【正文】 XXX公司管理咨詢的標準流程 ——XXXXXX項目 目錄 三 . 參與項目工作的收獲與啟示 一 . 麥肯錫公司及項目工作小組簡況 二 . 項目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議 1 ? 戰(zhàn)略 、 組織結構和業(yè)績改善方面的咨詢公司 ? 在 39個國家有 75個分公司 的 全球性公司 5000名咨詢顧問，代表78個國家 、 80種語言 ? 在 18個行業(yè)領域和 36個職能領域的專業(yè)技能 ? 為 75%的“幸福 500強”服務 ? 最近出版的《福布斯》雜志公布本年度“美國非公眾企業(yè) 500強”，麥肯錫以營業(yè)額 29億美元、雇員 10500人排名第 48位 ? 精良的培訓，使其員工經(jīng)常成為獵頭公司垂注的對象，麥肯錫面臨人才流失的危機 麥肯錫是一家全球性的咨詢公司 2 麥肯錫已在大中華地區(qū)廣泛開展業(yè)務 北京分公司 1995年成立 上海分公司 1993年成立 臺北分公司 1991年成立 香港分公司 1985年成立 ?過去 3年中完成了 180多個項目 ?在大中華地區(qū)有 150多個咨詢顧問，其中 75人出生于中國大陸 ?麥肯錫目前在中國大肆招攬優(yōu)秀人才，范圍集中在復旦、交大、清華、北大，涉及專業(yè)主要有外語、計算機和管理 3 麥肯錫稱，如何與招商局一起工作 麥肯錫認為，它的責任是 ? 與招商局一起找出答案 ? 經(jīng)常向招商局領導匯報項目進展，以獲取及時指導和支持 ? 幫助招商局建立起解決問題的流程，并保證嚴格的標準 ? 對項目小組進行培訓、轉移技能，并提供一切必需的分析支持 ? 提供外部觀點和普遍適用的經(jīng)驗，使之與招商局的需要相適應 ? 保證以事實為基礎，以成果為驅動力的工作方法 麥肯錫認為，它的責任并不是 ? 將答案告訴招商局 ? 到項目結束前才向招商局領導遞交報告 ? 替代招商局經(jīng)理們來操作業(yè)務流程 ? 要求招商局的經(jīng)理們創(chuàng)造奇跡 ? 無視招商局的專業(yè)知識和經(jīng)驗 ? 采用理論性的，以研究為驅動力的工作方法 4 專業(yè)人員支持 ?調(diào)查和信息專業(yè)人員 ?商業(yè)溝通專業(yè)人員 全球專家顧問團 ? 麥肯錫行業(yè)專家 ? 麥肯錫職能專家 ?參加關鍵的會議 ?支持項目小組的工作并協(xié)助公司內(nèi)的信息收集 ?負責實施 ?設計項目方法 ?保證分析工作及建議的質(zhì)量 ?提供專家支持 指導委員會 由集團部分領導組成 項目領導小組 由麥肯錫領導和 集團高級經(jīng)理組成 ?參加關鍵的會議 ?設定方向 ?批準建議 ?收集數(shù)據(jù) ?進行分析 ?準備溝通材料 ?計劃實施 我們在項目小組里做些什么？ 麥肯錫項目小組 (招商局項目小組 ) 技能傳授培訓 ?戰(zhàn)略規(guī)則人員 ?經(jīng)營業(yè)績管理人員 5 目錄 三 . 參與項目工作的收獲與啟示 二 . 項目的主要內(nèi)容與麥肯錫的建議 一 . 麥肯錫公司及項目工作小組簡況 6 麥肯錫項目分三步進行，歷時 3月有余 時間 主要活動 最終成果 45周 ? 訪談招商局高層管理人員 ? 選擇主要客戶進行訪談 ? 收集更新過的內(nèi)部數(shù)據(jù) ? 與麥肯錫的全球專家就多元化集團企業(yè)管理進行討論 ? 12個專題討論會 ? 對招商局的業(yè)務組合進行深入的診斷 – 業(yè)績差距和改進方向 – 重要的增長機遇 ? 對優(yōu)先業(yè)務的主要趨勢和競爭狀態(tài)的明晰表達 ? 對招商局的優(yōu)勢和弱項的評估 ? 業(yè)務重組的戰(zhàn)略選擇 ? 總體戰(zhàn)略方向 ? 明確定義集團總部的角色和集團管控模式 ? 制訂初步的集團業(yè)務群結構 制定產(chǎn)業(yè)政策方向并規(guī)劃戰(zhàn)略業(yè)務群 設計具體的業(yè)務組合戰(zhàn)略和關鍵規(guī)劃 /管理流程 56周 ? 進一步分析業(yè)務組合 ? 在招商局與主要業(yè)務部門領導訪談 /討論 ? 舉行專題討論會評估和修改優(yōu)化業(yè)務組合的戰(zhàn)略選擇 ? 對核心行業(yè)的聯(lián)盟和購并伙伴作初步調(diào)查 ? 關鍵管理流程的設計 ? 制定業(yè)務組合調(diào)整規(guī)劃 ? 如有必要，訪問潛在的合伙人 /購并目標 ? 對招商局管理層進行全面培訓 ? 今后 5年中的集團總體戰(zhàn)略 ? 所需的技能組合以及如何用購并、聯(lián)盟來填補技能差距 ? 業(yè)務組合調(diào)整規(guī)劃 ? 潛在購并和聯(lián)盟規(guī)劃，及可能的價值定位 ? 董事會 /主要委員會設計 ? 具體的戰(zhàn)略業(yè)務群結構 ? 公司和主要業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃流程 ? 運營評審流程 ? 以關鍵業(yè)績指標為核心的業(yè)績考核流程和激勵體系 制訂具體實施方案和具體的實施計劃 23周 ? 初步財務模型 ? 制訂實施計劃 ? 與主要相關利益群體就戰(zhàn)略方向達成一致 ? 財務模型 ? 為股市分析員提供的初步宣傳 /模擬說明書 ? 最高管理層日歷 ? 具體的實施計劃 – 時間期限 – 職責劃分 – 階段性成果 – 具體資源 第一階段 第二階段 第三階段 業(yè)務組合 業(yè)務群規(guī)劃 / 流程 直接項目范圍 7 麥肯錫項目涉及四大塊 項目工作 1. 產(chǎn)業(yè)政策 / 業(yè)務組合戰(zhàn)略 3. 戰(zhàn)略規(guī)劃與流程 具體內(nèi)容 評估、篩選各類業(yè)務 重點分析核心業(yè)務 明確今后 5年產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)務組合 設計戰(zhàn)略規(guī)劃流程 設計經(jīng)營業(yè)績審核流程 設計董事會決策流程 4. 詳細的實施方案 設定實施時間表和重要里程碑 明確實施工作職責劃分 計劃所需資源 2. 戰(zhàn)略業(yè)務群規(guī)劃 根據(jù)新的業(yè)務組合確定戰(zhàn)略業(yè)務群 界定集團總部對各戰(zhàn)略業(yè)務群的管控模式 初步制訂業(yè)務組合過渡方案并形成可能的 購并設想 8 麥肯錫對招商局業(yè)務狀況診斷的關鍵論點 麥肯錫論點之一 麥肯錫論點之二 麥肯錫論點之三 招商局涉足的業(yè)務領域有 16個之多，但很少有業(yè)務真正實現(xiàn)高于資本成本的價值回報，近年來不良的財務業(yè)績，使公司陷入了財務困境，其上市公司招商國際的股價也遠遠落后于其它類似的企業(yè)。 對各個業(yè)務的細化分析表明，其各種業(yè)務可以按財務業(yè)績歸結為好中差三大類，且招商局的參與程度不同，其業(yè)務的業(yè)績有明顯差別（ 其中招商局集團自有業(yè)務的業(yè)績與投資類業(yè)務相比更差 ）。 招商局必須對其業(yè)務組合進行分析重組，確定其新的核心業(yè)務并制定出相應的產(chǎn)業(yè)政策。其他類似大型公司的成功典型已經(jīng)證明這樣的重組和公司業(yè)績的大幅度改善是完全可能的 。 9 要提高財務業(yè)績，獲取業(yè)務快速增長，招商局必須做到 調(diào)整業(yè)務組合，明確核心業(yè)務，確定行業(yè)政策 確定戰(zhàn)略業(yè)務單元和公司管控模型 實施有效的戰(zhàn)略計劃和管理流程 ? 對招商局目前參與行業(yè)的潛力進行評估 ? 選擇有潛力的行業(yè)，把它作為潛在的核心業(yè)務 ? 評估招商局在每一種有潛力的行業(yè)的競爭地位 ? 根據(jù)上述分析，確定招商局的未來核心業(yè)務 ? 確定招商局核心業(yè)務和非核心業(yè)務的行業(yè)政策 ? 根據(jù)新的業(yè)務組合，確定戰(zhàn)略業(yè)務單元 ? 確定公司管控模型 ? 設計初步的過渡實施方案 ? 設計戰(zhàn)略計劃流程 ? 設計業(yè)績管理流程和激勵體系 ? 實施新的流程和系統(tǒng) 10 使用麥肯錫的方法，篩選與評估業(yè)務組合 16個行業(yè) 第一步 行業(yè)是否有吸引力？ ? 市場有顯著潛力 – 市場規(guī)模 – 增長潛力 ? 獲取回報的能力較高 – 行業(yè)結構 – 進入壁壘 – 盈利能力 是 9個 行業(yè) 第二步 招商局是否能成為業(yè)內(nèi)領先的公司？ ? 有形資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)良 – 市場份額 – 收入 /利潤增長 – 現(xiàn)金流 – 投資資本回報 ? 可以相對較容易地獲得控股和管理權 – 目前持有相當?shù)墓蓹嗷蚬芾頇? – 獲取經(jīng)營控制力的可能性 /成本 – 外部條件的影響 ? 無形資產(chǎn)價值較高 – 人員素質(zhì) – 專有技能 – 品牌形象 – 關系建立 招商局無法控制的不良資產(chǎn) 招商局無法控制的優(yōu)良資產(chǎn) 招商局能夠控制的優(yōu)良資產(chǎn) 第二類業(yè)務這類業(yè)務應尋找轉化成第一類業(yè)務的契機，否則屬于投資類業(yè)務，著重于獲取現(xiàn)金回報 第一類業(yè)務 招商局的核心業(yè)務，應加大投資，積極發(fā)展并逐步取得管理權 否 第三類業(yè)務 第三類業(yè)務 11 麥肯錫進行行業(yè)劃分及其吸引力分析的基本原則 原則 ? 通過行業(yè)分析，應確定重點業(yè)務加以開發(fā) ? 針對整個行業(yè)的分析判斷，而不是單個的企業(yè) ? 行業(yè)分析針對未來 35年的周期 ? 僅依據(jù)行業(yè)整體業(yè)績表現(xiàn)，而并非僅依據(jù)招商局現(xiàn)有的業(yè)績 ? 工業(yè)區(qū)不做為專門的行業(yè)加以分析 理由 ? 國際上成功的多元企業(yè)大多都重點經(jīng)營 34項核心業(yè)務，而不是追求更多的多元化結構 ? 目前的經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)證明，招商局由于在過去過多地追求大而全的形式導致其無法實現(xiàn)業(yè)務組合的優(yōu)勢效應 ? 重點發(fā)展有利于依靠現(xiàn)有的人員、資金、經(jīng)驗等資源，進一步提高和發(fā)展競爭技能 ? 招商局在同一行業(yè)中往往有多家經(jīng)營、投資企業(yè)，對單一企業(yè)的分析無法對行業(yè)做出整體判斷 ? 根據(jù)資產(chǎn)或管理重組，招商局應逐步將不同的關聯(lián)資產(chǎn)整合成相關業(yè)務單元 ? 一般的經(jīng)濟周期為 35年 ? 根據(jù)數(shù)據(jù)的可獲取性和準確性，未來 35年的分析相對可靠 ? 招商局在長遠發(fā)展的目標下，首先應對未來 35年做出明確規(guī)劃 ? 無法僅僅通過招商局現(xiàn)狀判斷整體行業(yè)效益，因為有人的因素、內(nèi)部業(yè)務組合不盡合理的因素等 ? 招商局能通過提高管理水平提高競爭力和業(yè)績 ? 從國際范疇來看，很少有工業(yè)區(qū)這一行業(yè)定義 ? 國內(nèi)工業(yè)區(qū)因歷史原因形成，但一些政府的特殊政策正逐步消失 ? 目前國內(nèi)新型工業(yè)區(qū)眾多，二十年前蛇口工業(yè)區(qū)作為第一家的優(yōu)勢已逐步消失 ? 目前園區(qū)內(nèi)的某些業(yè)務可能要走出園區(qū)才能有效發(fā)展 ， 而作為工業(yè)區(qū)核心的房地產(chǎn)業(yè)務已經(jīng)作為一個專門的行業(yè)加以分析了 12 根據(jù)上述評估分析，麥肯錫建議將招商局目前業(yè)務劃分為三大類 行業(yè)吸引力 第一類業(yè)務 ?行業(yè)吸引力很大，而且招商局擁有相當資產(chǎn)和技能等競爭優(yōu)勢 石化貿(mào)易 ** 蛇口房地產(chǎn) * 招商局集團在行業(yè)內(nèi)的競爭能力 高 中 低 低 中 高 物流 港口 銀行 * * * 證券 *** 保險 *** 公路 集裝箱制造 修船 內(nèi)地房地產(chǎn) ** 散貨船運 海事貿(mào)易 油漆 旅游 油輪航運 * * * * * 蛇口房地產(chǎn)作為招商地產(chǎn)的核心可逐步由深圳向外發(fā)展，內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)績不佳，應與蛇口地產(chǎn)整合以改善業(yè)績 ** 石化貿(mào)易可與物流業(yè)務結合起來 *** 銀行、證券和保險可以在低資本投入模式下形成個人金融服務的核心業(yè)務 **** 交通基建經(jīng)整合獲取管理權可以與港口合成基礎行業(yè) ***** 國家能源船隊的形成將使這一業(yè)務的重要性明顯提高，但有一定的未來不確定性 第二類業(yè)務 ?市場具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面臨進一步發(fā)展挑戰(zhàn) 第三類業(yè)務 ?剩下的吸引力不大的各類業(yè)務 13 物流 核心業(yè)務必須集中于有優(yōu)勢的細分市場 如何競爭 ? 集中于提供實物及非實物資產(chǎn)投資的物流服務 ? 與信息物流提供商建立聯(lián)盟或合資采用電子商務模式 ? 作最少實物性資產(chǎn)投資 (除戰(zhàn)略性資產(chǎn)或碼頭外 )，但通過聯(lián)盟或其它方式與他們共同為客戶提供一條龍服務 ? 集中于幾個行業(yè)，建立技能和競爭優(yōu)勢，提供最優(yōu)秀服務 ? 發(fā)揮招商目前的實物資產(chǎn) (如碼頭、運輸?shù)?)作用，建立先行競爭優(yōu)勢 港口 ? 通過分析選擇性地投資于將來進入壁壘高，短期獲利潛力大的港口 ? 保留 MTL， 大力整合深圳西部港口，對漳州或類似有潛力的港口僅作期權性投資 ? 全面提高港口的協(xié)同效應，同時通過市場營銷和電子物流等其它方式提高獲利能力 房地產(chǎn) ? 近期立足于蛇口和深圳地區(qū)，通過品牌和區(qū)域性的競爭優(yōu)勢確保獲利能力 ? 選擇性地保留或謹慎發(fā)展經(jīng)濟發(fā)展?jié)摿Ω叩某鞘兄械?