【正文】 評分 評分 加權(quán)評分 加權(quán)評分 被分析企業(yè) 競爭企業(yè) 1 競爭企業(yè) 2 市場份額 價(jià)格競爭力 財(cái)務(wù)狀況 產(chǎn)品質(zhì)量 用戶忠誠度 舉例 87 分析工具之十五：競爭態(tài)勢矩陣（續(xù) ） 競爭態(tài)勢矩陣與內(nèi)部因素評價(jià)矩陣和外部因素評價(jià)矩陣的評分、權(quán)重、加權(quán)總分確定方法相同 —— 不同之處在于： 基于比較而涉及的競爭企業(yè)不止一個(gè)； 比較內(nèi)容包括企業(yè)內(nèi)部和外部兩個(gè)方面； 關(guān)鍵因素更為籠統(tǒng)，不包括很具體的硬數(shù)據(jù)，而且可能集中在內(nèi)部問題； 對外部因素不再像 EFE那樣分成機(jī)會和威脅兩類； 競爭企業(yè)在相同的因素上進(jìn)行比較。 財(cái)務(wù)優(yōu)勢 (FS) 投資收益 杠桿比例 償債能力 流動資金 現(xiàn)金流量 退出市場的方便性 業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 競爭優(yōu)勢 (CA) 市場份額 產(chǎn)品質(zhì)量 產(chǎn)品生命周期 用戶忠誠度 能力利用率 專有技術(shù)知識 對供應(yīng)商與經(jīng)銷商的控制 環(huán)境穩(wěn)定性 (ES) 技術(shù)變化 通貨膨脹率 需求變化性 競爭產(chǎn)品的價(jià)格范圍 市場進(jìn)入壁壘 競爭壓力 價(jià)格需求彈性 產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢 (IS) 增長潛力 盈利潛力 財(cái)務(wù)穩(wěn)定性 資源利用 資本密集性 進(jìn)入市場的便利性 生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率 內(nèi)部戰(zhàn)略處境 外部戰(zhàn)略處境 84 分析工具之十三：大戰(zhàn)略矩陣 低 高 高 競爭地位 市場增長 低 大戰(zhàn)略存在波士頓矩陣和通用電氣矩陣類似的缺陷 大戰(zhàn)略矩陣是制定備選戰(zhàn)略的常用工具，主要依據(jù)市場增長和競爭地位評價(jià)結(jié)果來確定可選戰(zhàn)略。 盡管選擇的內(nèi)外部因素較多，但基本上都是資源和環(huán)境的因素，沒有直接體現(xiàn)關(guān)系未來長期趨勢的企業(yè)內(nèi)部能力因素和產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的特征。 就每一個(gè)要分析的產(chǎn)品或企業(yè)單位收集其年銷售額、年市場增長率及其競爭對手年銷售額的數(shù)據(jù) 計(jì)算相對市場份額即一單位的收益除以其最大競爭對手的收益 將產(chǎn)品 /企業(yè)單位按相對份額和市場增長率標(biāo)于矩陣上，建立市場增長份額矩陣 根據(jù)波士頓關(guān)于矩陣內(nèi)現(xiàn)金流動和每一象限內(nèi)產(chǎn)品 /企業(yè)單位業(yè)績的假設(shè)，對公司業(yè)務(wù)組合進(jìn)行評估 62 分析工具之一：波士頓矩陣（續(xù)） 問題 明星 瘦狗 金牛 高 低 低 高 市場增長 相對市場份額 高增長、高相對份額。 中國股民人數(shù)號稱 5000余萬 單就上市公司國有股達(dá)股份總數(shù)的 62%這一事實(shí)來看，大部分股票 為全民間接持有至少在法律上是真實(shí)的 擬議中的國有股減持并變現(xiàn)為社?；?，有可能使其在經(jīng)濟(jì)上成為事實(shí) 中國的資本市場如何？ 中國的股東又如何？ 57 如何將麥肯錫的管理理論 與中國企業(yè)的具體實(shí)踐相結(jié)合？ ? 我在過去的文章中曾說，發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)不可能靠同時(shí)在許多互不相關(guān)的行業(yè)中投資獲得優(yōu)勢，因?yàn)楣蓶|們能利用資本市場將其投資多樣化。 247。 持有股票或共同基金的美國家庭已達(dá)總數(shù)的 60%，通過養(yǎng)老金間接持有股 票的不計(jì)其數(shù)。第三步是根據(jù)經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核。 在業(yè)績考核 /激勵方面，麥肯錫建議招商局對關(guān)鍵部門和崗位根據(jù)其工作重點(diǎn)制訂關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，作為衡量并獎懲業(yè)績好壞的根本依據(jù)。第一類業(yè)務(wù)著重考核其增長和 /或盈利目標(biāo)。 XX公司管理咨詢的標(biāo)準(zhǔn)流程 ——XX招商局項(xiàng)目 1 目錄 三 . 參與項(xiàng)目工作的收獲與啟示 一 . 麥肯錫公司及項(xiàng)目工作小組簡況 二 . 項(xiàng)目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議 2 ? 戰(zhàn)略 、 組織結(jié)構(gòu)和業(yè)績改善方面的咨詢公司 ? 在 39個(gè)國家有 75個(gè)分公司 的 全球性公司 5000名咨詢顧問，代表78個(gè)國家 、 80種語言 ? 在 18個(gè)行業(yè)領(lǐng)域和 36個(gè)職能領(lǐng)域的專業(yè)技能 ? 為 75%的 “ 幸福 500強(qiáng) ” 服務(wù) ? 最近出版的《福布斯》雜志公布本年度“美國非公眾企業(yè) 500強(qiáng)”，麥肯錫以營業(yè)額 29億美元、雇員 10500人排名第 48位 ? 精良的培訓(xùn)，使其員工經(jīng)常成為獵頭公司垂注的對象，麥肯錫面臨人才流失的危機(jī) XX一家全球性的咨詢公司 來自 .... 中國最大的資料庫下載 3 XX已在大中華地區(qū)廣泛開展業(yè)務(wù) 北京分公司 1995年成立 上海分公司 1993年成立 臺北分公司 1991年成立 香港分公司 1985年成立 ?過去 3年中完成了 180多個(gè)項(xiàng)目 ?在大中華地區(qū)有 150多個(gè)咨詢顧問，其中 75人出生于中國大陸 ?麥肯錫目前在中國大肆招攬優(yōu)秀人才，范圍集中在復(fù)旦、交大、清華、北大，涉及專業(yè)主要有外語、計(jì)算機(jī)和管理 來自 .... 中國最大的資料庫下載 4 麥肯錫稱，如何與招商局一起工作 麥肯錫認(rèn)為，它的責(zé)任是 ? 與招商局一起找出答案 ? 經(jīng)常向招商局領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展，以獲取及時(shí)指導(dǎo)和支持 ? 幫助招商局建立起解決問題的流程，并保證嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn) ? 對項(xiàng)目小組進(jìn)行培訓(xùn)、轉(zhuǎn)移技能，并提供一切必需的分析支持 ? 提供外部觀點(diǎn)和普遍適用的經(jīng)驗(yàn)，使之與招商局的需要相適應(yīng) ? 保證以事實(shí)為基礎(chǔ)，以成果為驅(qū)動力的工作方法 麥肯錫認(rèn)為，它的責(zé)任并不是 ? 將答案告訴招商局 ? 到項(xiàng)目結(jié)束前才向招商局領(lǐng)導(dǎo)遞交報(bào)告 ? 替代招商局經(jīng)理們來操作業(yè)務(wù)流程 ? 要求招商局的經(jīng)理們創(chuàng)造奇跡 ? 無視招商局的專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn) ? 采用理論性的，以研究為驅(qū)動力的工作方法 5 專業(yè)人員支持 ?調(diào)查和信息專業(yè)人員 ?商業(yè)溝通專業(yè)人員 全球?qū)＜翌檰枅F(tuán) ? 麥肯錫行業(yè)專家 ? 麥肯錫職能專家 ?參加關(guān)鍵的會議 ?支持項(xiàng)目小組的工作并協(xié)助公司內(nèi)的信息收集 ?負(fù)責(zé)實(shí)施 ?設(shè)計(jì)項(xiàng)目方法 ?保證分析工作及建議的質(zhì)量 ?提供專家支持 指導(dǎo)委員會 由集團(tuán)部分領(lǐng)導(dǎo)組成 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組 由麥肯錫領(lǐng)導(dǎo)和 集團(tuán)高級經(jīng)理組成 ?參加關(guān)鍵的會議 ?設(shè)定方向 ?批準(zhǔn)建議 ?收集數(shù)據(jù) ?進(jìn)行分析 ?準(zhǔn)備溝通材料 ?計(jì)劃實(shí)施 我們在項(xiàng)目小組里做些什么？ 麥肯錫項(xiàng)目小組 (招商局項(xiàng)目小組 ) 技能傳授培訓(xùn) ?戰(zhàn)略規(guī)則人員 ?經(jīng)營業(yè)績管理人員 6 目錄 三 . 參與項(xiàng)目工作的收獲與啟示 二 . 項(xiàng)目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議 一 . 麥肯錫公司及項(xiàng)目工作小組簡況 7 麥肯錫項(xiàng)目分三步進(jìn)行，歷時(shí) 3月有余 時(shí)間 主要活動 最終成果 45周 ? 訪談?wù)猩叹指邔庸芾砣藛T ? 選擇主要客戶進(jìn)行訪談 ? 收集更新過的內(nèi)部數(shù)據(jù) ? 與麥肯錫的全球?qū)＜揖投嘣瘓F(tuán)企業(yè)管理進(jìn)行討論 ? 12個(gè)專題討論會 ? 對招商局的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行深入的診斷 – 業(yè)績差距和改進(jìn)方向 – 重要的增長機(jī)遇 ? 對優(yōu)先業(yè)務(wù)的主要趨勢和競爭狀態(tài)的明晰表達(dá) ? 對招商局的優(yōu)勢和弱項(xiàng)的評估 ? 業(yè)務(wù)重組的戰(zhàn)略選擇 ? 總體戰(zhàn)略方向 ? 明確定義集團(tuán)總部的角色和集團(tuán)管控模式 ? 制訂初步的集團(tuán)業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu) 制定產(chǎn)業(yè)政策方向并規(guī)劃戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群 設(shè)計(jì)具體的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略和關(guān)鍵規(guī)劃 /管理流程 56周 ? 進(jìn)一步分析業(yè)務(wù)組合 ? 在招商局與主要業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)訪談 /討論 ? 舉行專題討論會評估和修改優(yōu)化業(yè)務(wù)組合的戰(zhàn)略選擇 ? 對核心行業(yè)的聯(lián)盟和購并伙伴作初步調(diào)查 ? 關(guān)鍵管理流程的設(shè)計(jì) ? 制定業(yè)務(wù)組合調(diào)整規(guī)劃 ? 如有必要，訪問潛在的合伙人 /購并目標(biāo) ? 對招商局管理層進(jìn)行全面培訓(xùn) ? 今后 5年中的集團(tuán)總體戰(zhàn)略 ? 所需的技能組合以及如何用購并、聯(lián)盟來填補(bǔ)技能差距 ? 業(yè)務(wù)組合調(diào)整規(guī)劃 ? 潛在購并和聯(lián)盟規(guī)劃，及可能的價(jià)值定位 ? 董事會 /主要委員會設(shè)計(jì) ? 具體的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu) ? 公司和主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃流程 ? 運(yùn)營評審流程 ? 以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為核心的業(yè)績考核流程和激勵體系 制訂具體實(shí)施方案和具體的實(shí)施計(jì)劃 23周 ? 初步財(cái)務(wù)模型 ? 制訂實(shí)施計(jì)劃 ? 與主要相關(guān)利益群體就戰(zhàn)略方向達(dá)成一致 ? 財(cái)務(wù)模型 ? 為股市分析員提供的初步宣傳 /模擬說明書 ? 最高管理層日歷 ? 具體的實(shí)施計(jì)劃 – 時(shí)間期限 – 職責(zé)劃分 – 階段性成果 – 具體資源 第一階段 第二階段 第三階段 業(yè)務(wù)組合 業(yè)務(wù)群規(guī)劃 / 流程 直接項(xiàng)目范圍 8 麥肯錫項(xiàng)目涉及四大塊 項(xiàng)目工作 1. 產(chǎn)業(yè)政策 / 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 3. 戰(zhàn)略規(guī)劃與流程 具體內(nèi)容 評估、篩選各類業(yè)務(wù) 重點(diǎn)分析核心業(yè)務(wù) 明確今后 5年產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)務(wù)組合 設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃流程 設(shè)計(jì)經(jīng)營業(yè)績審核流程 設(shè)計(jì)董事會決策流程 4. 詳細(xì)的實(shí)施方案 設(shè)定實(shí)施時(shí)間表和重要里程碑 明確實(shí)施工作職責(zé)劃分 計(jì)劃所需資源 2. 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群規(guī)劃 根據(jù)新的業(yè)務(wù)組合確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群 界定集團(tuán)總部對各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群的管控模式 初步制訂業(yè)務(wù)組合過渡方案并形成可能的 購并設(shè)想 9 麥肯錫對招商局業(yè)務(wù)狀況診斷的關(guān)鍵論點(diǎn) 麥肯錫論點(diǎn)之一 麥肯錫論點(diǎn)之二 麥肯錫論點(diǎn)之三 招商局涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有 16個(gè)之多，但很少有業(yè)務(wù)真正實(shí)現(xiàn)高于資本成本的價(jià)值回報(bào)，近年來不良的財(cái)務(wù)業(yè)績，使公司陷入了財(cái)務(wù)困境，其上市公司招商國際的股價(jià)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其它類似的企業(yè)。 ” – 某高層領(lǐng)導(dǎo) 使命 /抱負(fù) ? 目標(biāo)制訂主要依據(jù)過去業(yè)績，強(qiáng)調(diào)自下而上的制訂，而缺少自上而下的指導(dǎo) ?戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)制訂脫鉤 ? 只有總體目標(biāo)而缺乏根據(jù)價(jià)值樹而制定的細(xì)化方向 ? “ 每年的目標(biāo)主要靠下級上報(bào)，所以目標(biāo)多半偏于保守 ” ?“ 預(yù)算目標(biāo)只停留在對財(cái)務(wù)目標(biāo)設(shè)定，而沒有對業(yè)務(wù)的詳細(xì)計(jì)劃 ” – 某職能部領(lǐng)導(dǎo) 目標(biāo) ? 總部職能重疊，職責(zé)不清 ? 實(shí)現(xiàn)了初步的業(yè)務(wù)歸并，但還有進(jìn)一步整合潛力 ?產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，難以管控 組織結(jié)構(gòu) ? 缺乏落實(shí)到人的可以量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ?業(yè)績反饋過份依賴于手下員工 /干部反映 ? “ 過去的業(yè)績評估 100%靠下級反映，現(xiàn)在好一點(diǎn)了，下級反映只占 50%的比重 ” – 某職能部領(lǐng)導(dǎo) 業(yè)績反饋 ? 獎懲差別不大，工資浮動比例低于國際水平 ?沒有清晰的職業(yè)發(fā)展軌道 ? “ 獎金最多為三個(gè)月的工資，最少也有一個(gè)多月，好壞差別不明顯 ” ?“ 干活靠覺悟 ” – 某高層領(lǐng)導(dǎo) 業(yè)績獎懲管理 ? “ 招商局控股公司環(huán)節(jié)多，有的業(yè)務(wù)公司上面要經(jīng)過三級控股才到達(dá)集團(tuán)總部。管理層的收入應(yīng)由固定工資、業(yè)績獎金和股票期權(quán)三部分組成。 – 經(jīng)營業(yè)績管理流程分四步。為建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)績考核流程，招商局各層面都應(yīng)建立 “ 指導(dǎo)員 ” 考核機(jī)制，總裁應(yīng)親自擔(dān)任集團(tuán)前 3040個(gè)關(guān)鍵崗位的指導(dǎo)員。 34 管 理 股 東 價(jià) 值 企業(yè)經(jīng)營的目的歸根結(jié)底是股東價(jià)值的最大化 ?股東關(guān)心以下兩大內(nèi)容 – 持續(xù)而強(qiáng)勁的戰(zhàn)略發(fā)展 – 優(yōu)良的業(yè)績 ?現(xiàn)代化的公司必須集中于創(chuàng)造價(jià)值 – 以凈現(xiàn)值的角度來推動各項(xiàng)重大投資 – 以經(jīng)濟(jì)利潤或投資資本回報(bào)率作為內(nèi)部管理的指標(biāo)手段 要點(diǎn) ? 企業(yè)應(yīng)如何向投資者顯示其強(qiáng)勁的戰(zhàn)略發(fā)展情況？ ? 企業(yè)每一項(xiàng)主要業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)利潤（或投資資本回報(bào)率）是多少？ ? 什么是快速改善投資資本回報(bào)率最有效的手段？ 企業(yè)的回應(yīng) 35 麥肯錫的價(jià)值理念 —— 資本市場要求公司轉(zhuǎn)變對價(jià)值創(chuàng)造的傳統(tǒng)觀 念 從只關(guān)注： 到關(guān)注更多指標(biāo)，包括： ?產(chǎn)量 ?市場占有率 ?銷售收入 ?凈利潤 ?每股收益 ?投資資本回報(bào) ?差幅 ?經(jīng)濟(jì)利潤 ?折現(xiàn)現(xiàn)金流量價(jià)值 ?股票市值 (適用于上市公司 ) ?價(jià)值是最佳標(biāo)準(zhǔn) ?股東增加各利益方要求的價(jià)值（股東要求完整的信息） ?趨向利潤的資本流動 36 3 , 3 4 51 , 6