【正文】 評分 評分 加權評分 加權評分 被分析企業(yè) 競爭企業(yè) 1 競爭企業(yè) 2 市場份額 價格競爭力 財務狀況 產(chǎn)品質量 用戶忠誠度 舉例 86 分析工具之十五：競爭態(tài)勢矩陣（續(xù) ） 競爭態(tài)勢矩陣與內(nèi)部因素評價矩陣和外部因素評價矩陣的評分、權重、加權總分確定方法相同 —— 不同之處在于： 基于比較而涉及的競爭企業(yè)不止一個； 比較內(nèi)容包括企業(yè)內(nèi)部和外部兩個方面； 關鍵因素更為籠統(tǒng)，不包括很具體的硬數(shù)據(jù)，而且可能集中在內(nèi)部問題； 對外部因素不再像 EFE那樣分成機會和威脅兩類； 競爭企業(yè)在相同的因素上進行比較。 財務優(yōu)勢 (FS) 投資收益 杠桿比例 償債能力 流動資金 現(xiàn)金流量 退出市場的方便性 業(yè)務風險 競爭優(yōu)勢 (CA) 市場份額 產(chǎn)品質量 產(chǎn)品生命周期 用戶忠誠度 能力利用率 專有技術知識 對供應商與經(jīng)銷商的控制 環(huán)境穩(wěn)定性 (ES) 技術變化 通貨膨脹率 需求變化性 競爭產(chǎn)品的價格范圍 市場進入壁壘 競爭壓力 價格需求彈性 產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢 (IS) 增長潛力 盈利潛力 財務穩(wěn)定性 資源利用 資本密集性 進入市場的便利性 生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率 內(nèi)部戰(zhàn)略處境 外部戰(zhàn)略處境 83 分析工具之十三：大戰(zhàn)略矩陣 低 高 高 競爭地位 市場增長 低 大戰(zhàn)略存在波士頓矩陣和通用電氣矩陣類似的缺陷 大戰(zhàn)略矩陣是制定備選戰(zhàn)略的常用工具，主要依據(jù)市場增長和競爭地位評價結果來確定可選戰(zhàn)略。 盡管選擇的內(nèi)外部因素較多，但基本上都是資源和環(huán)境的因素，沒有直接體現(xiàn)關系未來長期趨勢的企業(yè)內(nèi)部能力因素和產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的特征。 就每一個要分析的產(chǎn)品或企業(yè)單位收集其年銷售額、年市場增長率及其競爭對手年銷售額的數(shù)據(jù) 計算相對市場份額即一單位的收益除以其最大競爭對手的收益 將產(chǎn)品 /企業(yè)單位按相對份額和市場增長率標于矩陣上，建立市場增長份額矩陣 根據(jù)波士頓關于矩陣內(nèi)現(xiàn)金流動和每一象限內(nèi)產(chǎn)品 /企業(yè)單位業(yè)績的假設，對公司業(yè)務組合進行評估 61 分析工具之一：波士頓矩陣（續(xù)） 問題 明星 瘦狗 金牛 高 低 低 高 市場增長 相對市場份額 高增長、高相對份額。 我在過去的文章中曾說，發(fā)達經(jīng)濟中的企業(yè)不可能靠同時在許多互不相關的行業(yè)中投資獲得優(yōu)勢，因為股東們能利用資本市場將其投資多樣化。 247。美國的養(yǎng)老基金、共同基金目前持有美國最大的 1000家 公司股份總數(shù)的 57%，持有美國股市總市值的 47%。最后是及時找出經(jīng)營問題并明確下一步行動計劃。 24 麥肯錫對招商局管理流程的建議 – 戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管理程序中的關鍵連接和起始點。同時監(jiān)控、跟蹤一些重要的信息指標。 對各個業(yè)務的細化分析表明，其各種業(yè)務可以按財務業(yè)績歸結為好中差三大類，且招商局的參與程度不同，其業(yè)務的業(yè)績有明顯差別（ 其中招商局集團自有業(yè)務的業(yè)績與投資類業(yè)務相比更差 ）?！? – 某職能部領導 資料來源： 招商局訪談 20 招商局在控制協(xié)調和激勵兩方面的問題具體表現(xiàn)在 ? 控制協(xié)調杠桿 激勵杠桿 人力資源計劃 /流程 財務控制與計劃 /流程 運作控制與計劃 /流程 激勵機制 機會 價值觀和信念 卓越 * 優(yōu)良 * 普通 * “ 5年一輪換使干部只做短期打算，集團因此也缺乏穩(wěn)定的干部儲備” “集團的人力資源配置不能與戰(zhàn)略發(fā)展相配合，因為在整體規(guī)劃上沒有充分考慮人事規(guī)劃” “財務力量薄弱，只停留在會計、出納的水平，而不是戰(zhàn)略規(guī)劃和集團管控的有力工具” “ 總部制定了許多流程，看上去都不錯，但實行下去就變樣了” “干活靠覺悟?？紤]到目前集團和大部分業(yè)務尚未上市，短期可以超額獎金暫時取代股票期權，但獎金不應封頂，以使特別優(yōu)異者的總體薪酬達到香港市場同類水平，但業(yè)績低劣者的收入會遠低于目前水平。第一步是根據(jù)價值樹和各業(yè)務的經(jīng)營重點分解和明確各崗位、各層面的關鍵業(yè)績指標。業(yè)績考核部具體負責考核工作和材料的匯總 。 45 改進關鍵業(yè)務流程 企業(yè)重組 調整結構 購并優(yōu)良資產(chǎn) 剝離不良資產(chǎn) 財務工程 企業(yè)當前市值是分析與行動的起點，股東價值最大化是分析的目的和改善的結果 股東價值最大化 46 計算經(jīng)濟利潤 計算加權平均資本成本 (WACC) 經(jīng)濟利潤的計算過程 計算投資資本回報率 (ROIC) ? 計算扣除調整稅的凈營業(yè)利潤 (NOPLAT) ? 計算投資資本 ? 計算資本回報率 ? 計算債務成本 ? 計算股本成本 ? 計算加權平均資本成本 ? 計算經(jīng)濟利潤 47 投資資本回報率 (ROIC) 不付利息的流動負債 流動資產(chǎn) 非營業(yè)利潤稅 凈利息支出減稅 所得稅 折舊 銷售與行政管理費 售出商品成本 銷售收入 扣除調整稅 的凈營業(yè)利潤(NOPLAT) – – – + – – 息稅前利潤 對息稅前利潤的征稅 流動資本 固定資本 無形及遞延資產(chǎn) 長期投資 – + + + 投資資本 投資資本回報率 247。這種情況 在上世紀 70年代美國企業(yè)界大量存在。 有 序 的 思 維 工 作 方 式 并 不 會 扼 殺 靈 感 及 創(chuàng) 造 力 ， 反 而 會 助 長 靈 感 及 創(chuàng) 造 力 的 產(chǎn) 生 。由 于競爭地位差，其現(xiàn)金流動慢，還常常出現(xiàn) 負數(shù)。企業(yè)得分最高為 4分，最低為 1分，平均為 —— 企業(yè)外部因素總加權分，越是高于 ，越接近于 4 分，說明企業(yè)越能有效利用機會并將外部威脅的的潛在不利影響降 至最小。 關鍵外部因素 權重 AS 備選戰(zhàn)略 戰(zhàn)略 1 戰(zhàn)略 2 戰(zhàn)略 3 TAS AS AS TAS TAS 關鍵內(nèi)部因素 1 2 3 n 1 2 3 n AS=吸引力分數(shù)； TAS=吸引力 總分； 吸引力分數(shù)： 1=沒有吸引力； 2=有一些吸引力； 3=有相當吸引力； 4=很有吸引力 85 分析工具之十五：競爭態(tài)勢矩陣（ CPM） 用于確認企業(yè)以及企業(yè)主要競爭者的優(yōu)勢、劣勢和相對競爭地位。 88 分析工具之十七：邏輯樹 (問題樹 ) 它能保證解決問題的過程的完整性 一個概念性框架 它能 ? 將工作細分為一些利于操作的部分 ? 確定各部分的優(yōu)先順序 ? 明確地把責任落實到個人 一個系統(tǒng)性的分解過程 它是所界定的問題與議題之間的紐帶 紐帶 它能在解決問題的小組內(nèi)建立一種共識 “確定范疇” 邏輯樹 它是什么？ 它有什么用途？ 89 邏輯樹的種類 ? 將一項事物細分為有內(nèi)在邏輯聯(lián)系的副議題 ? 假設一種解決方案，并確認足夠必須的及足夠的論據(jù)來證明或否定這種假設 ? 說明可能的決策和相關的決策標準之間的聯(lián)系 類型 描述 為什么使用 什么時候使用 ? 將問題分解為可以分別處理的利于操作的小塊 ? 較早集中于潛在的解決方案，加快解決問題的進程 ? 確認對目前要做的決定有關鍵意義的問題 ? 在解決問題過程的早期，這時還沒有足夠的可以形成假設的基礎 ? 當對情況有足夠多的了解，能提出合理的假設 ? 當對事務及其結構有良好的理解，并可以將此作為溝通工具 議題樹 假設樹 論據(jù)一 論據(jù)二 論據(jù)三 是否樹 ? ? 是 否 是 否 建議一 建議二 建議三 * 也稱為演繹樹或分解樹等。 84 分析工具之十四：定量戰(zhàn)略計劃矩陣 定量戰(zhàn)略計劃矩陣是一種分析比較可選戰(zhàn)略以確定可行戰(zhàn)略的矩陣。 關鍵因素的確定至關重要， 主觀的偏差將導致偏頗的結論和錯誤的行動 77 分析工具之十：外部因素評價矩陣（ EFE） 通過外部因素評價矩陣對企業(yè)外部的經(jīng)濟、社會、文化、人口、環(huán)境、政治、政府、法律、技術和競爭等因素進行歸納和評價。 在成熟市場階段占主導地位的產(chǎn)品能提供大 量現(xiàn)金，可用于投資明星產(chǎn)品和問題產(chǎn)品 若一個成長中的市場所占相對份額低，意味 著現(xiàn)金流動較差，需相當數(shù)量的現(xiàn)金以維持 份額。 哈佛商學院教授波特 1999年 7月 2日接受中國學者訪談。 247。 歐日企業(yè)更強調相關利益者，包括雇員、供應商、主要客戶等群體的價值?？己诉€應充分重視員工發(fā)展機會，并根據(jù)考核結果嚴格執(zhí)行獎懲。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是一項跨部門、跨職能的工作，戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部應配合總裁在其中起到主導作用。 ? 大幅提高薪酬激勵中的浮動薪酬部分。 9 要提高財務業(yè)績，獲取業(yè)務快速增長，招商局必須做到 調整業(yè)務組合，明確核心業(yè)務，確定行業(yè)政策 確定戰(zhàn)略業(yè)務單元和公司管控模型 實施有效的戰(zhàn)略計劃和管理流程 ? 對招商局目前參與行業(yè)的潛力進行評估 ? 選擇有潛力的行業(yè)，把它作為潛在的核心業(yè)務 ? 評估招商局在每一種有潛力的行業(yè)的競爭地位 ? 根據(jù)上述分析，確定招商局的未來核心業(yè)務 ? 確定招商局核心業(yè)務和非核心業(yè)務的行業(yè)政策 ? 根據(jù)新的業(yè)務組合，確定戰(zhàn)略業(yè)務單元 ? 確定公司管控模型 ? 設計初步的過渡實施方案 ? 設計戰(zhàn)略計劃流程 ? 設計業(yè)績管理流程和激勵體系 ? 實施新的流程和系統(tǒng) 10 使用麥肯錫的方法，篩選與評估業(yè)務組合 16個行業(yè) 第一步 行業(yè)是否有吸引力？ ? 市場有顯著潛力 – 市場規(guī)模 – 增長潛力 ? 獲取回報的能力較高 – 行業(yè)結構 – 進入壁壘 – 盈利能力 是 9個 行業(yè) 第二步 招商局是否能成為業(yè)內(nèi)領先的公司？ ? 有形資產(chǎn)質量優(yōu)良 – 市場份額 – 收入 /利潤增長 – 現(xiàn)金流 – 投資資本回報 ? 可以相對較容易地獲得控股和管理權 – 目前持有相當?shù)墓蓹嗷蚬芾頇? – 獲取經(jīng)營控制力的可能性 /成本 – 外部條件的影響 ? 無形資產(chǎn)價值較高 – 人員素質 – 專有技能 – 品牌形象 – 關系建立 招商局無法控制的不良資產(chǎn) 招商局無法控制的優(yōu)良資產(chǎn) 招商局能夠控制的優(yōu)良資產(chǎn) 第二類業(yè)務這類業(yè)務應尋找轉化成第一類業(yè)務的契機，否則屬于投資類業(yè)務，著重于獲取現(xiàn)金回報 第一類業(yè)務 招商局的核心業(yè)務，應加大投資，積極發(fā)展并逐步取得管理權 否 第三類業(yè)務 第三類業(yè)務 11 麥肯錫進行行業(yè)劃分及其吸引力分析的基本原則 原則 ? 通過行業(yè)分析，應確定重點業(yè)務加以開發(fā) ? 針對整個行業(yè)的分析判斷，而不是單個的企業(yè) ? 行業(yè)分析針對未來 35年的周期 ? 僅依據(jù)行業(yè)整體業(yè)績表現(xiàn)，而并非僅依據(jù)招商局現(xiàn)有的業(yè)績 ? 工業(yè)區(qū)不做為專門的行業(yè)加以分析 理由 ? 國際上成功的多元企業(yè)大多都重點經(jīng)營 34項核心業(yè)務，而不是追求更多的多元化結構 ? 目前的經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)證明，招商局由于在過去過多地追求大而全的形式導致其無法實現(xiàn)業(yè)務組合的優(yōu)勢效應 ? 重點發(fā)展有利于依靠現(xiàn)有的人員、資金、經(jīng)驗等資源，進一步提高和發(fā)展競爭技能 ? 招商局在同一行業(yè)中往往有多家經(jīng)營、投資企業(yè)，對單一企業(yè)的分析無法對行業(yè)做出整體判斷 ? 根據(jù)資產(chǎn)或管理重組，招商局應逐步將不同的關聯(lián)資產(chǎn)整合成相關業(yè)務單元 ? 一般的經(jīng)濟周期為 35年 ? 根據(jù)數(shù)據(jù)的可獲取性和準確性，未來 35年的分析相對可靠 ? 招商局在長遠發(fā)展的目標下，首先應對未來 35年做出明確規(guī)劃 ? 無法僅僅通過招商局現(xiàn)狀判斷整體行業(yè)效益，因為有人的因素、內(nèi)部業(yè)務組合不盡合理的因素等 ? 招商局能通過提高管理水平提高競爭力和業(yè)績 ? 從國際范疇來看，很少有工業(yè)區(qū)這一行業(yè)定義 ? 國內(nèi)工業(yè)區(qū)因歷史原因形成，但一些政府的特殊政策正逐步消失 ? 目前國內(nèi)新型工業(yè)區(qū)眾多，二十年前蛇口工業(yè)區(qū)作為第一家的