16March 23, 20231行 動 出成果，工作出 財 富。––+租賃收入管理費用 +x+++x+++92分析工具之十八：七步成詩法考慮效果：客戶需要知道什么？？ 問題 1. 界定 問題 . 分解問題 3. 優(yōu)先排序 4. 議題分析 分析 6. 綜合建議考慮效果：客戶需要知道什么？考慮效果：客戶需要知道什么？考慮分解和假設：問題的關鍵因素是哪些？考慮速度：樹的哪一部分對于問題來說是最為重要的？考慮效率：工作小組的時間應使用在哪些方面及如何使用 考慮 “然后呢？ ”：我要證明或否定什么？93交流溝通工具之一：用幻燈片說故事準 備 故 事 圖 解 ： 畫 出 你 所 持 論 點 的 完 整 結 構 ， 以 每 張 圖 表 上 方 的 訊 息 文 字 串 連 成 一 個 合 乎 邏 輯 又 具 說 服 力 的 故 事 。關鍵外部因素權重 AS備選戰(zhàn)略戰(zhàn)略 1 戰(zhàn)略 2 戰(zhàn)略 3TAS AS ASTAS TAS關鍵內(nèi)部因素123n123nAS=吸引力分數(shù)； TAS=吸引力 總分；吸引力分數(shù)： 1=沒有吸引力； 2=有一些吸引力； 3=有相當吸引力； 4=很有吸引力 85分析工具之十五：競爭態(tài)勢矩陣（ CPM） 用于確認企業(yè)以及企業(yè)主要競爭者的優(yōu)勢、劣勢和相對競爭地位。企業(yè)得分最高為 4分，最低為 1分，平均為 —— 企業(yè)外部因素總加權分，越是高于 ，越接近于 4分，說明企業(yè)越能有效利用機會并將外部威脅的的潛在不利影響降至最小。由于競爭地位差，其現(xiàn)金流動慢，還常常出現(xiàn)負數(shù)。 有 序 的 思 維 工 作 方 式 并 不 會 扼 殺 靈 感 及 創(chuàng) 造 力 ， 反 而 會 助 長 靈 感 及 創(chuàng) 造 力 的 產(chǎn) 生 。這種情況在上世紀 70年代美國企業(yè)界大量存在。45改進關鍵業(yè)務流程 企業(yè)重組調(diào)整結構 購并優(yōu)良資產(chǎn) 剝離不良資產(chǎn)財務工程 企業(yè)當前市值是分析與行動的起點，股東價值最大化是分析的目的和改善的結果股東價值最大化 46計算經(jīng)濟利潤計算加權平均資本成本 (WACC)經(jīng)濟利潤的計算過程計算投資資本回報率 (ROIC)? 計算扣除調(diào)整稅的凈營業(yè)利潤 (NOPLAT)? 計算投資資本? 計算資本回報率? 計算債務成本? 計算股本成本? 計算加權平均資本成本? 計算經(jīng)濟利潤47投資資本回報率 (ROIC)不付利息的流動負債流動資產(chǎn)非營業(yè)利潤稅凈利息支出減稅所得稅折舊銷售與行政管理費售出商品成本銷售收入扣除調(diào)整稅 的凈營業(yè)利潤(NOPLAT)–––+––息稅前利潤對息稅前利潤的征稅流動資本固定資本無形及遞延資產(chǎn)長期投資–+++投資資本投資資本回報率 247。業(yè)績考核部具體負責考核工作和材料的匯總 。第一步是根據(jù)價值樹和各業(yè)務的經(jīng)營重點分解和明確各崗位、各層面的關鍵業(yè)績指標。考慮到目前集團和大部分業(yè)務尚未上市，短期可以超額獎金暫時取代股票期權，但獎金不應封頂，以使特別優(yōu)異者的總體薪酬達到香港市場同類水平，但業(yè)績低劣者的收入會遠低于目前水平。 ”– 某職能部領導資料來源： 招商局訪談20招商局在控制協(xié)調(diào)和激勵兩方面的問題具體表現(xiàn)在 … 控制協(xié)調(diào)杠桿 激勵杠桿人力資源計劃 /流程財務控制與計劃 /流程運作控制與計劃 /流程激勵機制 機會 價值觀和信念卓越 *優(yōu)良 *普通 *“5 年一輪換使干部只做短期打算，集團因此也缺乏穩(wěn)定的干部儲備 ”“ 集團的人力資源配置不能與戰(zhàn)略發(fā)展相配合，因為在整體規(guī)劃上沒有充分考慮人事規(guī)劃 ”“財務力量薄弱，只停留在會計、出納的水平，而不是戰(zhàn)略規(guī)劃和集團管控的有力工具 ”“總部制定了許多流程，看上去都不錯，但實行下去就變樣了 ”“干活靠覺悟。 2023年 12月此報告僅供內(nèi)部使用 ,請勿擅自傳閱、引用或復制 。經(jīng)常是任務重了，責任大了，但錢卻少了 ”“該下的人下不去，該上的人上不來 ”“招商局干部的輪換使集團很難形成公司的理念和價值 ”招商局在控制協(xié)調(diào)和激勵兩方面均沒有突出的杠桿21麥肯錫認為，組織架構、業(yè)績考核 /激勵和管理流程是企業(yè)管理三個互動而緊密掛鉤的關鍵環(huán)節(jié) 建立職責明確而相互配合的總部組織架構 明確定義總部新組織架構中關鍵崗位的職能 通過董事會運作加強對下屬子公司的戰(zhàn)略管控 /激勵 設立關鍵崗位的關鍵業(yè)績指標，并以此考核管理層業(yè)績 根據(jù)業(yè)績實行有效的薪酬和機會激勵 進行規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃工作 以關鍵業(yè)績指標為依據(jù)進行嚴格的經(jīng)營業(yè)績考核 建立以個人業(yè)績考核為基礎的人力資源管理改革22麥肯錫對招商局的組織架構提出如下建議? 建立業(yè)績考核部，強化業(yè)績管理的推行和實施? 明確并充實目前的研究部和企業(yè)規(guī)劃部在職能上分工?下屬公司管控?總部部門職能?副總裁設置 ? 職能副總裁設置應專門化，以分擔集團總部管理工作充分運用董事會來加強對下屬上市控股公司和聯(lián)營公司的管控，而對非上市控股公司則應通過關鍵管理流程進行管控23麥肯錫對招商局業(yè)績考核 /激勵的建議?不同類別業(yè)務的關鍵業(yè)績指標和權重要有所不同。這樣的薪酬制度既可真正起到激勵先進的作用，也考慮到了招商局的現(xiàn)實情況。第二步是制定具體指標高低并簽訂業(yè)績合同。戰(zhàn)略規(guī)劃流程業(yè)績考核流程人力資源考核流程25目錄一 . 麥肯錫公司及項目工作小組簡況二 . 項目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議三 . 參與項目工作的收獲與啟示26我們向麥肯錫學到了什么？向麥肯錫學到的是 —— 還沒有學到的是 ——價值理念和以價值為基礎的管理 如何融入企業(yè)文化系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運用 如何接受技能轉移大量的信息占有和充分的數(shù)據(jù)基礎 如何獲取內(nèi)外信息現(xiàn)有業(yè)務的分析與判斷 如何尋求創(chuàng)新業(yè)務嚴謹?shù)牧鞒膛c嚴格的標準 如何進入操作層次27企業(yè)的價值就是其為股東所創(chuàng)造的財富國家組織機構私人企業(yè)$$$28企業(yè)價值的創(chuàng)造來源于生產(chǎn)和資本經(jīng)營* ROIC為投資資本回報率生產(chǎn)制造 市場營銷 銷售開發(fā) /研究生產(chǎn)經(jīng)營 資本經(jīng)營投資者債務人：貸款債券股權人：優(yōu)先股普通股公司經(jīng)營能力，技術、管理水平企業(yè)的經(jīng)營利潤投資資本 =ROIC*加權平均的資本成本(WACC)–經(jīng)濟利潤 = 投資資本 * (ROIC WACC )經(jīng)濟利潤是企業(yè)在一年中創(chuàng)造價值的度量，其于凈利潤的區(qū)別在于考慮了股東權益的機會成本29現(xiàn)金流量是衡量企業(yè)價值的標準未含利息收支的稅前經(jīng)營利潤 (EBIT) (損益表 )其稅賦 (損益表 )順延稅款變化 (資產(chǎn)負債表 )=扣除調(diào)整稅后的凈經(jīng)營利潤 (NOPLAT)+折舊=毛現(xiàn)金流量 (Gross Cash flow)+凈資本開支 (流動資本、固定資本 ) (資產(chǎn)負債表 )=自由現(xiàn)金流量 (Free Cash flow)*詳細定義參見《價值評估》一書現(xiàn)金流量定義 *30…… 然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善? 不能提供財務業(yè)績方面的信息? 可能會產(chǎn)生誤導；在虧損的情況下增加產(chǎn)量和市場份額反而會破壞價值? 凈利潤? 銷售回報率 (ROS)? 每股收益? 產(chǎn)量? 市場份額? 可能會產(chǎn)生誤導，只注重利潤? 忽略了資本需求和資本成本衡量標準 缺陷? 產(chǎn)值? 銷售收入? 收入增長? 忽略了生產(chǎn)成本，銷售費用及其它管理費用31中國企業(yè)的一些特點在持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟 /行業(yè)中有高增長的目標有限的管理資源和技能專注于銷售收入，市場地位及利潤需大量籌集資金